来源 |华商韬略
作者 |张雅馨
今年 2 月，理想的交付量同比微增 0.6%。
这个增幅放在新能源汽车行业几乎可以忽略不计，但熟悉这家公司的人知道，这 0.6% 意味着什么——它终结了理想长达八个月的交付下滑。
更有人乐观预计，2026 年二季度，或许将是理想汽车全面反攻的起点。
要想理解这场反攻的分量，必须先回到被视作理想发展史上 " 分水岭 " 的 MEGA 事件——
在此之前，理想是 " 爆款制造机 "，连续 11 个季度盈利；
在此之后，理想经历了 2025 年交付量同比下滑 18.81%、净利润同比下滑 85.8% 的阵痛。
这场危机，不仅成为理想的刹车点，也迫使一个以 " 极致理性 " 著称的创始人，完成了一次自我重构。
01
回 归
MEGA 事件不是李想的第一次至暗时刻。
早在 2005 年泡泡网创业时期，他就经历过 90% 的员工一夜之间集体辞职的窘境。
在当时的员工眼里，他用极致的目标导向来管理公司，缺少人文关怀，显得 " 过分理性、只关注事完全不关注人。"
十多年后的 2019 年，理想 ONE 量产前，公司的账上现金只够再维持三个月，李想见了 150 多个投资人，全部被拒：
由于特斯拉股价暴跌，蔚来被资本抛弃，整个新能源赛道的项目，没人敢投。
无奈之下，他硬着头皮找到了自己曾经在 B 轮融资时拒绝过的王兴，得到 3 亿美元，解了燃眉之急。
多年后，李想在罗永浩的访谈里回忆这段，依旧哽咽：
" 差点把公司做没了。"
这就是李想——用极致的理性和坚韧，在商场的残酷厮杀中生存。
后来，他同样这般用流程、KPI、职业经理人体系将理想汽车全面武装，要的是可控、是效率，是像机器一样精密运转。
2024 年 3 月，MEGA 上市，" 棺材车 " 三个字冲上热搜。
面对设计师的改款请求，李想坚决拒绝把车尾削平，认为：
" 改了就是认输 "。
这并非赌气——
子弹头造型把风阻系数降到 0.215，续航实打实多了 40 公里。
李想还是那个李想，用工程逻辑做决策，用理性对抗全世界。
但这次，不一样了。
MEGA 的失败不是单一原因——舆论是表，产品是中，组织是里。
三重危机叠加，终结了理想的 " 爆款制造机 " 时代。
舆论层面，MEGA 遭遇的是堪称 " 汽车史上最大的抹黑事件 " 之一。
这场精准狙击直接导致不少用户放弃订单，更打乱了理想的纯电战略布局。
为了彻底摆脱负面联想，理想被迫将原计划的纯电 M 系列全部更名为 i 系列。
一个字母的变化背后，是价值 20 亿的模具作废、重新开模的巨大代价。
产品层面，MEGA 作为理想首款纯电车型，承载着开辟新战场的使命。
但上市初期，就遭遇如 " 冰箱、彩电 " 被拆分为选装配置等用户体验割裂，引发大量诟病。
虽然上市一周后，理想作出紧急调整：
取消 Pro 与 Ultra 版，仅保留 Max 版作为标配；
售价统一下调，回归聚焦爆款的产品逻辑；
销售重点从场景塑造转向性能与性价比竞争。
但市场的第一印象已经形成。
最惨的时候，MEGA 月销量一度低于 500 台，负责该产品的工厂停产一月。
更深层的原因，藏在组织层面。
过去三年，理想一直在学习 " 华为式矩阵组织 "，试图用流程和 KPI 把自己升级成一家成熟的现代化企业。
但这种模式在实践时出现了排异反应——
按照价格段划分的三条产品线，在有限的细分市场互相争抢资源，导致职能重叠、决策碎片化。
一位前员工曾私下评价：
" 理想早期成功靠的是产品定义和用户洞察的敏锐度，那是创始人的天赋。学华为的过程中，体系化了，但前端战斗力也流失了。"
李想后来复盘时，也承认自己犯了节奏错误：
" 错误地把理想 MEGA 的‘从 0 到 1 ’阶段，当成了‘从 1 到 10 ’阶段进行经营。理想汽车从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。"
受 MEGA" 余震 " 影响，曾经稳坐新势力头把交椅的理想，一度跌出 2025 年新势力月度销量排行榜前五。
2025 年 10 月底，理想因 " 冷却液防腐性能不足 "，召回了超 11000 辆 2024 款 MEGA，显著影响利润，第三季度净亏 6.24 亿元。
李想意识到，一场内部的 " 手术 " 势在必行。
在 11 月的财报电话会上，他做出决定：
结束运行 3 年的职业经理人治理体系，回归创业公司管理模式。
而回归的重要标志，就是不再学习华为。
02
再 造
