文 | 沈素明
在今天的商业语境中，" 卷 " 这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从 "9.9 元咖啡大战 " 到 "7*24 小时待命 " 的种种内耗。
大多数人把 " 卷 " 视为一种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努力，都聚焦在如何 " 避卷 "：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛道。
但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史长河，会发现：" 卷 " 不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向成熟的必然升级。
所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。
从 " 避卷 " 到 " 用卷 "，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进化。
一、" 避卷思维 " 的根本错误：战略上的自我麻醉
当一家企业或一位管理者开始把精力集中在 " 避卷 " 上时，往往陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。
" 避卷思维 " 相信市场上有 " 不卷 " 的赛道存在。
你想想，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中那片宁静的 " 蓝海 "，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为你还看到海面下的暗流。
寻找 " 不卷赛道 " 的行为，是战略上的鸵鸟策略。
我见过很多成长期企业，他们把大量资源投入到寻找 " 小而美 " 的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地 " 转移阵地 "。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。
当企业把精力放在 " 寻找环境 "而不是" 建设能力 " 上时，实际上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。
许多管理者把所有的激烈竞争，都视为 " 内耗 " 或 " 资源浪费 "。他们看不到竞争激烈化背后的效率提升和创新驱动。
" 避卷思维 " 认为价格战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。
在竞争中，企业必须被逼迫着去思考：
1. 效率极限：我的成本结构是否还能压缩？
2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪些不可替代的价值？
3. 组织极限：我的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？
回想一下，如果没有智能手机厂商的 " 卷 "，我们现在使用的手机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体验的无止境提升。
将 " 卷 " 一概视为内耗，会错失在竞争中锻造组织韧性和技术壁垒的机会。
长期采取 " 避卷 " 策略的企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为 " 战斗力退化 "。
当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算、退守核心根据地。
这种防守策略，短期看是为了保住利润，长期看却是在给自己上 " 紧箍咒 "。因为放弃了与最优秀对手的直接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成 " 安逸 " 的惯性。
当真正的危机来临时，团队虽然 " 避 " 开了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅没有躲开 " 卷 "，反而把自己送进了 " 死亡隔离区 "。
所以 " 避卷思维 " 是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。
二、" 用卷 " 的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器
真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。他们的目标不是逃离 " 卷 "，而是将 " 卷 " 引导到对自己有利的轨道上，甚至主动设计 " 卷 " 的规则。
" 用卷 " 的第一步，是把被动的应对，变成主动的战场选择。
这要求管理者必须想清楚：我们不能在所有维度上都 " 卷 "，我们必须在自己能够创造长期优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。
·华为在 2G、3G、4G 时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度上 " 卷 "。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为用这种 " 卷 "，为自己建立了 10 年的技术护城河。
·小米初期，选择在供应链效率和极致性价比上 " 卷 "。它设计了一套新的商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无法适应新的速度和成本结构。
你看，这些企业不是被 " 卷 " 拖着走，而是通过选择 " 卷的战场 "，将竞争对手拉进了对自己有利的主场，并用自己最强的能力去降维打击。
" 用卷 " 的最高境界，是掌握规则制定权。
当行业被动进入 " 卷 " 的状态时，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己设定的标准来竞争。
这才是重点，" 卷 " 的规则制定权，往往通过以下路径实现：
1.产品创新定义新标准：例如，特斯拉通过定义 " 智能汽车 " 的新标准（软件定义汽车、OTA 升级、自动驾驶），使得传统车企过去 100 年的发动机、变速箱优势，瞬间降维成了 " 旧技术 "，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度上被动追赶。
2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了 " 内容分发 " 的规则，不再按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度从 " 内容生产量 " 转移到了 " 算法优化和用户黏性 " 上。
3.用户体验标准倒逼升级：任何一家以 " 极致客户体验 " 起家的公司，都是在告诉行业：" 过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按照我的高标准来做，否则就会被淘汰。"
你想想看，当所有人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，为所有人设置了新的竞争门槛。
" 卷 " 的残酷性，恰恰是其最大的战略价值：市场清理功能。
市场是一个生态系统，永远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的 " 僵尸企业 "。如果市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖慢整个行业的进化速度。
而激烈竞争的到来，就像一场突如其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。
对于有实力的企业而言，这不仅仅是 " 活下来 " 的问题，而是 " 趁机吃掉 "或" 提前锁定 " 龙头地位的黄金窗口期。
我见过不少优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业，提前赶出牌桌。
竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速淘汰的唯一通道。
" 用卷思维 " 的最后一块基石，是内生动力。
将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。
我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行 0 利润的恶性竞争，我认为 :" 这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到 0 利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有 20% 的优化空间。"
当危机来临时，不再有机会去讨论 " 要不要变革 "，而是必须 " 立即变革 "。这种被逼迫的进化，往往能让组织在 6 个月内完成过去 3 年都无法完成的迭代。
" 用卷思维 " 的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。
三、从 " 避卷 " 到 " 用卷 " 的转换路径：战略思维的根本转换
如果说前面所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。
它要求管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和规划未来。
停止那种对没有竞争的市场的幻想。
我们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：" 哪里没有竞争？" 而是问：" 在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍于对手的优势？"
·行动改变： 放弃那些 " 小打小闹 " 的试探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用户黏性。
·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付 10 倍成本才能做到的体验点。例如，不是多 2 个功能，而是让用户等待时间缩短 50%，这才是真正的红海优势。
" 避卷思维 " 最容易滑向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低原材料标准、压缩员工福利来 " 控制成本 "。
但是，这种削减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没有价值支撑的价格战泥潭。
" 用卷思维 " 要求：愿意在关键领域进行高强度投入。
在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态至关重要。
大多数企业的默认姿态是 " 防守反击 " ——等竞争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。
" 用卷思维 " 要求采取 " 主动进攻 " 的姿态：
·时机把握：在市场 " 卷 " 加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的最佳窗口期。
·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。
只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。
" 避卷思维 " 是典型的短期应付和应急式经营。把 " 卷 " 当作一个短期的困难，熬过去就好了。
" 用卷思维 " 则拥有长期建设的视角。
它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生存和发展的核心能力。
这要求管理者必须具备战略耐心。愿意为未来 5 年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花 2 年时间去搭建一套足以支撑 10 倍规模的高效组织体系。
最终的竞争，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。
四、" 用卷 " 的实战应用：将竞争压力转化为组织能力
当思维完成转换后，" 卷 " 就不再是威胁，而是企业内部进行组织进化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低成本地完成几项关键的组织升级。
激烈竞争是最好、最真实的人才试金石。
在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果导向的人，才会浮现出来。
·团队进化：在 " 卷 " 环境中，组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种 " 在激烈竞争中取胜 " 的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号建立，只能通过胜利来铸就。
·人才机制：激励机制、绩效评估、淘汰标准，都必须围绕如何在 " 卷 " 中获胜来设计。要奖励那些敢于在红海中开辟新航道的 " 征服者 "，而不是奖励那些只求安稳的" 守成者 "。
当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满足于 80 分的平庸产品。
" 用卷思维 " 的核心优势在于，它将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。
·创新驱动：当对手推出 A 功能，你的目标不是模仿 A，而是必须推出 A+B。这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从 " 可选 " 变成了 " 生存的刚需 "。
·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。
真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。
·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率提到 3 倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。
·生态构建：当主动制造 " 卷 " 时，就会吸引产业链上下游的优秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对手无法从外部攻破城墙。
从宏观角度看，" 用卷 " 是为了确立行业领导地位。
成熟的管理者会意识到，一个行业最终只属于 2 3 个头部玩家。通过主动 " 用卷 "，可以加速这一整合进程。
不是在等行业自然整合，而是在设计整合。
通过技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则。
这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高水平迈进。
五、征服者的时代
理解 " 从避卷到用卷 " 的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略转换。
卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功 " 避卷 " 的幸运儿，而是那些学会 " 用卷 " 的征服者。
我再次强调，必须立即开始以下三个行动：
1.
2.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争，而不是被动等待；
3.建设卷化能力：投资和建设在激烈竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。
我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维。
在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。
" 卷 " 时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。
