当大型银行依托资金和技术优势在金融科技领域扩张时，中小银行正加速聚焦 " 人 " 的突破，寻找数字化转型战略的 " 核心推动者 "。
值得注意的是，" 海选 " 成为不少中小银行引才的重要方式。例如，郑州银行近期在官方渠道发布首席信息官 " 海选 " 公告，面向社会广纳贤才。
同时，内部提拔、跨机构引入也是中小银行选才的重要途径。据记者不完全统计，今年以来，辽沈银行、北京银行、长安银行、广州农商行、北京农商行、浙江农商联合银行等多家中小银行的首席信息官任职资格获监管核准。其中，2025 年 9 月 10 日，辽宁金融监管局正式批复温更的辽沈银行首席信息官任职资格。温更由此成为辽沈银行成立以来的首任首席信息官。
苏商银行特约研究员薛洪言表示，银行设立首席信息官的核心原因，是应对数字化转型的战略紧迫性，尤其在当前技术革命与市场变革深度交织的环境下，信息技术已从 " 加分项 " 变为 " 生存基础 "。首席信息官的设立有助于打破技术与业务 " 两张皮 " 的困局，从全局视角统筹技术研发、业务落地与价值转化，避免技术投入沦为 " 无效基建 "。与此同时，日趋严格的监管环境也对银行的信息系统合规性、数据安全性提出更高要求，首席信息官需牵头构建符合监管标准的技术框架，确保业务创新与风险防控同步推进。
" 补位 " 科技核心人才
在银行首席信息官选聘中，" 海选 " 模式因能打破内部人才局限、精准对接转型需求，成为中小银行的选择之一。
以郑州银行为例，该行微信公众号发布首席信息官 " 海选 " 公告，面向社会公开纳贤，其要求极具针对性——需具备国有大行、股份制银行或头部城商行或农商行总行信息科技条线负责人经验，对大数据、云计算等前沿技术有洞察力且有落地成果，同时需满足 6 年以上信息科技工作的资历条件，其中任信息科技高级管理职务 4 年以上并从事金融工作 2 年以上，年龄原则上不超过 52 周岁。
不同银行的 " 海选 " 需求更显差异化。
上饶银行则将目光锁定 "80 后 " 高知人才，强调候选人需深刻理解数字化转型战略并推动落地。
厦门国际银行则在今年年初启动选聘，聚焦信息系统研发与技术管理的统筹能力，关注应聘者的跨机构或基层相关经验。该行表示，具有基层工作经验（分支机构工作 1 年及以上），具备两个及以上职位历练经验（跨部门或跨分行、总分行），具备市场营销、授信审批、风险管理等条线管理经验者优先。
薛洪言表示，中小银行以海选方式招聘首席信息官，往往是因为内部缺乏既懂技术又懂业务的复合型高管人才，通过公开选聘可吸引来自大型银行、金融科技公司等背景的专业人才，快速导入先进经验与创新理念。此外，" 海选 " 过程也有助于银行更清晰地识别自身短板与转型需求，同时外部人才的引入还能在一定程度上打破内部利益格局，为跨部门协作和流程重构注入新的改革动力。
除了通过 " 海选 " 向社会广泛吸纳人才外，内部提拔也是重要途径。例如，北京银行首席信息官明立松在北京银行任职多年，曾担任该行信息科技管理部总经理，系统运营中心党委书记、总经理等职。
首席信息官如何更有为
从数据维度看，近年来，中小银行对金融科技的投入力度与布局速度正持续提升，数字化转型的 " 主动性 " 显著增强。即便面临盈利承压，中小银行仍在咬牙加码科技投入。
中小银行互联网金融（深圳）联盟发布的《中小银行数字金融发展研究报告（2024）》显示，2024 年，有 28.57% 的受访中小银行，将金融科技投入占总营业收入的比重提升至 5% — 10% 区间；若以 2% 作为金融科技投入的基础门槛，2024 年超八成受访银行达到标准，增超 5 个百分点。
进入 2025 年，中小银行的转型需求更显迫切，监管导向也更为明确。
2022 年原中国银保监会发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，明确 " 到 2025 年，银行业保险业数字化转型取得明显成效 "。这为行业划定了关键时间节点，也让中小银行意识到加紧 " 补位 " 科技核心人才。
此前部分中小银行存在首席信息官岗位空缺或由非技术背景高管兼任的情况，导致科技战略与业务目标脱节，如今 " 补位 " 成为必然选择。
对中小银行而言，设立首席信息官的优势显而易见：能集中资源推动数字化转型，快速补齐技术短板，在服务县域或下沉市场中构建差异化优势；但劣势同样突出——资源有限，难以承担高昂的科技投入与人才成本，吸引和留住高水平首席信息官的难度大，易出现 " 培养即流失 "，且内部传统业务思维若固化，还会阻碍首席信息官战略构想落地。
实践中，部分中小银行首席信息官仍面临 " 巧妇难为无米之炊 " 的困境：在制定科技战略时，盲目跟风大型银行追求 " 大而全 " 的数字化布局，忽视自身资源与能力限制，导致战略落地受阻。
如何让首席信息官真正发挥作用，成为中小银行数字化转型的关键？招联首席研究员、上海金融与发展实验室副主任董希淼给出了具体建议：
一是 " 内部造血 " 与 " 外部引智 " 结合。一方面，可以鼓励内部技术骨干到业务一线轮岗，鼓励业务骨干学习技术思维，培养自己的复合型人才。另一方面，可通过 " 海选 " 等方式从外部引进经验丰富的人才，并积极与金融科技公司合作。
二是明确权责，高位赋能。首席信息官必须是银行高管团队的一员，可由副行长兼任，必要的情况下可以进入董事会，深度参与战略决策，而非仅仅是技术条线负责人。
三是聚焦特色，差异化发展。中小银行发展金融科技，不应盲目追求 " 大而全 "，而应聚焦本地市场和地方特色产业，走 " 小而美 " 的差异化路线，提高投入产出比。
四是小步快跑，务实渐进。中小银行数字化转型非一蹴而就，不可 " 一键复制 "。应从痛点和焦点入手，选择投入产出比高的项目快速试点，用小成功证明价值，再逐步推广。
