文 | 新眸，作者 | 鹿尧
罗永浩与叶国富在《十字路口》的对话里，最具冲击力的不是 " 联名合作 " 的畅想。
对于 " 买你做的多，还是买泡泡玛特做的多？" 这个尖锐的问题，叶国富的回应比他预期的更为激进——未来两年，名创优品将关闭并重开 80% 的全球门店，彻底 " 腾笼换鸟 "，实现从零售公司向文化创意公司的彻底转变。
截至目前，名创优品全球门店网络已超 7000 家，80% 就意味着近 6000 家门店将 " 推倒重来 "。
与常规门店调整不同，此次变革核心是门店模型与产品结构的根本性变革。门店将从 200㎡以下的小店升级为 400-600㎡的主题化沉浸空间；产品则将 IP 占比从 50% 提升至 80% 以上，旨在通过漫威、迪士尼等高溢价联名商品，完成品牌定位的跃迁。
从行业趋势看，这场转型并非无的放矢。IP 衍生品市场持续升温，盲盒、潮玩等文创产品凭借高溢价和强用户粘性，成为零售行业新增长点。
然而，激进转型背后的风险同样不容忽视。长期以来，名创优品在消费者心智中留下 " 平价实用 " 的标签，而转型后 IP 产品的溢价将导致价格带上移，三四线城市的消费者是否愿意为沉浸式体验和 IP 符号买单，仍是未知数。
除此以外，他口中 " 一年必须浪费一个亿养 IP" 的决心，却迟迟没能孵化出像 LABUBU 那样的现象级符号。但更大的问题在于，谁将为这场转型的巨额成本买单？升级后的门店将带来装修、运营成本的大幅提升，这对本就盈利承压的加盟商而言是巨大考验。
叶国富曾说，看得懂的是生意，看不懂的是机会。IP 对于名创优品来说，究竟是生意还是机会？
叶国富真的懂 IP 吗？
叶国富对 IP 的理解，从一开始就带着浓厚的 " 名创烙印——不是迪士尼式的 IP 孵化，也不是泡泡玛特式的情感深耕，而是零售渠道驱动的 "IP 变现效率学 "。
这种逻辑的形成，与名创优品近八年的 IP 转型历程息息相关。
2016，名创优品首次与迪士尼合作推出联名产品，意外发现 IP 商品的溢价能力远超普通日用品——同样的收纳盒，印上米老鼠图案后溢价仍能保持高销量，自此，IP 作为名创优品 " 流量工具 " 的试水期。
这一阶段的核心特征是 " 借船出海 "，用顶级外部 IP 破解低价标签的困局。在叶国富看来，"IP 是最好的流量入口 "，随后密集牵手三丽鸥、航海王等全球顶流 IP，形成 " 爆款 IP+ 高频日用品 " 的组合拳。
不涉及 IP 孵化，仅做产品联名开发；依托大量供应商的供应链优势，将 IP 符号快速转化为平价商品；通过 7000+ 门店的渠道网络实现规模化销售。"IP+ 零售 " 的可行性得到验证，但也埋下隐患——过度依赖外部 IP，缺乏自主话语权，且 IP 产品多停留在贴标层面，没有形成差异化价值。
在一定程度上，泡泡玛特的上市敲醒了叶国富。2021 年泡泡玛特以 LABUBU、MOLLY 等自有 IP 实现超高的毛利率，让他意识到 " 自有 IP 才是长期壁垒 "。于是名创优品推出 " 顶级授权 + 独家签约 " 的双轨战略：
一方面继续深化与迪士尼、哈利波特等顶流 IP 的合作，前者经过多年观察认可名创优品的开发能力；另一方面签约潮玩艺术家，启动自有 IP 孵化，提出 " 跑通的 IP 追加资源，低效的 IP 及时淘汰 " 的选秀式孵化机制。
这一时期的叶国富，既说 " 签更多 IP 原创总会发达 "，又强调 "IP 孵化要允许浪费一个亿 "；既表示 " 名创优品的 IP 逻辑会和泡泡玛特不同 "，又在产品形态上借鉴盲盒、毛绒等潮玩品类。
这种矛盾背后，是零售基因与 IP 逻辑的碰撞——名创优品始终无法像泡泡玛特那样 " 十年磨一剑 "，而是坚持迭代周期，用门店销量数据快速筛选 IP，本质仍是零售的 " 快周转 " 逻辑。
随着 MINISO LAND 落地，标志着名创优品的 IP 转型进入深水区。去年 10 月，上海南京东路 2000㎡的 MINISO LAND 全球壹号店开业，不再局限于潮玩，而是涵盖生活用品、美妆、旅游周边等全品类，开业 9 个月营收破亿。据中证网报道，该店自开业以来已累计发布超 135 个 IP 系列，包括 12 档全球首发 IP，IP 系列产品贡献高达 79.6% 的销售占比。
