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作者 | 郭聪聪 余纪昕
编辑 | 方海平
排版 | 黄玥
财富管理市场升温之际，银行业正通过竞相整合财富管理部门，加速推进战略升级，角逐这片潜力十足的市场。
在此背景下，2025 年以来银行业的变革步伐明显加快——从国有大行到地方城商行，纷纷通过整合与重塑组织架构，推动财富管理战略与业务布局全面升级。
显然，在这场深刻变革中，谁的行动更快、模式更优、服务更专业，即更有望在居民财富管理的新蓝海中抢占先机。
多家大行调整财富管理板块
2025 年，交通银行、邮储银行等大行纷纷宣布在总行层面设立财富管理部。
以交通银行为例，2025 年 12 月交行在 " 沃德财富万里行 " 全国巡回路演中透露，该行在总行层面成立了 " 财富管理部 "，副行长周万阜言表示，此举旨在 " 强化财富金融特色、提升客户服务能力，通过做优财富管理，助力居民增加财产性收入。" 这被市场视为国有大行深化财富管理战略、推进数字化转型的关键动作。
21 世纪经济报道记者注意到，该部门由交行私人银行部总经理金旗兼任负责人，其长期从事商业与投资银行、资产及财富管理业务，曾历任交行多个部门及子公司负责人，具备深厚的资产管理经验。
事实上，据本报记者不完全统计，已有 19 家上市银行设立或调整了财富管理相关业务部门，涵盖 2 家国有大行、7 家股份制银行、8 家城商行及 2 家农商行。
进入 2025 年，邮储银行在 2025 年初便率先在总行设立 " 财富管理部 "，将其升级为核心战略；杭州银行也在总行层面新设财富管理部门。
财富管理：从部门业务到全行系统工程
上海金融与发展实验室首席专家、主任曾刚指出，本轮银行集中整合财富管理部门，传递出三重信号：
一是应对利差收窄的战略转型。净息差持续下行倒逼银行从 " 存贷利差 " 向 " 财富管理中收 " 寻找新的利润增长点，这是生存压力下的必然选择。
二是客户需求迭代的主动响应。居民财富积累进入新阶段，从单纯储蓄向多元配置转变，银行必须以组织架构重塑来承接这一趋势。
三是监管导向的顺势而为。资管新规后 " 卖方有责、买方自负 " 日益清晰，加之金融消费者保护的监管力度日益强化，银行需要建立更专业、合规的买方投顾体系。
"邮储、交行等国有大行的动作具有一定的风向标意义，预示着全行业将从增量竞争转向存量客户的深度经营，财富管理不再是某个部门的 KPI，而是需要全行资源协同的系统工程。" 曾刚进一步补充道。
同时 21 世纪经济报道记者注意到，组织架构的命名差异上，不同银行的各自战略侧重也有所体现。
结合 2025 年三季度财报，目前多数银行（共 12 家）采用 " 财富管理部 " 这一标准称谓，包括邮储、交行、兴业、民生等机构。此外，部分银行命名更具特色：招商银行和北京银行使用 " 财富平台部 "，传递出平台化思维与全生态构建意图；浦发、华夏、上海银行及沪农商行采用 " 财富管理与私人银行部 "，体现对高净值客群的体系化服务。
那么银行机构内部普遍设有财富管理部、个金部与私人银行部，那么三者究竟如何分工协同呢？新设立的财富管理部门又有何核心特点呢？
针对上述问题，中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏对 21 世纪经济报道记者表示：" 总体而言，财富管理部相对聚焦全生命周期资产配置，统筹产品、服务与客户关系；个金部更为侧重基础零售业务，如存贷款、支付结算等；私人银行部则专攻高净值客户，提供定制化、综合化的财富传承与税务规划服务。三者之间实质上形成了‘基础服务—专业服务—高端服务’的梯度协同体系。"
同时，娄飞鹏强调，新设立的财富管理部门在机构中的定位 " 远非局限于产品管理 "。这类部门普遍强调 " 渠道整合 "，旨在打破原有条线分割，统一协调网点、线上平台与客户经理资源，从而推动业务从 " 产品销售 " 向 " 以客户为中心 " 的生态协同转型。可以说，渠道端的整合与优化，正是其运营模式的核心基础。
市场规模分层，银行间的战略竞逐
此番多家银行纷纷入局调整财富管理部门，核心目的是为了竞逐广袤的财富管理市场。从零售资产管理规模（AUM）维度观察，行业梯队化特征日益凸显，不同体量银行的战略路径也呈现出鲜明的差异化取向。
以 42 家上市银行来看，截至 2025 年 6 月末，各家银行的零售 AUM（资产管理规模）规模已形成鲜明梯队：
在第一梯队中，国有大行领跑态势显著。其中，工商银行以 24 万亿元位居榜首，农业银行以 23.68 万亿元紧随其后，建设银行以 22 万亿元稳居 20 万亿元水平线之上。邮储银行与中国银行规模分别为 17.67 万亿元与 16.83 万亿元，处于该梯队的中游。而股份行中，招商银行以 16.03 万亿元的规模强势跻身该梯队，成为唯一入围的股份制银行，表现相对亮眼。
