文 | 蓝鲨消费，作者 | 王冲和，编辑 | 卢旭成
" 我们要做这个城市最具性价比的超市 " —— 5.99 元 / 斤的猪前尖肉、18.9 元 / 斤的榴莲、8.9 元一块的意式比萨、9.8 元一个的鸡腿汉堡……这是前不久京东折扣超市北京首店西山荟店在门头沟开业时的场景。
而两个月前，美团的社区超市快乐猴也在北京门头沟开了一家门店，首次进入北京市场。
时间再往前推两个月，阿里旗下 " 盒马 NB" 品牌升级为 " 超盒算 NB"，也凸显了社区硬折扣在阿里即时零售业务中的地位。
从美团的 " 快乐猴 "、阿里的 " 超盒算 NB" 到京东折扣超市，曾经在外卖市场缠斗的三大巨头，如今又将战火烧到了实体零售领域。
2025 年下半年，互联网巨头为何集体卷入线下折扣零售业态？
流量的回归
过去十多年间，中国零售的整体发展趋势是互联网电商对于实体零售的 " 降维打击 " ——电商平台没有房租，没有导购，边际成本极低，因此可以用价格战碾压实体店。
事实也确然如此。随着电商的快速发展，线下零售实体店压力巨大。2010 年，全国网上零售总额仅 5131 亿元，占社零总额中的 3.3%，到了 2025 年，前 11 个月，全国网上零售额已达 144582 亿元，其中，实物商品网上零售额 118193 亿元，占社会消费品零售总额的比重为 25.9%。
不过，一种趋势也正在显现—— 2025 年，直播间里的 " 全网最低价 " 承诺 " 一变再变 "，而线下实体店的品质和价格似乎也不遑多让，线上电商与线下零售之间的 " 鸿沟 " 似乎正在被抹平。
据申万宏源发布的研报称，中国电商市场经过 20 多年高速发展，正从增量为主转向存量与增量并重的成熟阶段，行业竞争加剧倒逼企业重回线下布局。
究极原因，是随着移动互联网用户增长触顶，各大平台的获客成本（CAC）和千次曝光成本（CPM）呈指数级上升。尤其是对于生鲜、快消品这类低毛利、高频次的商品来说，纯线上的履约成本（仓储 + 配送 + 流量采买）已经逼近甚至超过了线下的租金成本。
当线上流量比线下房租还贵时，线下门店就变成了最便宜的流量入口。在此情况下，阿里、京东、美团的互联网大厂，抢占线下超市的生意就不足为奇了。
模式的变化
但一个新的问题出现了？既然线下流量回归，线下业态被争抢，为何传统商超却在不断萎缩呢？
近年来，各大超市品牌纷纷精简门店数量以优化布局。数据显示，2024 年，62 家超市品牌关闭了 3037 家门店，传统大卖场的日子愈发艰难。
比如永辉超市，2025 年前三季度，累计关闭了 325 家基本处于长期亏损状态的门店，但业绩状况并没有好转。
财报显示，2025 年前三季度，永辉超市实现营业收入 424.34 亿元，同比下降 22.21%；归属于上市公司股东的净亏损为 7.1 亿元，相较于去年同期 0.78 亿元的净亏损，亏损规模激增数倍之多；扣非归母净利润更是达到 -15.02 亿元。
这是因为传统商超模式—— KA 模式，崩塌了。
在过去三十年，中国大卖场本质上是商业地产的 " 二房东 "。 他们的盈利不靠卖货赚差价，而是靠向供应商收钱——进场费、条码费、堆头费、节庆赞助费。在这个模式下，超市的采购部门不关心消费者喜欢什么，只关心哪个厂家给的 " 后台费用 " 多。
这种 KA 模式带来的后果是：1、商品同质化严重，几乎所有超市都充斥着宝洁、联合利华、康师傅、金龙鱼的商品。2、价格虚高，因为供应商把进场费加到了商品价格里。3、信任崩塌，出于利益的考虑，商超更容易站在品牌端考虑问题。
长期以往，传统商超很难从商品和服务商赢得消费者。
大厂的积累
相较之下，互联网大厂的商超零售业务本身就是从消费者萌发的，并不断进行了迭代。
早在十多年前，阿里、京东就开始在商超业态上探索，延伸出天猫超市和京东超市等线上零售业态，但当时仅仅是将线下超市搬到线上。随后，为了解决消费者履约问题，阿里和京东开始重视物流配送，京东疯狂砸钱自建物流，而阿里则牵头组建了菜鸟网络。
2019 年前后，京东超市宣布战略升级，推出 " 物竞天择 " 项目以实现 30 分钟送达目标。而天猫超市则与合作伙伴共建近端履约中心，通过 1 小时达、半日达和次日以满足满足消费者不不同时效性的需求。
由此可见，京东、阿里做线上超市的核心都在于消费者。随后的三年疫情，激发了两个新的赛道——即时零售和社区团购。
即时零售，能够满足消费者对生鲜及日用百货的碎片化和高时效性需求，让越来越多的线下超市和便利店快速完成了线上化，对于天猫超市和京东超市运营逻辑形成了巨大挑战。之后，阿里、京东又迅速加入了 " 即时零售大战 "。
对于美团来说，以外卖为核心，一直都在进行 " 无边界 " 的扩张，由此延伸出美团优选电商业务。更值得关注的是，团好货以 " 产地直发 + 低价拼团 " 的模式进入市场，迅速被提升至美团 APP 一级入口，由此，美团开始了长达数年的社区团购探索。
在社区团购模式下，美团深入理解了下沉市场的消费习惯与家庭计划性采购需求，掌握了生鲜食杂的供应链管理经验，在各地设立了如同毛细血管般的前置仓，极大地提升了履约效率。而阿里、京东也有类似的尝试（淘菜菜、京喜拼拼）。
