传祺 BU 总裁 黄坚
以 " 用户思维 " 重塑体系力，黄坚推动传祺 BU 建立统一的价值体系，将其作为一切经营行为的指导。
出品丨汽车人传媒
作者丨张敏
编辑丨大华
北京车展期间，《汽车人》对传祺 BU 总裁黄坚进行了独家访谈。
这位具备工程师和管理学双学术背景，拥有多部门、多业务方向履职经历的老广汽人，其履职能力强，在历任岗位都能出色完成任务。今年 1 月，黄坚出任改制之后的传祺 BU 总裁，自然众望所归。虽然他从未谈过，他有没有领受过 " 军令状 "，但传祺 BU 这副担子，显然不轻。
现在的传祺 BU，一方面，面临外部市场一浪高过一浪的激烈竞争；另一方面，也亟需强化团队凝聚力、理清治理思路，找到让新架构发挥出全部潜力的方式。黄坚面临着空前复杂的任务。
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历练决定成长路径
黄坚之于传祺 BU，远不止于 " 熟悉情况 "，其 28 年的广汽职业轨迹完整覆盖了战略规划、采购财务、人力资源、数字化、生产制造等部门。
2020 年起在广汽丰田的 5 年，是他将 " 方法论 " 练成 " 肌肉记忆 " 的关键阶段。他不仅协助广汽丰田达成累计 428 万辆销量、构筑百万产销体系，更以中方总协调身份主导推动了广丰的智能电动化转型——从搭建以用户为中心的产品定义体系，到推动与华为、腾讯、Momenta、小米等科技企业的深度战略合作，成功打造铂智 3X 等新能源爆款车型。
这些实践经验，锻造了他 " 懂制造、懂研发、懂用户 " 的能力，并证明了具备项目领导能力的复合决策能力。
丰田的精益管理思维对黄坚影响深刻。他在访谈中谈到，丰田管理精髓与华为 IPD（集成产品开发）流程有异曲同工之妙——都是将用户需求作为创造价值的导向，一切工作以是否为用户创造价值来衡量。
广汽集团推动 " 从 SP（战略规划）到 BP（业务计划）" 的变革，在此前广丰的经历中，黄坚已有了充分的 " 预演 "。他既深刻理解 " 番禺行动 " 的战略意图，又能精准把握市场脉搏，快速响应需求变化，被任命为传祺 BU 掌舵者，合情合理。
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树立完整价值观
截至 3 月底，传祺 BU 体制确定只有两个多月时间，表现比期待的稳定更好：一季度销量超 9.2 万辆，同比增长超 33%。同时，传祺在自主品牌当中，连续三年保值率位居榜首，传祺的市场基础还是稳固的。
对于这份亮眼短期表现，黄坚并未过多提及，也未将其作为改革核心衡量标准，他更看重 BU 的目标执行能力与全价值链效率。黄坚的表达方式非常平实，不讲套话，对于 BU 成立的初衷，他解释的很简单——权责一体。
他说，在传统 " 集团 - 子公司 " 架构下，传祺的研发与销售分属不同体系，产品如果出了问题，可能产生责权不清：研发产品不成功就怪销售，销售不成功就怪研发。由 " 部门墙 " 造成的信息链分割，在车型短周期的条件下，将造成额外战略负担：市场部门捕捉到的用户需求，穿越十余个部门、经历数十次评审后落地时，已经占了整个车型周期的 15%。
广汽集团 " 番禺系统 " 进入深水区，就是要高效运用资源。而 " 高效 " 的前提，是将价值链和信息链打理畅通。
传祺 BU 应运而生。BU 全面整合研发、制造、销售等全价值链资源，以一体化运营大幅缩短从产品定义到市场投放的闭环路径。
与此前隶属于集团的二级企业不同，BU 是内设的事业体，总裁兼任工厂董事长，真正实现了产销一体化的统筹。更关键的是，BU 被赋予分级分层的决策权，包括投资决策权在内。以前经营决策，都放在集团一级，自从下放到 BU 后，整个品牌的敏捷度大大提升。
黄坚认为，传祺 BU 首先要形成统一的组织价值观，进而明确品牌价值主张，并锚定 " 安心品质、贴心舒适、省心智能 " 三大价值观。
这是一种非常直接的逻辑链。黄坚在推动传祺 BU 建立统一的价值体系，并将其作为一切经营行为的指导。先有纲领后执行，逻辑是通的。
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组织与品牌双重进化
在黄坚大刀阔斧的改革措施下，围绕确立传祺的主流市场头部地位这一目标，BU 推进了 " 集团军 + 前线特种部队 " 的协同模式：集团职能部门负责通用化平台开发和资源支撑，BU 专注于差异化产品开发和市场作战，实现 " 后方 " 对 " 前锋 " 的穿透式赋能。
黄坚用 " 前线作战部队 " 来描述传祺 BU 的角色：以更敏捷的组织实现市场快速响应，要求 " 一切行动听前线炮火指挥 "。2026 年作为首个完整运营年度，核心任务是打通三条 " 作战链路 " —— IPD、IPMS（集成产品营销服）、ITR（从问题到解决），确保从用户洞察到用户满意的价值链条衔接。
在品牌层面，2026 年北京车展上发布的焕新定位，已经清晰勾勒了品牌发展方向。传祺确立了 " 为亲人造好车，让出行更美好 " 的品牌使命和 " 智享家庭 " 的价值主张，明确了从 " 造一辆好车 " 到 " 提供一种美好出行生活 " 的战略升维。
