文 | 窄播，作者 | 麻花
不出意外，2026 年运动行业将诞生继耐克、阿迪达斯、lululemeon 之后，第四个营收超百亿美元的单一运动品牌。只不过，它不是被中产们抢破头的昂跑，不是安踏旗下的任意一个品牌，而是过去几年对中国消费者来说，过于低调的 New Balance。
根据 CNBC 的报道，New Balance 在 2025 年的销售额达到了 92 亿美元，同比增长 19%。在 2020 年时，它的营收还只有 33 亿美元。过去 5 年内，它规模增长 1.8 倍，年复合增长率超 20%。按照这个态势，它 2026 年的营收很有可能超过 100 亿美元。
如果要对这种增长态势的含金量做个解释，那就是，和它差不多体量的品牌，增速远不及它，比如正深陷危机的 lululemon，以及刚被开云放弃、被安踏接盘的 Puma；而和它有等量增速的品牌，体量又比它小一大截：亚瑟士 25 年的增速为 19.5%，但它才刚刚跨过 50 亿美元的规模门槛；昂跑倒是在 25 年增长了 30%，但它的体量还不到 40 亿美元，且 26 年第一季度的同比增速已经放缓到了 14.5%。
只不过增长故事背后，最重要的似乎不是它做了什么，而是在一个同行都换着花样做各种尝试的大环境下，它没有乱做什么。
趁耐克的虚，复自己的古
New Balance 过去几年的悄然壮大，首先源于耐克过于激进的 DTC 改革腾出了渠道空间。
疫情期间，在前 CEO John Donahoe 的主导下，耐克大力削减批发渠道，想要通过自有网站和直营门店来提高利润率和对产品分销的控制力。这种做法等于将它在 Foot Locker、JD Sports 等零售商门店中的黄金位置，拱手让给竞争对手。
New Balance 就是在这时候「趁虚而入」，加深了批发商们的关系。当然，同样抢着挤上耐克腾出来的货架的，还有昂跑、HOKA、Brooks 甚至阿迪。
New Balance 持续增长的另一个原因，则是它没有为了卖出更多的商品，去损害自己的高端形象。
根据 New Balance CEO Joe Preston 的说法，过去五年，公司产品的平均售价提高了约 30%，这部分源于它在分销和折扣方面采取的谨慎态度——无论是耐克、阿迪还是 lululemon、安德玛，它们都因为库存问题而不得不对一些商品采取高折扣，但 New Balance 一直严格控制自己在折扣渠道出现的身影，也更谨慎地管理库存。
维持高端的另一个原因则可能来自于，当运动鞋服的供应链早就奉行全球化时，New Balance 是唯一一个在美国和英国拥有自有大规模生产线的主流运动品牌，它在美国的新英格兰地区有 5 家运动鞋工厂，另有一家开在英国的 Flimby，即使这些工厂的产能只占到 New Balance 整体销售额的一小部分，它依旧可以凭借「英美产」的形象，将高端定位做得更牢靠。
New Balance 能够迅猛增长的另一个关键点则在于，它把握住了 Z 世代掀起的复古风潮。
作为一个有 120 年历史的老牌运动鞋，New Balance 在产品上有足够的历史积淀，比如它 1976 年推出的 320 跑鞋曾被跑步领域权威杂志《跑者世界》评为「世界第一慢跑鞋」， 1982 年诞生的 990v1 则是全球首款售价达到 100 美元的运动鞋。
因为在当时处于前沿的工艺和舒适度，990 还一度成了苹果创始人乔布斯生前最爱穿的鞋——为了强调 990 的不计成本和尖端科技，New Balance 还出过一个印象深刻的广告文案，「如果以 1000 分制来衡量，这双鞋可以打 990 分（On a Scale of 1000, this shoe is a 990）。」
但足够悠久的历史底蕴也曾让 New Balance 受尽嘲笑。10 年前，它被调侃是 「三四十岁的中年白男才会穿的鞋」，或者「只有爸爸才会穿」的老爹鞋。外界一度认为它的品牌形象正在逐渐老化，就连美国潮牌设计师、后来加入 New Balance 的 Joe Freshgoods 也提到过，他周六早上走在路上，「会看到白人老头穿着 New Balance 在修建草坪」。
转机出现在 2018 年，巴黎世家 Triple S 掀起的「老爹鞋」风潮，不仅让诸多奢侈品牌争相跟近，多款运动鞋也成为了年轻人和时尚人士的心头好，New Balance 则成了这股风潮中意外的受益者之一——作为一个有百年历史的运动鞋品牌，它拥有足够厚的产品库，能从中找到各式各样的复古款式。这些款式在部分人眼里可能是老土过时、老爸专属，但对 Z 世代的人来说，那是他们从未见过的款式，与其说是运动单品，不如说更像时尚宣言。
根据《经理人月刊》的报道，发现 990v4 这样的运动鞋正频繁出现在 Ins 潮人的穿搭中后，New Balance 迅速和纽约潮牌 Aim é Leon Dore（ALD）的创始人 Teddy Santis 合作。Santis 从 New Balance 的档案库了挖出了 80 年代的篮球鞋 550，在保留鞋子怀旧特色的同时，为它注入纽约街头元素，让这双早已泯然于众的鞋再度翻红。
