但如果换个角度看，我认为，这次关店，更像是一次着眼未来的主动调整。今天我们就从这 7 家门店说起，聊聊这次调整背后，可能意味着什么。
一、关店背后，是对消费环境变化的回应
先说一个背景。在几年前，宜家的大卖场本身就是目的地。周末，全家开车出城，逛店、吃肉丸、顺手带点家居好物，那是一种被很多人接受，甚至向往的生活方式。
但今天情况已经不一样了。消费决策变得更碎片、也更即时。很多人会先在社交平台看搭配、做功课，在手机上把方案基本定好，然后等货上门。
同时，消费者对购物效率的期待也在不断刷新。" 当日达 " 已不新鲜，" 小时达 " 也开始被更多人期待。
也正是在这样的变化下，宜家这次调整的逻辑，其实很聪明。在快速觉察形势的变化之后，主动调整，把资源转向更贴近当下生活方式的渠道和服务。
二、生长中的宜家，重点在改变什么？
宜家正把经营重心，调整得更靠近中国消费者的日常生活半径。
第一，是门店本身的变化。
在北京、深圳这样的核心城市，宜家计划布局更多体量更小、位置更靠近社区的门店。
无论是即将开业的北京通州商场，东莞商场，还是去年开业的深圳宝安商场，它们其实都在干同一件事：把宜家从一个低频的大卖场目的地，转化为一个更高频的 " 日常选项 "。
第二，是把钱更直接地花回消费者身上。
过去两个财年，宜家在中国做了超过 6.73 亿元的价格投资，带来五百多款更低价格的产品。
这并非简单的促销降价，更是一种长期策略，其基于规模优势，以及对供应链的持续优化，把效率真正转化为对消费者的让利。
另外，对家居这门生意来说，真正让人反复犹豫的，还在于，会不会选错与不合适。
所以宜家同步在做另一件事：降低家居决策的门槛。现在人们不用到店，在手机上就能用 3D，甚至 AI 工具，把自己的家先设计一遍。再决定怎么买。
而这套工具，正是从中国市场率先上线，随后被推广到全球三十多个市场。某种程度上，中国消费者的复杂需求，也正在反过来推动宜家的能力进化。
第三，是供应链和履约能力的升级。
宜家正在加速物流的自动化和智能化，也在和京东这样的本土平台，探索更深度的协同。
随着京东旗舰店上线，加上天猫、自有 APP 、官网和小程序，以及线下门店现在你买一只杯子或者一张沙发，至少有六种渠道可以完成下单，从下单到收货的效率，也比过去明显提升。
把这些动作放在一起看，你会发现这次关店，其实是为了把资源，集中地投向三件更重要的事：更立体、灵活的触点，更贴近中国家庭真实需求的家居解决方案，以及更强的数字化和履约能力。
而这，也正是宜家在中国持续推进的 " 生长 +" 战略所指向的方向。
三、结构调整后，宜家将更好服务中国
在当前的市场周期中，扩张速度依然重要，但企业能否在变化中稳住生意节奏，同样关键。
对宜家中国来说，这次关店，更像是在为下一阶段的发展腾出空间。
正如宜家反复强调，中国始终是宜家最重要的战略市场之一，它的目标不是简单地存在于中国，而是与中国市场、与中国家庭一起成长。
放到这次调整里看，这句话其实被翻译成了一个很具体的动作：当中国家庭的生活方式在变化，宜家也选择先改变自己。
所以，这次关店真正释放的信号，其实是一种 " 与中国同行 " 的长期承诺。至少现在，有一点已经足够清晰：通过这轮调整，宜家中国正在以更贴近当下生活方式的布局，持续靠近中国家庭，也更有能力，为他们创造长期价值。
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