这不仅标志着传祺正从产品竞争转向用户价值共鸣，而且实际上决定了传祺产品开发的基本思路。
" 品牌定位聚焦‘智享家庭’，用户更精准。家庭用户占比超 55%，安全与舒适正是传祺核心底蕴。"
黄坚表示，传祺产品技术路线的 " 双线纵深 " 也已明确。新能源领域持续加大 HEV 和 PHEV 投入，依托大电量双擎技术实现差异化；燃油和混动基盘，则通过品质优势和保值率口碑固守阵地。
在智能化方面，传祺一方面借助广汽自研的 " 星灵架构 "，同时保持与华为等科技企业的生态开放合作，在 " 自主可控 " 与 " 生态共赢 " 之间寻求平衡。
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发挥优势 弥补短板
面对短、中、长期目标，黄坚掰着手指头，梳理传祺的家底。
传祺优势积淀很清楚，二十年造车底蕴造就的匠心品质，MPV 市场累计 86 万辆销量的领导地位，以及 M8、GS8 等车型建立的品牌认知和保值率口碑。
在家庭市场中，" 安全 " 和 " 品质 " 已经成了传祺天然标签，这也解释了为何品牌焕新选择锚定 " 智享家庭 " ——家庭用户占比已超 55%，安全和舒适，正是这个群体的排他性首选。
黄坚也不讳言传祺的短板。在新能源赛道上，产品有布局，但爆款不够多；技术有储备，但节奏还须加快；品牌有口碑，但要进一步完成向上攻坚的任务。
他强调，传祺的渠道还相对薄弱，因此需要基于用户进行渠道升级。在他看来，渠道是接触用户的直接触点，可以有效向用户传递多动力复杂产品矩阵的信息。
新能源转型过程中，客群已经发生变化。年轻人更追求个性化、体验化和情绪价值，因此渠道要具备更多的能力。黄坚似乎暗示，线下和线上 " 触点 "，能力重于数量，多元重于营销。
黄坚的思路是双线并进：
一方面，在燃油与混动领域放大传祺的固有优势—— 2026 年已规划约三款新车型，明年可能还有三款。依托 400 多项专利技术和 " 国家卓越工程师团队 " 的研发底座，持续巩固在 MPV 和中大型 SUV 市场的护城河。
另一方面，在渠道层面加速 " 补课 " ——推出史上最优招商政策，吸引多家运营合资及豪华品牌的大型 4S 店集团加入，填补空白城市，并围绕 " 用户第一、经销商第二、主机厂第三 " 的根本原则重塑服务体系。
产品开发上，传祺必须打破依赖于少数品类。基于传祺的技术积累，拓展新品类的市场声望，刻不容缓。
北京车展上，定位 " 全场景智享硬核 SUV" 的传祺 " 越 7"，就选择家庭用户关注的全能性，可城可野。城市通勤要有电车便利体验和低使用成本，同时还要具备硬核野外的三把锁、通过性、加速性能和节能品质。传祺承载式车身融合嵌入式结构技术，来实现以前看似不大可能的 " 既要又要 " 需求。
从实施进展来看，改革正在加速推进。IPD 的推行已使业务效率提升约 85%，新车开发周期缩短至 18-21 个月。
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" 用户思维 " 重塑体系力
访谈中，可以总结一下黄坚执掌传祺 BU 的三条核心管理思路。
其一，坚持以用户价值为最高标准。黄坚明确提出，一切工作都以是否为用户创造价值为衡量尺。
在品牌焕新中，他否定了 " 追求全量 14 亿用户 " 的打法，将传祺锚定在家庭市场，满足新用户需求。在技术路线选择上，他拒绝 " 科技堆叠 "，强调传祺的优势在于 " 温暖、贴心的科技 " ——无风感空调、360 度安全气囊防护、福祉车设计等细节，都是 " 为用户创造价值 " 的具体落地。
" 为亲人造好车，安全绝不妥协。上下同欲，把品质与舒适标签固化到每一款产品。"
其二，统一作战方向，补齐体系短板。黄坚认为，自主品牌要 " 走得稳、走得远，必须依靠体系 " —— " 个人可以有短板，但团队不能有短板 "。
强大体系的本质是 " 整个链条保持一致作战能力，上下一以贯之，同欲协力 "。基于这种认识，他将品牌焕新视为统一团队行动价值观的关键契机，让公司上下清晰锚定 " 家庭首选 " 这个目标。
其三，坚持做强自己，而非跟风。" 浮躁市场里要坚持做自己，清晰传递用户价值，不盲目跟风堆料。" 面对存量竞争的残酷现实，黄坚的定力在于选择不跟风。
在新能源动力技术方面，传祺能做到 " 中型 MPV 世界油耗最低、续航里程最长 "，但他明确表示 " 不会对市场强调过高的热效率 "。他认为，传祺要继承并保持 " 安心品质 " 这个匠心标签，未来要在 " 品质 " 上做好加法，形成真正不可替代的品牌护城河。
这三条思路贯穿下来，传祺就将 " 用户价值 " 做到实处。黄坚的思路并不复杂，重点在于执行。
上下一心、士气高昂的传祺，面对市场挑战更从容、更有信心。黄坚多次表示：" 传祺的使命是为亲人造好车。" 当市场处于浮躁当中，一个选择 " 守住品质、做好家庭 " 的传祺，正走在中国汽车消费理性回归的正确方向上。
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