长期以来，行业陷入"三重扭曲叙事"：将专业复杂的风险管理简化为"暴利捷径"，把终身保障契约降维成短期金融产品对标，放任"收割式营销"取代客户价值创造。这种背离保险本质的异化发展，既违背企业经营规律，更透支市场信任根基。
可以说是非常的拧巴了。
拧巴，其实就是自己给自己打了个"死结"，也就意味着，小打小闹的小修小补，不但可能解不了这个结，甚至还会越来越紧。
所以，忘掉既有的，重造、再造，甚至另起炉灶，才是解。
对于如今的专业中介行业而言，破局关键在于通过专业化再造、数字化引擎、组织韧性构建，重塑组织基因，重构中介定位，将中介机构视为真正的企业实体而非销售管道，用精益管理取代机会主义，方能锻造出有组织、有战斗力、有价值、有韧性，健康且持续生长的新中介。
在第六届"今日保·保险中介峰会"的圆桌论坛4环节，围绕"价值重塑、分布式协作与可持续增长"这一主题，飞书保险行业总监高有为、爱连健康创始人&CEO光新臣、加保科技董事长吴军畅谈了如何适应数字化新时代，如何进行价值重塑，找到可持续增长的新逻辑、新引擎。
分子实验室创始人刘扬主持圆桌论坛。
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-Insurance Today-
一定要从过去的渠道模式
转向平台模式
未来中介是一个很重要的方向，但中介的核心问题、核心痛点，包括主要矛盾到底是什么？只有找到关键的核心痛点，就是主要矛盾，并将其解决掉，中介才能真正拥有未来。迎接数字化时代，要怎么做才能适应下一个周期的机会？怎么做才能更好地帮助基层团队和保险公司渡过这个艰难的过程，与客户同频共振？
关于中介真问题、假问题，我也经常思考。
这个行业昨天、今天、明天的本质是什么？作为一种业态，它在生产力发展史上是什么样的？发达国家的模式在今时今日的中国，是完全借鉴、洋为中用、还是会有新的变化？或者现在讨论的问题是不是存在历史的特殊性？
我认为存在历史特殊性，一是改革开放的红利，高速发展；二是在行业高速发展的过程中，在行业不成熟的阶段遇到互联网的崛起，互联网带来了消费民主，网上消费者的声音可以在24小时之内毁掉一个品牌。
对此，保险行业是不是做好了预见和准备？保险行业以预测未来风险，防范不确定性产生的损失为立业之本，但在行业发展上是不是真的预见到了自己的风险，尤其生产力方面的风险？
以我25年的观察，其实并没有做得很好。
今天遇到的困境叫"穿越周期"，周期一定存在且有其原因。近三年我们做了"保险行业数字化营销调研"，覆盖了60家公司，财险比较少，主要是寿险主体公司和中介公司，三年连续定量调研，包括上市公司、新公司、快公司、慢公司，可以看到大家都在焦虑，共同的焦虑点在哪儿呢？
随着互联网带来的消费者线上化这个不可逆的趋势，五、六年前开始，中介公司就已开始集体杀入自媒体，而主体公司则反应较慢，这两年才开始重视自媒体，自去年起，主体公司开始成建制地进入短视频，到今天直播开始慢慢出来了。
但在这个过程中出现了大量问题，几乎每个直播都经不起仔细推敲，如果监管哪天说每个必须把直播回放留档、必须规范，那么几乎所有的直播都会立刻、全部消失，这就是风险。
但在这个过程中，也看到非常可喜的现象，两家中介公司明亚和大童的自媒体发展迅猛，且有三个共同特点：
一是非常踊跃鲜活；二是表达力非常强；三是非常前沿。
十几年来我观察到中介的特点、优势是"小、快、灵"。中介体量小，但行业的创新变化，包括最近AI应用，很多都是中介率先尝试，这是以前没有的。
以前的创新是从主体公司、顶部的总公司开始，由IT、创新业务开始琢磨研究，再一点点往下推。
而在中介则是由草根、经纪人开始由下至上的创新，野火烧不尽，这种野草非常有生命力，小、快、灵，而不是像传统决策模式一样、有95%把握才往下推，这为行业带来鲜活、蓬勃的生命力。
那么中介行业的问题在哪儿？
一是我们有没有把"风险意识"用到自己的生产关系发展上；二是中介不应该只站中介业态，经代、中介自己、200多万代理人都是中介，要把这个群体囊括起来看。