名创优品将其定义为 " 全球 IP 设计零售平台 "，而非单纯的潮玩店，并迅速将这一模式复制到海外，泰国曼谷店落地后，凭借 " 疯狂动物城海外首发 "" 泰拳墩墩鸡本土化 IP" 等策略，成为当地年轻人的打卡地。
相比 "IP 生产者 "，"IP 运营者 " 更适合用来形容名创优品。通过规模化采购获得 IP 授权优势，通过供应链效率降低 IP 产品成本，通过全球门店网络实现 IP 变现，形成 "IP 方 - 名创优品 - 消费者 " 的高效链路。
根据名创优品集团执行副总裁兼首席产品官窦娜介绍，名创优品每年上新超 1 万款 IP 产品，IP 销售规模已突破 100 亿，但自有 IP 贡献仍有限，2024 年推出的右右酱年销 4000 万，距离泡泡玛特 LABUBU 的 30 亿营收仍有巨大差距。
与迪士尼、泡泡玛特相比，名创优品的 IP 逻辑堪称 " 反传统 "：迪士尼是 "IP 孵化 - 内容输出 - 全产业链变现 "，核心是情感价值沉淀；泡泡玛特是 "IP 设计 - 用户运营 - 圈层构建 "，核心是粉丝情感绑定；而名创优品是 "IP 整合 - 供应链转化 - 渠道变现 "，核心是效率与规模。
叶国富看重的不是 IP 的文化价值，而是 IP 的商业效率——如何让 IP 成为提升零售溢价的工具，如何用零售能力降低 IP 运营的风险。
谁还在逛名创优品？
名创优品的 IP 转型究竟打动了谁？从业绩数据与用户行为来看，答案远比 " 年轻人 " 更具体。
在 IP 经济火热、情绪价值不断通胀的当下，名创优品的用户群体正在分化，而 IP 带来的量能，也呈现出 " 短期爆发强、长期粘性弱 " 的特征。
从财务数据来看，IP 已成为名创优品的核心增长引擎。2024 年多个季度 IP 产品销售额同比增长近 85%，产品占比从 2024 年的 40% 提升至 50%，成为推动毛利率提升的关键因素之一；海外市场表现更为亮眼，泰国、印尼等东南亚国家的升级门店，IP 产品贡献了一半以上营收，部分门店月销售额是转型前的 8-10 倍。
这些数据背后，是两类核心用户的支撑：一类是三四线城市的年轻消费者，另一类是海外新兴市场的 Z 世代。
三四线城市的年轻人构成了国内核心用户群。他们追求 IP 符号带来的身份认同，但消费能力有限，名创优品 " 平价 IP" 的定位恰好契合需求——盲盒价格比泡泡玛特低，迪士尼联名香水售价不足百元，既能满足 " 拥有 IP" 的情感需求，又无需承担过高成本。
第三方数据显示，名创优品国内用户中，18-28 岁群体占比大多数，三线及以下城市用户占比超一半，他们的消费决策更看重 " 性价比 +IP 符号 "，复购多源于新 IP 上线，而非对单一 IP 的深度忠诚。
海外新兴市场的 Z 世代则是另一大增量来源。在东南亚，数亿年轻人口面临 IP 潮流产品供给不足的问题，名创优品的 " 全球顶流 IP+ 本土化产品 " 策略精准切入空白市场。
曼谷 MINISOLAND 店推出的 " 泰国限定小象 " 毛绒玩偶，开业首月销量突破 10 万件；" 泰拳墩墩鸡 " 更是获得泰国旅游局官方认证，成为文化符号与商业产品的结合体。这些用户对 IP 的认知更浅，更容易被场景化体验与 IP 符号吸引，构成了名创优品海外增长的核心动力。
但 IP 带来的增长并非无懈可击，今年中旬爆火的 WAKUKU 就暴露了深层问题。
作为名创优品渠道力加持的 " 现象级 IP"，WAKUKU 凭借虞书欣、戚薇等明星种草，借助名创优品全球门店快速铺货，短短数月便在二手市场掀起抢购潮，带动合作方股价暴涨 400%。
但巅峰过后，WAKUKU 迅速降温，如今在社交平台的讨论量已不足峰值的 10%，既没有像 LABUBU 那样形成稳定营收，也未能提升名创优品的 IP 品牌力。
WAKUKU 的 " 昙花一现 " 并非个例。
一旦 IP 缺乏情感内核，也没有长期的内容运营与用户互动，再加上产品同质化严重，除了 IP 形象不同，毛绒玩具、盲盒与其他 IP 产品在设计、功能上差异不大，这些都会导致难以形成用户粘性；除此以外，" 快迭代 " 策略让 IP 缺乏沉淀时间，当新 IP 不断上线，老 IP 很快被遗忘，无法积累品牌资产。
