书籍《海量创意法》 [ 美】杰里米 · 乌特里 佩里 · 克莱巴恩 著
责编 | 柒 排版 | 沐言
第 9365 篇深度好文：3937字 | 11 分钟阅读
创新不是天赋，而是一种可以习得的能力。
你是否发现，越是经验丰富的人，越容易陷入思维定式？而那些看似 " 外行 " 的新手，却常常能提出让人眼前一亮的想法。
这不是偶然。斯坦福大学设计学院的研究和全球顶尖企业的实践都证明：创意不是等待灵光一闪，而是通过系统方法持续产生想法的能力。
由斯坦福大学设计学院联合创始人佩里 · 克莱巴恩（Perry Klebahn） 和知名的创新专家杰里米 · 乌特里（Jeremy Utley）联袂撰写的《海量创意法》（Ideaflow ) 一书中，作者深入研究了高效创新者的工作方式，总结出一套可复制的创意生成体系。
今天，我们就来揭秘其中最关键的技巧：如何通过多元视角持续获取创新灵感。
一、为什么三个聪明人却认不出一头大象？
让我们重温那个熟悉的盲人摸象故事：
第一个人摸到大象的鼻子，断定这是条蛇；
第二个人摸到大象的腿，坚信这是棵树；
第三个人碰到大象的牙齿，认为这显然是支长矛。
每个人都确信自己正确，并觉得同事 " 不太聪明 "。故事的最后，他们不欢而散。
这个故事的悲剧性在于：他们每个人接触的都是同一事物的真实部分，只要分享观察结果，就能拼凑出完整真相，但他们选择了争论而非合作。
现实生活中，类似的场景在无数团队中重复上演：营销部门认为产品问题在于定价，研发部门坚信是功能不够强大，销售团队则抱怨支持不足。每个人都从自己的专业视角看问题，都认为看到了全部真相。
创新研究揭示了一个反直觉的真相：更多想法等于更好想法。但单纯追求数量可能只会产生趋同的 " 变种想法 " ——就像故事中可能出现的 " 长象鼻、短象鼻、粗象鼻、细象鼻 " 争论。
三、
七个工具
打破你的认知牢笼
如何系统性地获取多元视角？以下是经过验证的七种实用工具：
1. 学习圈：打造你的终身智囊团
本杰明 · 富兰克林在还是一名年轻印刷工时，就创立了 " 智识俱乐部 "（Junto）。每周五晚上，来自不同行业、不同背景的成员聚集一堂，分享文章、辩论观点。
如何建立你的学习圈：
① 成员应来自不同领域、组织，避免同一公司的人形成小圈子；
② 定期活动（如每两周一次），建立信任和深入讨论的基础；
③ 制定基本准则，如富兰克林对人身攻击的小额罚款规定；
④ 聚焦特定方向，但保持开放交流空间。
耐克前 CEO 马克 · 帕克定期邀请艺术家、创新者共进晚餐，讨论设计理念。他说：" 我喜欢那种离经叛道、震惊到我的感觉。" 这些聚会让他紧跟潮流，即便身处波特兰总部。
2. 客户委员会：让用户成为你的产品合伙人
哈佛商学院教授西奥多 · 莱维特曾说：" 人们想购买的并不是直径 6.35 毫米的钻头，他们想要的是直径 6.35 毫米的孔！"
斯坦福商学院两位 MBA 学生创办 Landing 时，组建了由 40 名 " 超级用户 " 组成的委员会。这些用户不仅提供反馈，甚至参与内部讨论。
英国教育科技公司 Xplorealms 创始人瑞达 · 埃尔 - 赛则创立了 " 杰出大脑委员会 "，由 100 多名儿童组成。她说：" 我知道必须与我们的用户群——孩子们共同设计产品。"
关键点：最忠诚的客户的意见往往最刺耳。在敞开反馈渠道前，确保团队真正愿意听真话。
3. 跨界交流：弱关系带来强启发
杜克大学社会学家马丁 · 鲁夫的研究显示，社交网络中强弱关系混合的团队，创新速度几乎是仅有强关系团队的 3 倍。
物理学家理查德 · 费曼在普林斯顿大学时，定期与不同领域学者共进午餐。这些交流让他选修了生物学课程，甚至受邀在哈佛大学生物系演讲。
实践方法：
① 每周与不同部门同事喝咖啡；
② 参加跨行业聚会、讲座；
③ 在公司内部寻找 " 信息交汇点 " ——那些与多个部门合作的人。
4. 无经验的经验：外行如何解决内行难题
巴塔哥尼亚在开拓冲浪服市场时，面临巨大挑战：如何与 Quiksilver、Billabong 等成熟品牌竞争？
公司组建了一个多元化团队前往墨西哥考察，特别带上了从未冲过浪的原材料采购员大原哲也。作为新手，他立即注意到老手们忽略的问题：海水太冷了！
基于这个观察和自身纺织品专业知识，大原哲也提出了用羊毛和天然橡胶替代氯丁橡胶的创新方案，最终帮助巴塔哥尼亚成功进入冲浪市场。
核心洞见：专家对现有方案太熟悉，无法精准指出问题。新手视角能打破 " 理所当然 " 的假设。
5. 关注新手：给年轻人真正的发言权
佳士得拍卖行的初级编目员梅根 · 多伊尔首次接触 NFT 时，对此充满好奇。当公司决定探索数字艺术品时，她成为最佳人选——既有时间精力，也有探索热情。
多伊尔最终推动了佳士得首场纯数字艺术品拍卖，Beeple 的《每日作品：最初的 5000 天》以 6900 万美元成交，永久改变了艺术界。