这个群体要有生命、愿景、价值观，否则是一盘散沙，会被行业无视。保险行业有5万亿的体量，而中介才几千亿。香港虹吸了内地的保费吗？去年内地保费才600多亿，它更多虹吸的是信心而不是市场，信心没了就麻烦了。
所以，今天的问题，一个是信心，一个是周期。
我们要思考的是什么？宏观层面看行业以外，微观层面看营销员个体，自上而下，每一个层面都要看。除了琢磨各种各样的创新之外，回到原点，要看基本功到底有没有真真正正地做好，点滴的基本功做扎实了，就不需要为创新而焦虑，这个群体就不会有大风险。
主持人提到"主要矛盾"，这确实契合当前形势。过去几十年，个险营销以及中介寿险业务更多面临的是经营层面的问题，即如何做好业务、带好队伍。
后疫情时代，中介寿险业务的核心矛盾已经发生了转变。
关键在于，今天中介寿险的商业模式究竟是什么？过去二十多年中国保险市场的蓬勃发展，很大程度上依赖于两大红利：
一是人口红利；二是保险知识的不对称。
在这样的环境下，渠道模式才具备其效益和市场空间。
今年以来，通过与众多中介公司、寿险公司高管交流，我得出了一个阶段性结论：
当前的队伍必须从过去的"渠道模式"转向"平台模式"。
渠道的存在价值依赖于行业红利和信息不对称。当人口红利消退，经过二三十年的市场教育，尤其在主要城市，当医疗险、疾病险甚至年金险逐渐普及后，单纯的渠道价值就大幅削弱了。
回顾改革开放历程，各行各业都经历过类似阶段，保险行业相对幸运，这个转型期直到今天才真正到来。
近期"报行合一"成为热点话题，但我认为，不应将当前困境简单归因于此。即使没有"报行合一"，行业也必然要面对这一核心挑战。
因此，现阶段的主要矛盾在于从经营模式向商业模式的转型。
中介业务包含财险和寿险两块，其商业模式有本质不同：
财险提供的是年度服务交付，而寿险则是长期服务承诺。
在寿险红利期，可以借鉴财险的渠道玩法，依靠高佣金驱动销售。但如今市场环境已变，这种转变并非由政策驱动，而是市场发展阶段使然。寿险的本质是为客户提供长期服务和规划，如果固守渠道模式，将难以真正满足客户需求。
我们观察到，近几年许多区域性中小中介公司发展迅猛。特别是今年，与我们公司合作的不少小型经纪公司，仅有一两百人规模，却能实现数十亿的保费。它们的核心特点在于：
并非沿袭传统中介的渠道模式，而是构建了自身的平台。
其平台能力主要体现在两点：
一是建立高效的销售平台。
传统方式依赖培训提升代理人专业技能，通过活动量管理促成保费成交和业务增长。这种模式效率较低，缺乏标准化且难以快速复制。
如今，具备科技属性的创新中介公司，通过数字化平台，对客户获客、初次接触、转化、跟进及后续服务进行全流程管理，使得新代理人经过短期培训即可开展业务。这标注着中介公司正从依赖渠道的商业模式，转向通过平台赋能销售端的新型组织。
二是打造高频服务粘性。
保险本身是低频服务，如何围绕交付给客户的服务端叠加高频服务以增强客户依赖？其它行业也在创新，比如链家从低频的房产交易延伸至高频的家政服务。
今天我们在客户端怎么做加法，中介作为渠道，需要思考的是：是具备平台能力的渠道，还是仅剩渠道能力的渠道？现阶段，我们需要深度思考的不是经营模式的修补，而是商业模式的彻底转型。这不是"报行合一"带来的压力，而是中国保险行业已进入新发展阶段的必然要求。
过去谈生产力，就是新的技术带动生产力，提效降本。现在我认为生产关系也非常重要。现在这个时代，新型生产关系应该是什么方式？
首先我认为，在新的周期，组织力更重要，特别是中介本身就是个组织。不会因为AI来了，一个个经纪人就变成超级个体。
中介机构每天要面对大量的C端客户，成交、服务，这是周期非常长且复杂。保险经纪人要事无巨细地规划，服务好客户，还要育成团队，这是非常有挑战性的事，对组织的要求比以前更高。
再一个，数字化时代，和用户的交互界面变了，我们要适应这个形势。有了新的生产力工具，客户获取信息的能力非常强，客户的基本素质也提高了。那么我们的生产关系和组织怎样适应新的社会变革？请有为聊聊。