早在 2022 年，李想就开始引入华为的 IPD 流程。
当时，理想 ONE 刚刚站稳脚跟，而由华为赋能的问界则正在快速蚕食市场。
在 MEGA 危机之前，理想核心高层中的一半都拥有华为背景，并从不同层面为理想导入了华为的管理和模式：
原华为荣耀海外销售与 MKT 部长邹良军，加入理想后担任销售与服务高级副总裁，他将理想的全国市场划分为 26 个战区，推行高强度 KPI 管理；
拥有 18 年华为工作经历的李文智，加盟理想后主导财经中台优化，将原有的 OKR 机制升级为 PBC 绩效模式。
PBC 的核心是结果导向、强制排名：
每个人都背着明确的 KPI，每个季度都要对标、排名、考核。
它的效果也一度立竿见影—— 2023 年理想销量同比增长 190%。
MEGA 危机爆发后，李想的第一反应就是用更强效的流程解决问题。
2024 年 4 月，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织 2.0 升级：
CEO 办公室正式更名为 " 产品与战略群组 "，新设立 GTM 团队，专门负责新产品上市操盘。
公告里写得很清楚：" 理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。"
但一年多的整改，反而令理想的亏损持续扩大。
包括 PBC 模式在理想汽车的 " 水土不服 " 也逐渐显露：
销售体系为达成指标出现恶性竞争，跨区域抢客户、内部返佣等问题频发；
过度聚焦短期销量目标，导致对纯电车型市场趋势判断出现偏差。
在 2025 年 Q3 财报业绩沟通会上，李想深刻反思：
" 理想汽车最初七年是创业公司管理模式；随着规模扩大，我们在 2022 年尝试了职业经理人的治理体系，一番努力后，团队却变成了越来越差的自己。我们决定回归到创业公司模式。"
此后，多名华为系高管陆续离职。
2025 年底，曾任 HR 业务负责人的李文智、曾任销售与服务高级副总裁的邹良军、曾任 GTM 负责人的孙百功，相继离开理想。
这并非简单的 " 清洗 "，而是组织基因的重新锚定。
李想不再试图让理想成为 " 第二个华为 "，而是要重新做回理想。
2026 年 1 月，李想再次出手，对供应链动刀，将 " 零部件集群 " 部门并入 " 制造 " 板块，由副总裁李斌统筹管理，原负责人罗屏离职。
合并后，制造部人数膨胀到一万多人，占了公司总人数的三分之一，成为智能汽车群组里的 " 超级大部门 "，把原本对标蔚来三电研究院的一级部门，直接降级成制造部下属单位——
这是李想 " 提升效率、压缩成本 " 的决心。
在回归创业模式的逻辑下，任何冗余的层级都必须砍掉。
组织变革不止在总部，更在前线。
2026 年 2 月，理想内部发布通知，正式启动" 门店合伙人计划 "。
这个计划并非加盟模式，而是面向一线门店管理者推出的激励机制。
从部分头部门店开始试点，优秀店长将获得获客、运营、团队管理的经营决策权，以及利润分享权，考核标准从单一的销量转向门店整体经营结果。
一位理想内部人士透露了李想这次改革的核心理念：
" 让懂用户、懂市场的人掌握核心位置，像经营自己的生意一样管理门店。"
这一次，李想不再只关注事，也开始关注起了 " 人 "。
曾经信奉流程的李想，开始把权力下放，学着信任那些和他一样，想把车造好、卖好的人。
随着组织变革，理想的产品线也完成了重新配置，而产品策略的调整，也是李想 " 让欲望回归能力 " 的另一种践行方式。
03
重 组
今年 1 月，理想第二产品线负责人张骁离职创业，公司顺势将此前按价格区间划分的三条产品线，合并为两条，完成了产品线的 " 瘦身 "：
第一产品线由汤靖负责，覆盖 MEGA、L9、L8、L7；第二产品线由李昕负责，覆盖 i 系列和 L6。
过去三年，理想学华为学得最彻底的地方，就是产品线的划分方式。
按照 40 万元以上、30-40 万元、30 万元以下的价格段，三条产品线各司其职，理论上应该精准覆盖每一个细分市场。
但实际运行中，在有限的细分市场里，三条线互相争抢资源，职能重叠，决策碎片化，严重拉低了销售效率。
一位内部员工曾私下吐槽：
" 同一个用户，三个产品线都想抢，最后谁也没抢明白。"
这背后，是理想曾经引以为傲的 " 爆款逻辑 "，被 " 扩张欲望 " 稀释了。
李想在复盘时，也承认了这一战略失误：
" 我们过去太想覆盖每一个价格区间，结果是在哪个区间都没有做到绝对的统治力。"