哈佛商学院教授琳达 · 希尔每写新书时，都会招募刚毕业的学生加入团队。她说：" 新手的出现会打乱节奏，迫使我用不同角度看问题。"
6. 搭配互补：两个人如何看见一个人看不见的
心理学家凯文 · 邓巴称创新协作为 " 分布式推理 "。核心价值在于：另一个人能帮助我们看清自身盲点。
宝洁公司内部创业负责人克劳迪亚 · 科奇卡选择财务总监作为思考伙伴：" 他常常提醒我，‘我们的策略不能每天一换’。" 这种互补视角提供了宝贵平衡。
7. 心理安全感：让不同意见敢于发声
凯悦酒店 CEO 马克 · 霍普拉马济安在一次试点项目汇报中，询问 30 名员工反馈。最初几人表示 " 非常不错 "，直到一位女士举手说：
" 我必须承认，整件事和我完全不对路子。事实上，我已经不想继续了。"
霍普拉马济安感谢了她的坦诚，这个反对意见让团队重新设计了退出机制，最终提高了参与质量。
建立心理安全感的方法：
① 领导者首先展现脆弱，分享未完成的工作；
② 设立 " 免罪卡 "，消除尝试新事物的顾虑；
③ 像皮克斯那样，建立日常反馈机制，让提意见成为常态。
三、从视而不见到见微知著：
发现眼前机遇的四步法
巴塔哥尼亚曾错失一个巨大机会：当抓绒面料供应商提到新品牌安德玛大量采购时，副总裁佩里认为 " 运动品牌不是竞争对手 "，没有跟进。
结果安德玛规模迅速超过巴塔哥尼亚数倍。佩里后来反思：" 如果早点意识到摆在眼前的是什么，公司规模会比现在大得多。"
我们常常像 " 大猩猩实验 " 中的被试——专注于数传球次数，完全没注意到走过镜头的大猩猩。
如何打破这种视而不见？
1. 以问题为思考出发点
创业开发公司 Prehype 的创始合伙人亨里克 · 韦尔德林总是从问题开始：" ……这真让人不爽。"
他的公司最成功的投资 BARK（宠物订阅服务）源于一个问题：" 我白天得去工作，狗狗就只能独自在家一整天，这真让人担心。" 这个问题激发了多种业务线探索。
2. 反转你的假设
富达投资想吸引千禧一代客户时，团队参观了 Urban Outfitters。看到顾客跪在地上翻找衣服，他们最初觉得 " 陈列太糟糕 "。
但反转假设后，他们意识到：这其实是精心设计的 " 寻宝体验 "。
3. 深度同理心访谈
Delta Dental 发现传统口腔健康宣传无效后，开始访谈年轻用户。他们问：" 你上一次想到和自己牙齿有关的事情是什么时候？"
答案出乎意料：年轻用户只关心牙齿外观——能否美白、是否整齐。这让他们意识到，应该通过 " 颜值关注 " 来促进口腔健康，最终开发了 " 炫齿 Bar" 等创新服务。
4. 坚持观察，超越第一印象
皮克斯联合创始人艾德 · 卡特穆尔说：" 完全可以通过训练去教会大脑更清晰地观察事物。"
IDEO 创始人戴维 · 凯利曾观察自动售货机数小时，最终发现：人们总是弯腰取饮料，这个简单观察引发了一系列改进思考。
四、当创意枯竭时：七种 " 战术性后退 " 策略
爱因斯坦在广义相对论研究陷入困境时，选择暂时放弃。他对朋友说：" 我打算放弃了。" 第二天，他带着全新解决方案返回。
创新过程中的 " 无果感 " 是必经之路。当你陷入僵局时，可以尝试这些后退策略：
① 与水接触：淋浴、泡澡、游泳或冲浪
② 切换任务：同时进行多个相关项目，当一个卡住时转向另一个
③ 从事爱好：园艺、木工、乐器等手工艺活动
④ 小憩片刻：即使是短暂小憩也能提升认知灵活性
⑤ 选择 " 冷媒体 "：阅读、听播客等需要主动参与的内容
⑥ 深度交谈：与领域外的有趣人士交流
⑦ 动起来：散步、跑步，但不要用手机填补空闲时间
电影制片人布莱恩 · 格雷泽聘请全职预约员，安排他与各领域人士的 " 好奇对话 "。这些交流不是为了直接获取素材，而是为了拓展视野、打破思维定式。
五、创新不是魔法，而是可以培养的习惯
创意不是等待的礼物，而是耕耘的结果。通过系统的方法、多元的输入和恰当的节奏，每个人都能提升自己的创新能力。
识别自己的 " 视角盲区 "，列出可能忽略的关键信息
尝试 1-2 种视角挖掘工具，如下周会议设置新手分享环节
培养 " 奇思漫步 " 习惯，每周留出时间接触陌生领域
当陷入困境时，有意识地 " 战术性后退 "，而非盲目坚持
最优秀的创新者不是那些等待灵感降临的人，而是那些搭建系统、让好想法持续涌现的人。他们懂得如何获取多元视角，如何保持开放观察，如何在适当的时候放手让潜意识工作。
在这个变化加速的时代，创新能力不再是奢侈品，而是必需品。通过《海量创意法》中的系统方法，你可以将创新从偶然事件转变为可预测、可管理的过程。
毕竟，未来属于那些最善于从平凡中看见非凡、持续创造新可能的人。
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