不管是代理人、个险渠道还是中介渠道、网销渠道，大家面对的问题都不一样。我们从过去粗放式发展模式一定会转到专业化模式，代理人队伍从2012年到2019年有个高峰期，从200万到900多万，现在又回归到200万。
但网销渠道增长很快，在这个过程中，我们看到生产关系和生产工具也在不断变化，保费收入在持续增长，但面临的挑战也越来越大。
我们最大的变化是在于，用户整个交互界面以及使用的工具不一样了，最开始通过留资方式或者朋友圈，通过邀约、拜访的方式做线下。
现在不再是这样，流量经济时代，我们的流量从哪里获取？获取之后如何留存？留存之后如何经营这部分流量？经营信息是很关键的一步。
过去通过理财方式卖险种增长很快，未来会回归保障，在回归过程中，能不能以更好的方式经营和留存客户是现在要考虑的问题。这两年变化很大，从科技角度来看，互联网也经历了两个时代，2010年之前是是PC互联网时代，2011年之后是移动互联网时代。
字节跳动就是成立于移动互联网时代，如今是全球最大独角兽，为什么这家公司能够从原来的几十人、几百人到现在全球有17万员工，覆盖150个国家，其实和生产工具的使用有很大关系。
回过头来看，行业的发展、组织的发展一定要有优秀的工具承载组织文化和组织落地。那么我们能提供什么样的价值很关键。
两家保司已经在深度使用飞书产品，优秀的代理人团队长在管理自己团队时，日常协作、新人培训、招募以及晨夕会时也会使用飞书。
科技发展过程中，最快速的是让工作效率能有新的提升。
今年之前，DeepSeek大火之前，AI并没有深入融合到我们生活中。从组织角度讲，是不是AI会替代一部分人的工作？事实上，在C端和B端，AI发展历程差距还比较大。C端现在到了比较火爆的阶段，但B端还处于马拉松开始阶段。
举例，C端问DeepSeek，美国现在关税大概是多少？它能很明确地告诉你。
但如果问DeepSeek，上个季度名单中的哪个代理人做得比较好，同比增长了多少保费收入，以及这个险种应该怎么去卖，重疾和年金险的服务怎么样？
这些从B端角度看非常专业的问题却无法得到答案。
从个人知识库的建设到大模型，与B端企业和大模型之间差别非常大。
从C端角度来说，打开互联网端口上传本地文件就可以实现，但在B端不是这样。在一个组织中一定是分人、分权，总监层面与团队长、代理人看到的权限肯定不一样，服务也是这样，如何对这部分进行分类很关键。
最好的方式是短时间赋能代理人，从招募到培训新人，有个完整的体系协助代理人，不管是数字人的分身还是AI问答方式，问任何问题，都能准确地给出答案，这些对日常专业度提升或者回复客户问题整体效果非常好。
怎么去做？就是建立一个企业级知识库，这能助力组织快速发展。
我们采访过一些公司的代理人团队，对于一线来说，最大的痛苦是什么？
招募越来越难，留存也越来越难。
难的原因是专业度的问题。
比如，参加晨夕会，早会时把学习内容用手机录下来后通过微信群让大家学习，那么代理人不太可能私下把2个小时的视频再看一遍。
十年前能够把音视频变成文字，现在大模型解决的问题是把语音转文字之后再变成总结。
对代理人来说，他要解决的问题是，把2个小时培训会中非常关键的5分钟总结告诉他就行。
未来我们会通过科技手段或者AI方式真正赋能于管理层或者一线，快速地解决产品、服务以及费率相关问题。在这个过程中，我们科技的角度会有很多经验可以分享。
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具体的路怎么走，就需要多尝试多试错
尤其是低成本的尝试
问题找出来了，那么我们的解决方案到底是什么？也许这个解决方案还在过程中，也不见得很完善，但希望它落地并在目前阶段不断实践。
"产说会"是生产方式的巨大变化，在此之前，保险行业让不管是中介公司还是主体公司，都是给产品、给政策、给培训，驱动营销员自己去卖。
