文 | 节点财经，作者 | 王浩纯
安踏的 " 世界版图 " 再落一子。
近日，安踏体育正式宣布斥资 15 亿欧元，从开云集团背后的皮诺家族（Art é mis）手中，收购德国运动品牌彪马 29.06% 的股权。
从这一刻起，丁世忠不再只是那个 " 想要买下世界的晋江人 "，他真正坐在了与耐克 CEO 约翰 · 多纳霍、阿迪达斯 CEO 比约恩 · 古尔登同一张牌桌上。
为什么是现在？一只 " 折翼 " 的德国豹
在商业并购的教科书里，有一条金科玉律：最好的买入时机，永远是巨头跪在地上的时候。
如今的彪马，不仅跪着而且膝盖流血。根据最新财报，彪马在 2025 年上半年的净亏损高达 2.47 亿欧元。
如果去商场逛一逛，就会发现彪马的问题显而易见，它太想变潮了，结果忘了怎么运动。
过去五年，彪马极度依赖蕾哈娜（Rihanna）等明星带来的品牌效应，沉迷于 " 潮鞋 " 和联名。这在时尚周期上行时是灵丹妙药，可一旦全球审美转向，比如 2024 年开始流行的 "Old Money" 老钱风和硬核户外风，彪马那些花哨的板鞋瞬间就成了库存。
甚至在它最引以为傲的足球领域，耐克和阿迪达斯的双重夹击也让彪马喘不过气。
与此同时，卖方皮诺家族也急了。作为 Gucci 的母公司开云集团的实控人，皮诺家族这两年在奢侈品战场上被 LVMH 打得节节败退，急需回笼资金去给 Gucci 输血。手里的彪马股份，对他们来说不再是资产，而是需要尽快变现的提款机。
一方急着卖，一方等着买。
安踏给出的报价是每股 35 欧元。虽然比公告前彪马那惨不忍睹的股价溢价了 60%，但如果拉长 K 线图看，这仅仅是彪马历史高点的一个零头。
丁世忠选择了买，而且使用了安踏集团的内部自有现金储备，并未大规模举债。
这一手，既秀了肌肉，也露了獠牙。
安踏的算盘，为什么不一口气吞掉？
为什么安踏不像当年收购 FILA 或者亚玛芬那样，直接全资控股，把它彻底变成 " 安踏的彪马 "？
这次只买 29.06%，甚至承诺 " 目前没有发起全面要约收购的计划 "，这里面藏着安踏极高的战略智慧。
第一，德国人的骨头，不好啃。
彪马不是 FILA 中国，FILA 中国当年只是个商标运营权，是个空壳，安踏可以随意操作。彪马也不是亚玛芬，虽然亚玛芬也是欧洲公司，但其核心品牌始祖鸟、萨洛蒙相对垂直，且当时是财团收购，风险被分摊了。
彪马是一家典型的德国上市企业，有着极其强势的工会文化。在德国，想裁掉一个员工的难度，不亚于在沙漠里种水稻。
如果安踏强行发起全面收购，势必会触发德国严苛的《证券并购法》，甚至引发反垄断调查和工会的激烈抵制。一旦陷入管理层的对抗，彪马可能还没扭亏，安踏就被拖进了泥潭。
第二，用 " 间接控制 " 代替 " 全盘接管 "。
29.06% 的股权足以让安踏成为单一最大股东。按照游戏规则，安踏将获得监事会的关键席位。
这意味着安踏不需要为彪马的巨额债务和庞大的欧洲员工养老金直接负责，但却拥有了话语权。丁世忠很聪明，他不需要现在就去管德国人怎么设计足球鞋，他要的是协同。
这种模式，在汽车行业很常见，比如吉利入股戴姆勒，但在体育用品行业，安踏是第一个敢这么玩的中国企业。这标志着中国企业的出海模式，从 " 买厂房、买品牌 " 的 1.0 时代，进化到了 " 买股权、参与全球治理 " 的 2.0 时代。
版图终局，安踏到底缺什么？
当前的安踏，主品牌稳如泰山，FILA 是现金奶牛，始祖鸟更是成了中产阶级的心头好。
但仔细观察财报，FILA 老了，这个曾经贡献了集团半壁江山的品牌，在 2024-2025 年已经显露疲态，增长率回落到个位数。
时尚运动的风潮来得快去得也快，安踏急需下一个能承接百亿级规模的 " 第二增长曲线 "。始祖鸟虽然猛，但毕竟是硬核户外，天花板有限。
什么是硬通货？是足球，是篮球，是跑步。在这些拥有数十亿观众的基石运动中，安踏主品牌依然被视为 " 中国名牌 "，而非 " 世界名牌 "。在世界杯、欧洲杯、F1 赛场上，安踏的身影依然稀薄。
而彪马，恰恰是这个领域的 " 偏科生 "。
足球领域，彪马手里握着曼城、AC 米兰，还有内马尔这样的顶级球星；赛车领域，彪马几乎垄断了 F1 车队的赛车服赞助；渠道端，彪马在欧洲、美洲、甚至非洲的毛细血管级销售网络。
拿下彪马，安踏就补上了 " 世界级体育资源 " 这最后一块拼图。
这就好比打游戏，安踏之前的装备全是加 " 防御 " 和 " 魔法 " 的，现在终于捡到了一把加 " 物理攻击 " 的重剑。
至此安踏集团的品牌矩阵将形成一个闭环：大众市场拥有主品牌安踏、时尚领域拥有 FILA、
顶级户外拥有始祖鸟，萨洛蒙，迪桑特、专业竞技与全球潮流拥有彪马。
这个阵容，放在全球任何一个市场，都足以匹敌耐克和阿迪达斯。
改造彪马，一场 " 晋江模式 " 的输出实验
当然，收购只是开始，整合才是终局。
从长期来看，市场最关心的不是安踏买了什么，而是安踏能把彪马改成什么样？
对于如何修好它，安踏手里其实握着一套名为 " 中国式管理 " 的扳手。
首先，必然是对中国区调改。
目前彪马在中国市场的表现只能用 " 拉胯 " 来形容。过度依赖批发商、奥特莱斯满地打折、品牌形象廉价化。这剧本安踏太熟了，当年的 FILA 就是这么衰退的。
安踏入局后，大概率会复刻 "FILA 奇迹 "：收回经销权，全面直营化。关掉那些杂乱的街边店，进驻万象城、SKP 等顶级商圈开大店。同时重塑供应链，利用安踏在福建和广东的强大供应链，把彪马的生产周期从几个月压缩到几周，实现 " 快反 "。
再加之数字化赋能，用安踏庞大的会员数据系统，告诉德国人，中国年轻人现在到底喜欢什么颜色的鞋。全球供应链的协同也同样重要，彪马这几年亏损，很大原因在于成本控制失控。而成本控制，恰恰是 " 晋江系 " 企业的天赋技能。
安踏可以通过集团采购，帮彪马压低原材料成本，优化物流体系。哪怕只把彪马的毛利率提升 2 个百分点，反映在财报上就是几亿欧元的纯利润。
从当年没人看好时买下 FILA，到蛇吞象般拿下亚玛芬，再到如今抄底彪马，安踏的每一步都走在旁观者的意料之外。收购彪马，是安踏全球化征程中的一次 " 诺曼底登陆 "。它不再是在滩涂上小打小闹，而是直接把旗帜插进了欧洲腹地。
因为它标志着，中国企业不再满足于做世界的工厂，它们开始尝试做世界的老板。对于安踏来说 123 亿的支票已经签下，真正的硬仗，才刚刚开始。