对比泡泡玛特的 LABUBU，差异更为明显。LABUBU 从 2015 年诞生到 2024 年营收突破 30 亿，用九年时间完成了 " 设计打磨 - 用户情感绑定 - 圈层构建 " 的全链路，即使大规模补货导致二手价格下跌，核心用户的购买意愿仍未减弱。
而名创优品的 IP 运营，更像是 " 情绪价值的快消品 " ——在情绪通胀的当下，消费者需要快速获得 IP 带来的愉悦感，名创优品用 " 高频上新 + 平价供给 " 满足了这一需求，但也注定无法形成深层情感联结。
当下的 IP 经济正在经历 " 价值重构 "：早期的 IP 消费是 " 符号消费 "，消费者为品牌 Logo 买单；如今的 IP 消费是 " 情感消费 "，消费者为 IP 背后的价值观、陪伴感买单。用户之所以 " 来得快、走得快 "，本质是其 IP 模式仍停留在 " 符号供给 " 阶段，未能跟上情绪价值的升级。
企业家 or 生意人，名创优品的上限
叶国富的商业履历，始终贯穿着一条清晰的主线：精准捕捉行业趋势，用成熟模式快速复制，以效率取胜。
从模仿大创做平价零售，到跟风泡泡玛特做 IP，再到借鉴胖东来改造永辉，他始终是 " 摸着别人的石头过河 " 的高手。这种风格让他成为成功的生意人，但企业家与生意人的核心区别，不在于是否赚钱，而在于是否创造了不可替代的价值。
名创优品的诞生本身就是 " 生意人思维 " 的产物。2013 年，叶国富看到日本大创在华的成功，迅速复制其 " 优质低价 " 模式：品类直接照搬大创的日用品矩阵，甚至初期采用日系招牌营造海外品牌认知；通过 " 买断定制 + 以量制价 " 的供应链策略，将产品价格压至更低；采用 " 自营试点 + 加盟扩张 " 模式，短短五年就开出 3500 家门店，实现百亿营收。
这种 " 复制 + 优化 " 的逻辑，没有创造新的零售业态，却通过效率提升在红海市场中站稳了脚。
IP 战略的推进，同样延续了这一思维。在泡泡玛特用自有 IP 跑通 " 潮玩 + 盲盒 " 模式后，叶国富启动自有 IP 孵化，但其路径并非 " 从零到一 " 的创新，而是 " 零售 +IP" 的嫁接：用名创优品最擅长的供应链与渠道优势，降低 IP 运营的风险。签约大量艺术家进行孵化，避免单点押注的不确定性，IP 产品仍以日用品为载体，确保消费频次与复购率。
叶国富曾直言未来 25 年是中国 IP 经济的大浪潮，站在当下来看，这句话的核心并不像是是对 IP 文化的认同，而是对商业机会的判断——他看到了 IP 背后的流量与溢价，但不代表要深耕 IP 的情感价值。
入股永辉后的操作同样如此，面对永辉的困境，他直接对标零售界的 " 神话 " 胖东来：复制其 " 聚焦核心大单品 " 的商品策略，锁定核心供应商进行裸价直采；借鉴其服务理念，在调改门店引入熟食、烘焙等自营品类；甚至直接邀请胖东来提供帮扶，调改后的门店在商品、服务上与胖东来高度相似。
" 拿来主义 " 短期内见效显著，部分调改门店业绩增长多倍，但在许多业内人士看来，缺乏自身核心能力的沉淀，一旦失去模仿对象，企业便容易失去方向。
叶国富的做事风格具有鲜明特征，他始终在寻找 " 已被验证的成功模式 "，通过优化效率、降低成本实现盈利，这种思维让他避开了很多创业陷阱，但也让企业缺乏核心壁垒。
企业家与生意人的边界，在 IP 这件事上体现得淋漓尽致：生意人做 IP，是把 IP 当作提升营收的工具，追求短期回报与效率；企业家做 IP，是把 IP 当作品牌的核心资产，追求长期价值与情感联结。
重新理解名创优品的 IP 战略，或许我们不必用 " 懂不懂 IP" 来评判，而应看到其背后的商业理性。
在情绪价值通胀的当下，并非所有企业都需要成为泡泡玛特，名创优品的 "IP+ 零售 " 模式，本质是用效率对抗情绪价值的高成本，用规模化满足大众的 IP 消费需求。这种模式在下沉市场与海外新兴市场仍有巨大空间，也能持续为企业带来营收增长。
叶国富懂得如何在成熟市场中寻找效率洼地，但他似乎从未想过创造一个全新的市场。名创优品的 IP 转型，究竟是一场成功的商业实践，还是一个伟大的品牌故事，这将取决于这家公司对于生意与价值的理解。