"产说会"则是公司和营销员协作去完成一场销售，从此诞生的是公司与个体的协作方式。
这催生了保险行业生产力的变化，越来越多的保险公司和中介公司开始有意无意地考虑，市场变了、消费者变了、情况变了，生产力提升方式是不是也要变？于是让代理人独立去做业务，变成了公司协助代理人，两方面一起合作，这是生产力、生产方式最大的变化。
我们看到了这个趋势，于是帮保险公司做数字化转型的咨询。我们的能力分为五级：道、法、术、器、用。
"道"是看行业为什么而生的独特价值定位和取向；
"法"是生产方式、商业模式；
"术"是看到底销售怎么变、有什么不一样以及如何优化；
"器"，就是在这个基础上再去研发系统、工具；
"用"，就是要在实践中实现商业价值。
从这个逻辑上，再来看有哪些技术可以满足。
这里我想和大家分享的一个点是，千万不要说有了AI，有了先进技术可以如何、如何创新，这个方式在数字化创新中一定失败。
正确的方式是，对于业务的痛点、难题和困难，有哪些技术、如何解决，"从业务到技术"这条路，才是实现数字化价值的方式，而不是反过来。
我们就是带着这个思维成功地做了第二个产品，就是"视频工厂"，帮助代理人快速生成短视频，这不仅是应用AI技术的小工具，更是一个平台。
一是个体赋能、提效，改变营销员自己写、拍、剪、投的手工作业方式，不再一分钟视频花2个小时的低效，还可以保障代理人讲解产品、服务等不出错；
二是作为打破公司壁垒的穿透性工具，让公司生态如养老社区、专家、陪诊等从公司最顶层直接达到A端甚至穿透到C端；
三是以各样方式帮助营销提效，比如公司与个体的协同、全国统一步调的营销战役，是全新的、高效的现代化营销玩法。
这个产品已在30多家保险公司总部、中介公司总部自上而下落地。
对于中介业态，让保险公司的产品、服务品牌可以通过这个平台直接到C端。经代公司的营销员在向客户宣传产品时不会没东西可讲，不会讲错，也没那么高的成本，这才是真正的降本增效。
就是用技术来解决穿透的问题，解决合规的难题，解决批量化、大规模、低成本、快速复制的问题。这也是为什么保险公司的总部和经代公司的总部愿意采购它的原因。我们希望这个产品能用在更多的地方。
客户有两个来源，一个是公域，一个是私域。
所以，我们的产品布局和经代公司是一样的，要解决的不是一个点，而是一个链条，客户从哪里来，如何留得下，如何转化整个链条，这也是我们创业十几年一直不需要融资的原因。希望加保关于产品和服务的思考，能帮大家解决点问题。
当前市场虽然不乏赋能保险销售端的技术和算法能力，但为何中国尚未出现现象级的寿险销售平台？保险公司、中介公司为何未能实现这一突破？我认为核心难点在于知识库的构建。互联网行业虽有技术和算法能力，却缺乏保险行业深度、专业的销售知识库。
未来3-5年，要在寿险行业建立强大的销售端能力，要解决几个关键问题：
第一，精准用户画像与标签体系。各家公司需要建立最精准的用户画像和标签体系。
第二，场景化销售匹配。针对不同画像的客户，如何将销售场景、匹配产品高度对齐，从而赋能代理人。保险行业在代理人培养和保单销售环节，一直缺乏标准化能力。能够快速建立这种标准化销售能力的企业，将实现规模化发展。
我认为，这件事最适合的推动者应是中介而非直营保险公司。如果直营保险公司完全具备强大的销售端能力，中介的存在价值就会减弱。
因此，中介在寿险领域的未来增长，必然来源于其提升代理人销售效率和销售能力的核心价值。过去的销售能力提升聚焦于专业知识，而今天的销售能力提升，则必须通过平台化和系统化来实现。
我们更应该关注解决客户端的根本问题。我曾询问多位年销售额过亿的资深绩优代理人：
"你的客户为什么还需要买保险？"
我拥有16年个险从业经验，其中14年带领个险团队，高峰期团队规模达四五千人，曾位居全国前列。但我遇到了无法突破的天花板，感觉陷入"因为我要卖保险，所以客户要买保险"的"死循环"。这正是我选择创业的初衷——希望解决这个问题。