与产品线缩减同步的，是 SKU 的精简。
2026 年初，理想宣布 L 系列回归 " 单品爆款 " 逻辑：
核心配置全系标配，彻底消除 " 入门版体验打折 " 的痛点。
这意味着，理想重新拥抱了 ONE 和 L9 时代的成功密码——
聚焦单一顶级配置，用极致产品力打穿市场，而不是用配置梯度去迎合每一个预算区间的用户。
其实，早在 MEGA 失利后，理想就已开始回归聚焦单品的爆款产品逻辑。
SKU 的复杂引发用户诟病不久，MEGA 就进行了版本缩减，聚焦 MAX, 不断进行产品迭代。
2025 年 4 月，理想推出 MEGA Home 家庭特别版，针对中国家庭用户需求进行多项升级：
第二排旋转零重力座椅、更大的后排屏幕、全车电动门——
这些迭代，是团队认真听取了 1000 多个早期用户的建议后做出的调整。
很快，这一变革就有了成效：
2025 年 8 月，MEGA 交付量突破 3100 台，登顶 50 万以上纯电车型 TOP1;
10 月，MEGA 已稳居 50 万以上 MPV 市场的标杆位置，成为纯电动 MPV 保值率第一的产品。
" 完成永远比完美重要 100 倍。先做出一堆 60 分的垃圾，再快速迭代到 90 分，远比你磨一个满分的作品重要。"
李想在访谈节目上的这句话，是对 MEGA 危机最好的诠释。
MEGA 并不完美，但它让理想汽车进入纯电赛道，并通过不断迭代，实现了 " 起死回生 "，同时让李想完成了一次自我重构。
无论是组织变革还是产品线的重组，最终目的都是为了让理想重回增长轨道。
目前，李想这场 " 疗愈 " 已初见成效：
2026 年 2 月交付量 26421 台，同比微增 0.6%。
销量有起色的同时，他还有了新动作：布局具身智能。
04
新赌注
早在 2025 年 2 月，理想内部就通过了 " 智能汽车战略闭环管理方案 " ——
授权总裁马东辉担任智能汽车战略负责人，同时兼任 " 产供销联席会 " 主任，接替此前由李想担任的职务。
内部人士透露称，" 决策层认为汽车业务已经相对成熟，纯电产品也基本成型，李想需要腾出更多精力专注于 AI 领域的研究。"
在今年 1 月的内部会议上，李想明确表示，在汽车之外，理想一定会做人形机器人，并将尽快推动产品落地亮相。
"2026 年是所有想要成为 AI 头部公司上车的最后一年；最晚 2028 年，L4 级别自动驾驶一定能落地。"
伴随这一表态的，是研发组织的彻底重构。
他将自动驾驶团队拆分为三大板块——
基座模型、软件本体、硬件本体，形成 " 模型—软件—硬件 " 的协同链路。
李想的目标很明确：
让理想汽车成为全球为数不多的，能同时布局基座模型、芯片、操作系统和具身智能业务的公司。
为了达成这个目标，他开始全网急聘人才，甚至放出狠话：" 要把原来那些去到机器人创业公司的人再招回来。"
这也是李想为理想设定的 " 第二增长曲线 "。
" 现在电动车行业拼参数已经拼到死胡同了，做智能终端又容易变成把手机应用搬到车里，属于重复建设。"
2026 年 3 月的财报电话会上，李想将全新一代 L9 定义为 " 具身智能机器人的开端之作 "，并直言：" 至少未来三到五年，中高端汽车的竞争其实就是具身智能的竞争。"
数据可以说明他布局具身智能的决心：
2025 年，理想汽车研发投入高达 113 亿元，其中 AI 相关投入占了 50%；
2026 年，研发费用预计保持在 120 亿元左右，AI 投入占比同样维持在一半。
在销量承压、利润腰斩的阶段，依然保持百亿级研发投入，并将近一半资源投向一个短期内看不到回报的领域——
这是一种典型的 " 逆向押注 "，也是经历 MEGA 危机以后的 " 幸存者焦虑 "。
李想比任何人都清楚，增程的红利早晚有吃完的一天。
2025 年，理想 L 系列销量同比下滑超过 30%，曾经引以为傲的 " 冰箱彩电大沙发 " 被友商迅速复制，体验差距日益缩小，整体增程赛道的增速也连续多月回落。
同时，MEGA 的失败让李想明白了一个深刻的道理：
不能等到危机来临时再转身，而是要 " 在晴天时修屋顶 "。
" 最终全球布局基座模型、芯片、操作系统、具身智能等业务的公司不会超过 3 家，理想会努力成为其中一家。"
这是一个野心，也是一个赌注。
但这一次转身，不再是欲望驱动，而是幸存者的清醒。
· END ·
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