从目前来看，社区团购项目大多是失败而告终，但对于互联网大厂而言，却通过社区团购模式掌握了消费者的日常消费数据、线下商超点位分布情况，并组建了相应的仓配物流基础设施，这些都成为其布局线下零售业态的基础。
通往硬折扣
今年 9 月，财政部与商务部联合印发的《关于开展消费新业态新模式新场景试点工作的通知》，明确提出要 " 培育消费新增长点，推动消费新业态不断涌现，提升消费活力 "，为零售行业的创新与发展按下加速键。在政策与市场双驱动下，中国零售业正迎来一场从 " 地产红利 " 向 " 用户体验 " 的时代跃迁。
互联网大厂选择切入 " 硬折扣 " 零售业态，也是基于用户体验的考虑。尼尔森 IQ 发布的《2025 中国零售渠道报告》显示，2024 年，中国快消市场主要渠道的价格敏感度全面攀升：网购渠道为 80%，O2O（线上到线下）和超市渠道均为 72%，大卖场为 77%，便利店为 45%。
这传递出一个明确信号：折扣化已成为消费新常态。消费者倾向于简单、直接的折扣方式，并逐渐习惯于在明确的折扣渠道完成购买。在此情况下，阿里、京东、美团开辟的 " 硬折扣超市 " 应运而生，也希望通过 " 硬折扣 " 模式为消费者提供 " 低价质优 " 的商品。
" 硬折扣模式 " 如何才能做到 " 低价质优 "？实际上，互联网大厂们的路径几乎是一致的：
首先，重塑供应链。与传统的 KA 模式不同，阿里、京东、美团的 " 硬折扣超市 " 都在极力实现厂家直采，去除中间商、渠道商。
比如，京东采取了 " 基地 + 产地仓 + 全渠道 " 的立体模式。2025 年 6 月，京东推出优质农产品基地计划，深入全国超百个特色农产品产业带建立一百多万亩京东基地，覆盖食用油、面粉、大米、水果、海鲜水产、肉禽蛋、南北干货等近 10 个品类。
美团也依托大数据分析，建立了 " 市场需求—产品供给 " 动态匹配模型，并通过整合三级物流网络，在产地和消费者之间架起一座桥梁。而盒马旗下 " 超盒算 NB" 则采取 " 产地仓网络 + 弹性供应链 " 模式，同步向全国各个城市直供新鲜蔬菜等商品。
其次，开发自营品牌。京东折扣超市大量引入七鲜、京鲜舫、京东京造等京东旗下自有品牌商品；快乐猴的自用品牌涵盖的几乎都是高频刚需品类，包括米面粮油、零食、瓶装水、日用品等，其中，海盐苏打饼干、牛肉味兰花豆已经成为爆品。而 " 超盒算 NB" 的自有品牌商品销售占比达到 60%，NB 鲜牛奶、冰鲜三文鱼、现烤招牌奥尔良大烤鸡、冰鲜猪小排等单品广受欢迎……
此外，阿里、京东、美团的 " 硬折扣超市 " 实际上是一种 " 严选 " 模式，只有具有 " 爆款 " 潜质的商品才被允许上架，这导致用户体验非常好。在其背后，实际上代表着一种 " 以用户为中心 " 的服务——即，不仅仅把商品陈列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。毕竟，对于线下零售业态来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。
当然，各个互联网大场的 " 硬折扣超市 " 也有自己的特色——
京东选择的是 " 重资产、树标杆 " 的大店模式。其门店面积普遍超过 5000 平方米，SKU 多达 5000 个以上，旨在打造一个能满足家庭一站式购齐的区域性平价仓储店。这种打法依赖于京东深厚的自营供应链和物流体系。
美团 " 快乐猴 " 则体现了 " 轻资产、试生态 " 的谨慎思路。其门店面积通常在 800-1000 平方米左右，商品精选约 1000 个 SKU，紧密围绕高频刚需。其核心优势在于与美团本地生活生态及即时配送网络的协同。
阿里旗下的 " 超盒算 NB" 则采取了 " 标准化、快复制 " 的加盟策略。其主力店型为 600 或 800 平方米，聚焦家庭一日三餐。依托盒马成熟的生鲜供应链和数字化能力快速规模化，高效渗透社区市场，抢占网络密度。
但不论各个互联网大厂门店规模大小，其主打 " 优质低价 " 的核心并没有改变。
未尽的挑战
2025 年以来，京东、美团、阿里等互联网巨头争相布局 " 硬折扣超市 "，连同物美、中百等传统商超的转型，一起搅动了线下零售市场。
尽管前景广阔，硬折扣模式在中国的发展仍面临多重挑战。盈利问题是首要考验。硬折扣的利润率极薄，行业平均水平在 1.5%-5% 之间，以 Costco 为例，其净利率还不到 3%。
这意味着稍有不慎——比如生鲜损耗多两个点、租金人力再涨一些，就可能直接由盈转亏。京东、美团和盒马都仍处于模式验证期，能否真正跑通单店模型，将是生存的第一道门槛。
同质化竞争是另一大挑战。随着巨头纷纷入场，商品结构、门店形态甚至营销策略越来越像。你搞 " 每晚七折 "，我就做 " 分时降价 "；你推自有品牌，我也贴牌定制……
供应链、数字化和服务能力的全面比拼，将成为决定胜负的关键——能否持续稳定地拿到低价好货，能否发展出丰富而可靠的自有商品体系，决定了企业是否会陷入无休止的价格火拼。
在此形势下，谁会是最先跑出来的 " 硬折扣超市 " 品牌？我们拭目以待 ~