客户购买健康险、养老保险或理财产品的真实目的是什么？真的是为了得癌症后获得赔付？或仅仅为了晚年有钱？或者比拼保险产品的理财收益？我认为并非如此。客户购买健康险的核心目的，是希望在患病后获得完整的健康解决方案。保险公司的金融赔付仅解决了"钱"的问题，未能解决"钱+医疗服务"的整体需求。
客户购买养老保险的目的，是为了晚年享有高品质的养老生活，钱是基础，养老服务才是核心需求。客户购买大额理财产品的目的，往往是为了资产配置与传承，而非与银行单纯比较收益。
过去在客户端能力建设上，高手们探讨的多是"如何卖保险"，而非"如何有效服务客户"。人寿保险的本质，最终还是要回归到解决客户的真实问题。
我们创立爱连健康，正是希望通过"保险+服务"、"保险产品服务化"的方式，使代理人或保司能够通过"保险+服务"方式更顺畅地销售保障。通过实践我们的结论是，当前阶段必须高度重视客户端的整体服务能力，用高频服务叠加低频保险服务，为客户提供完整的解决方案。
如果从价格角度来说，飞书是所有竞品中价格最贵的，但不管是水滴、元保、江泰的头部中介机构会买飞书的产品，因为有个本源的问题，头部机构在整个管理和发展过程中依然要解决一个最根本问题，就是组织如何系统打通。
如果前面看到的产品更多的是协同工具，我们更多的则是组织工具。
有一位董事长讲，他一直有个理念，要把每年12件大事拆解到每天"今日事今日毕"。过去的模式是，原来系统中大家每天填日报，他把目标拆解，匹配到不同层级，中层到一线每个员工，他们的日报内容希望和他匹配。考核则又是一套系统。
他发现这三件事儿，在过去的信息系统建设中不太可能实现，目标拆解了，但写的日报和目标拆解没有关系，考核和他写日报也没有关系。最后的结果是，大家的考核依然是基于主管方式去做，是没有任何数据支撑。
过去上网方式，信息获取是通过门户网站或搜索。移动互联网来了之后，用"头条"打开任何一篇文章，95%不是搜索出来的结果，而是推送出来的。所以，我们当时就在开始做算法，在产品设计过程中打通整个系统，而不是工具建设。过去是没有解法的，现在时代不一样了，AI之后，开会讨论的问题，待办是什么，谁需要解决这个问题，只需要问一下AI就可以。
为什么能做到？建立整个支护体系很有必要，支护体系由两部分组成，一部分是"稳态系统"，一部分是"敏态系统"。
稳态就是传统意义上承保理赔相关的数据系统，还有一部分是敏态，就是经验数据。很多优秀代理人有非常多的经验，怎么复制？卖同一款产品为什么他卖得好？因为他有的经验在系统中是没有的。
他的经验能不能够传承，赋能其他代理人学习，这个过程很重要。
所以，我们认为，在日常工作过程中，无论是优秀代理人的分享还是沟通内容，留存下来之后能快速帮助新人入职之后学习，这个过程是很重要。
任何组织发展过程一定离不开工具的变化，从最开始信息系统去做，现在通过数字化去做，到了数智化时代，数智化前提是有敏态的工具才能够实现。
未来AI会大有可为，但这个过程，不可能跳跃过去，只是从原来的线下变成线上，线上变成信息化，信息化变成数字化，直接跳到智能化。
但每一步过程我们是要走过的，不太可能像过去日常写作过程中进行分享，通过录一个视频、分享一个Word文档，分享一个PPT，这怎么去传承？
所以，还是要建立一套体系，有数字化，具备基础之后，最后才实现这个AI的结果。
那天我问了AI一个问题，和今天的开会有点关系：中介行业很麻烦，很多人在反思过去我们哪些做错了，很多人在探究我们未来要怎么做。我问了一个禅宗的禅师，我们有这么多问题，你给我解答一下。AI就回答了三个字"吃茶去"，所以，我们不要想过去的事情，也不要想明天的事情，就把今天的事情干好，明天比今天再稍微进步一点点，慢慢地，大家会觉得那些过去、未来的东西都不重要，我们就活在当下，也希望朋友们加强合作，大家共同度过周期，未来一定是非常美好的，我特别相信中国的保险市场未来的价值，或者它的体量远超过今天能看到的情况。
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