此后 New Balance 有了自己的复古潮流打法：从产品库中选择合适的商品——内部再次研发或者同潮流设计师合作——结合时尚 KOL 的穿搭和社交网络营销，让它的多款复古运动鞋再次走红。
与此同时，New Balance 还做出了一个「违背祖训的决定」——签代言人。上世纪 90 年代，它曾有一个著名口号是「无人代言（Endorsed by No One）」，本意是强调品牌更专注产品本身，而不是靠明星代言人来推销产品。
但当利好自己的风口摆在眼前，而各个竞争对手的发声方式又花样百出时，New Balance 显然不能再像以前一样低调了。它的 CEO Preston 提到，公司之所以能脱颖而出，并从竞争对手那儿夺走市场份额，关键就在于团队专注于无论何时何地「保持在消费者面前」。
只是它在市场营销上没有耐克和阿迪达斯那么充足的预算，这让它反而能像曾经的耐克一样，专注和那些尚未彻底成名的「潜力股运动员」建立联系。
2018 年，New Balance 签下了当年还只有 14 岁的可可 · 高芙，后者 23 年拿下了美网女子单打冠军，又在 24、25 年相继拿下法网女单冠军，成为了继小威廉姆斯之后，美国女子网球界又一耀眼明星。高芙曾告诉《福布斯》杂志，New Balance「是第一个愿意把宝押在我身上的品牌，我格外感激和珍惜七年的合作时光」。
此后 New Balance 又在 23 年 2 月「押宝」棒球运动员大谷翔平。当时大谷还没有签下 MLB 历史上的最大合同，转战道奇队后，他穿着 New Balance 迎来了自己职业生涯的高光时刻，也让粉丝掀起了对大谷相关产品的抢购热潮。
此外，New Balance 还签下了英超阿森纳球员布卡约 · 萨卡、奥运会短跑金牌得主悉尼 · 麦克劳克林、NFL 布法罗比尔队的四分卫乔什 · 艾伦。这些运动员并不是严格意义上的体坛顶流，却在各自的专业领域独树一帜，有一群忠实拥趸。这反而让 New Balance 建立起了既没有脱离专业运动、又在生活方式上有种「懂的都懂」的精英品牌的基调。
对复古潮流的把控和对精英运动员的押宝性选择，都成了 New Balance 产品销量的推动剂。
根据潮流商品平台 StockX 的统计，2021 年 -2022 年，New Balance 的交易量增长了 200%，其中 550 的交易量上涨 20 倍。到了 2023 年，消费者最痴迷的 16 款复古鞋和跑步鞋中，New Balance 占了 5 款。
美国市场研究公司 Harris Poll 有一个《Z 世代品牌追踪报告》，会根据 Z 时代消费者对品牌的认知度、忠诚度、购买意愿和好感做季度更新的榜单，25 年 2 月，New Balance 超过诸多同行，登上了榜首。
一个没有「乱来」的非上市公司
回头来看，New Balance 的增长步骤，看上去并不是什么奇思妙想。相反，它更像是中规中矩、守好本分地稳步向前推进，没有过于激进的扩张，也没有天马行空的夸张跨界。
比如在诸多同行都巴不得往时尚上多靠一分的时候，它一边也在时尚化，同时又保留了作为一个慢跑鞋品牌的专业操作。去年秋天，New Balance 推出了一个尺码不匹配的跑鞋计划，可以让那些双脚尺码不同的跑者，订购左右脚不同尺码的跑鞋，甚至只订购单独一只鞋，这项计划最先在它美国工厂生产的 Fresh Foam 1540v4 上试水，尽管还不知道后续是否会推广到其他型号上，但已经让它在运动鞋领域变得足够独特。
再比如，当很多品牌都迫切希望从某个固定市场获得快速增长时，它还努力维持着各区域市场的均衡发展。综合 Preston 过往的分享，New Balance 有 1/3 的销售额来自美国，2/3 来自美国以外的地区，而在 2025 年，它在这两个地区分别实现了 20% 和 30% 的同比增长。反观对手，lululemon 正因为过度依赖北美大本营而找不到更多增长动力，耐克也因为它过往的增长重地中国市场预期不佳，而备受华尔街分析师挑战。
过去 5-10 年，为了给投资者交出一份满意的高增长，有太多运动品牌上市公司都或多或少留下了增长后遗症：阿迪达斯因为和 Kanye West 的合作成了潮鞋一霸，也因为和后者的解约风波一度库存高企；耐克基于对 DTC 改革的矫枉过正丢失了批发渠道的货架，又在经典款上的吃老本而新爆款贫瘠；lululemon 用扩品类和扩人群换来了高增长，随之而来的是品牌形象的逐渐平庸；就连炙手可热的昂跑，外界也有声音认为，是它离生活方式化太近，离专业跑鞋的初始定位太远，才出现了近期的突然换帅。
只不过，New Balance 仍有一个隐藏风险。它 25 年在全球新开了 80 家店，目前尚不清楚这些门店是完全的自营门店，还是开在零售合作伙伴店铺中的「店中店」。但在帮助 New Balance 提升品牌形象、展示品牌文化的同时，高昂的开店成本显然也会在盈利侧和投资回报周期上带来压力。公司 CEO Preston 并没有分享这种积极开店给公司盈利能力的变化，外界也尚不清楚，它们未来是否会给公司造成拖累。
但无论如何，作为私人公司的 New Balance 可以更没有包袱地卖鞋。没有每季度、每年都要给投资者交的成绩单，也就少了一些「拔苗助长」的可能性。有时候，一个有一定年头的品牌想要守业，「不做什么」可能会比「做了什么」更重要。
