作者｜李佳琪
编辑｜苗正卿
头图｜宾堡集团
2025 年末，中国市场吹过一阵寒风：不少外资消费品牌收缩战线、悄然离场。而全球领先烘焙食品公司之一、墨西哥的宾堡集团，却在中国默默给自己插上了两根蜡烛：庆祝 80 岁生日，以及进入中国市场的第 19 年。
此时的中国烘焙赛道，早已不是十几年前的模样：国潮新品牌层出不穷，咖啡店、便利店跨界卖面包，9.9 元价格战打得火热，行业却依然高度分散。
而宾堡，这个旗下坐拥超百个品牌、年收入超 210 亿美元的跨国巨头，在中国消费者心里，可能只是一个躺在超市货架上的 " 多菲角 "，或是一袋 " 曼可顿超醇切片 "。
近期，宾堡中国总经理张莉在一场小范围交流中，给出了一个反直觉的数字：2023 至 2024 年，集团向中国业务增资 7200 万美元（约合 5 亿人民币）。
一边是外资退潮，一边是逆势加注。在这个被网红新品和低价内卷反复冲刷的市场里，这位 "80 岁 " 的国际老将，到底看到了什么？它凭什么觉得自己还能打？
始于并购的 " 本土化江山 "
" 宾堡在中国，是不是一个大集团、小品牌的例子？" 面对虎嗅这个问题，张莉先是梳理了一条清晰的 " 收购时间线 "。
2006 年借潘瑞克进入中国，2017 年拿下怡斯宝特，2018 年将曼可顿收入囊中。这是一条典型的外资并购扩张路径：用资本换时间，快速获取生产线、渠道和本地品牌认知。但副作用也随之而来：消费者记住了曼可顿的吐司，却未必知道其背后站着的宾堡。
这与近年中国本土烘焙品牌的路径截然相反。无论是鲍师傅、泸溪河，还是墨茉点心局、虎头局，大多从单一品牌、爆款产品起步，将品牌声量拉到最高，再逐步拓展产品线。品牌即招牌，记忆点极其集中。
宾堡则选择了一条更迂回的路：用产品带品牌。张莉提到与 " 与辉同行 " 合作的恰巴塔，也提到要打造更多像 " 超醇 " 这样的明星单品。" 通过产品力反哺品牌认知 "，她说。
这种策略在碎片化的中国市场或许务实，却也显得低调甚至隐身。当年轻人冲着 " 麻辣、芥末味多滋棒 " 下单时，他们记住的是味蕾的刺激，而非包装角落的集团 Logo。品牌建设，成了一场静默的渗透游戏。
外资品牌在华折戟，十有八九归因于 " 水土不服 "。但张莉认为，宾堡很早就跳出了这个循环。
" 中国团队完全本土化，从研发、生产到营销，拥有高度自主的决策权。" 她所带领的中国团队，更像一个本土公司，只需在战略层面与总部对齐。
这让人联想到那些在中国市场反应迟缓的国际品牌。它们往往带着全球模板而来，却难以适应这里的渠道裂变、口味变迁和营销玩法。
浏览宾堡近期的产品：麻辣、芥末多滋棒精准狙击年轻人猎奇心理，恰巴塔则主打 " 无添加糖、低油脂 "，切中健康风潮，且价格仅为精品烘焙店的 1/3 到 1/4。配料可能来自全球，但口味和定价逻辑，却很 " 中国 "。
张莉将其归结为多品牌策略：曼可顿面向有健康需求的广泛人群，宾堡品牌则聚焦年轻学生和家庭。
但问题在于，当集团母品牌本身声量不足时，这种精细的定位能否准确传达？消费者选择恰巴塔时，认同的是 " 曼可顿 "，还是其背后的宾堡？这依然是这家隐形巨头待解的谜题。
渠道的挑战同样现实。一边是耕耘多年的传统经销网络，基本盘稳固但增长平缓。另一边是电商、O2O、会员店等新渠道增长迅猛，却玩法迥异。
张莉的态度是 " 不偏废 "。对于增长放缓的传统渠道，宾堡会协调资源支持其业务转型，例如助力其发展自有品牌。而在新渠道，宾堡则显得激进。与山姆合作的三重芝士汉堡，上市首月销售便超出预期，成为了爆款。其打法并非简单铺货，而是为不同渠道定制产品，深度绑定。
下一个 20 年，面包与流量都要
对话尾声，张莉分享的思考，或许适用于所有在华外资企业：" 过去成功的模式，不见得适用于中国。在其他市场行之有效的，在这里也可能失灵。"
中国市场需要一套独立的 " 操作系统 "。宾堡的轨迹似乎正沿着这条路径演进：从收购整合、导入现成 " 软件 "，到放权本土团队、进行 " 本地化编程 "。
但她和团队也清醒地看到挑战：如何让 " 宾堡 " 这个母品牌从幕后走向台前，摆脱 " 单品知名、品牌模糊 " 的现状？为此，宾堡于 2024 年成立了公共事务部门，与市场部双轨并行，从公共关系到消费者层面协同发力提升品牌影响力。
2026 年，宾堡将迎来入华 20 周年。目标明确：巩固核心市场优势，并向全国拓展。
但前方的竞争只会更激烈：健康烘焙赛道日益拥挤，本土品牌在营销和渠道创新上依旧敏捷，消费者的喜好仍在飞速流转。这位习惯了 " 隐形 " 的巨头，是继续依靠产品默默渗透，还是走到台前为自己呐喊？它需要在 20 周年的新起点上，给出更鲜明的答案。