第二梯队则以股份制银行为绝对主力，规模区间集中在 1 万亿 -6 万亿元。交通银行以 5.79 万亿元居于梯队之首，兴业银行 5.52 万亿元、中信银行 4.99 万亿元、浦发银行 4.29 万亿元则共同构成梯队中坚力量，在财富管理赛道中持续发力追赶。
第三梯队的参与主体以城商行和农商行为主，它们深耕区域市场，成为地方财富管理生态的重要组成部分。其中，江苏银行零售 AUM 达 1.6 万亿元，北京银行、宁波银行分别以 1.3 万亿元、1.25 万亿元位居前列，多家中小城商行、农商行则依托本土优势，在长尾客群市场中占据一席之地。
无论是零售 AUM 规模的分层，还是新设部门命名的差异，都反映出各银行在战略与资源上的不同取向。事实上，银行对财富管理这一赛道的战略差异，在 2025 年便已初现端倪。多家上市银行在半年报中明确提出，将加大对财富管理业务的投入，旨在通过做大做强轻资本业务，持续拓展以财富管理为代表的中间收入来源。
中国银行行长张辉在半年度业绩会上提及，中行将加快建设 " 全集团 + 全市场 " 的开放式财富管理平台，以此为抓手大力发展财富管理业务。中信银行则在其推进的 " 五个领先银行 " 战略中，将 " 打造特色优势领先的财富管理银行 " 列为重要内容，强调以财富管理强化营收驱动。兴业银行同样将 " 财富银行 " 列为三大战略名片之一，明确提出深化 " 大投行、大资管、大财富 " 融合发展，持续完善资管体系建设，并将其定为 2025 年下半年的继续强化的方向。
财富管理未来竞争将锚定服务、科技与生态
当前财富管理赛道已从 " 有没有 " 部门，进入 " 强不强 " 服务的 " 深水区 "。未来的竞争，将远超组织架构的调整，而更深层次地体现为客户服务模式、科技应用能力以及综合金融生态的比拼。
首先，服务模式面临根本性转变。 娄飞鹏指出，财富管理部门的设立与整合，其积极意义在于推动银行 " 从产品驱动转向客户驱动 "，在提升服务一致性与专业度的同时，增强客户黏性与长期价值挖掘能力。" 长远来看，这将助力零售业务从传统存贷模式，逐步升级为轻资本、高黏性的综合财富顾问模式，进而为银行构建可持续增长的新引擎。"
在这过程中，不同体量、不同规模的银行在财富管理这场赛道上各有优势，也各有不足。曾刚向本报记者分析道，国有大行拥有庞大客群基数和品牌背书，但存在 " 大象转身 " 的科层惰性，基层投顾激励机制相对僵化；股份制银行机制灵活、创新意愿强烈，但存在客户下沉能力弱，过度依赖头部高净值客群的问题；城商行与农商行扎根本地、决策链短，但产品研发能力受限，人才虹吸困难。
曾刚预测，未来竞争格局或呈 " 橄榄型 "：头部银行凭数字化占据高净值市场，区域银行以温度服务守住长尾客群，腰部机构面临分化压力。
其次，金融科技将成为决定服务深度与广度的关键变量。招商银行副行长王颖在中报业绩会上肯定了 AI 赋能的意义，指出 "AI 从通用阶段进化到行业的应用阶段，财富管理是一个重要的专业场景。" 曾刚则进一步强调，金融科技需跨越 " 概念炒作 " 陷阱，聚焦实战场景：
场景一：投顾能力的工业化生产。当前痛点在于优秀投顾是稀缺资源，AI 应成为 " 能力放大器 "，比如用 LLM 训练 " 数字投顾助手 "，实时解读市场、生成配置建议；通过知识图谱构建 " 产品 - 客户 " 智能匹配引擎；利用 RPA 自动化处理投后报告、再平衡提醒等事务性工作等。
场景二 : 客户体验的全生命周期管理。用大数据预判客户 " 财富生命周期事件 "（购房、子女教育、退休筹划等），主动推送场景化方案；借助情绪识别技术优化 APP 交互，在市场波动时精准推送 " 安抚性内容 " 避免非理性赎回；搭建 " 虚实结合 " 服务模式，线上 AI 处理标准化需求，线下专家介入复杂决策。
曾刚表示，最亟待突破的是 " 投后陪伴 " 环节，他表示，这是信任建立的关键 , 却最易被忽视的。特别是市场波动期的情绪管理——比如通过行为金融算法识别客户的恐慌性赎回信号，自动触发投顾安抚流程与持仓分析。他表示：" 技术的价值不在炫酷 , 而在于让复杂的专业服务变得可复制、可规模化，最终降低优质财富管理的获取门槛。"
最后，在 " 开放的产品货架 " 已成为行业共识的背景下，券商、基金、第三方财富管理机构也正在积极进入财富管理市场，商业银行的核心护城河应建立在何处？曾刚认为，在 " 产品货架开放 " 的新格局下 , 商业银行的核心护城河应锚定三大支点：客户资源的天然禀赋、综合金融的协同优势、风险管理的专业能力。
具体而言，银行拥有最广泛的零售客群触达网络和长期信任基础，这是券商、三方机构难以复制的；同时可打通 " 存贷汇投保 " 全链条，为企业主、高净值家族提供 " 金融 + 非金融 " 一站式方案；更重要的是，银行在信用风险定价、流动性管理方面的专业积累，能够为资产配置提供安全垫。
END
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