文 | 锦缎
商业世界中最残酷的，并非突如其来的溃败，而是你一步步走向那个早已注定的结局。
当中国的 " 西贝们 " 在 " 高价 " 与 " 规模 " 的钢丝上艰难摇摆时，或许不曾意识到，这道看似无解的当代难题，早在三十年前的日本餐桌上，就已写好了标准答案。
贾国龙与他的西贝，所面对的，是同样的商业底层逻辑。历史从不重复，却总会押韵——日本餐饮业走过的 " 平成三十年 "，正是如今高悬于中国 " 西贝们 " 头顶的镜与鉴。
01 " 平成食代 "
1989 年，日本 " 平成时代 " 正式拉开帷幕——像是接过 " 昭和幻梦 " 的最后一棒，这一年的 GDP 增长率定格在 5.4%，像极了烟花绽放的最高点——此后三十年，再未企及。
也正是在 1989 年末，被称为 " 日本经济终极 BOSS"、" 泡沫刺客 " 的三重野康，登上了日本央行的王座。上任仅九个月，他连续三次加息，像精准戳破气球的孩子，安静地看着地产与资本市场的狂欢戛然而止。
与资产泡沫一同退潮的，是日本各行各业的 " 财富蒸发术 "。从科技巨头到市井小店，无一幸免。银座的神豪们仿佛集体隐身，从东京到大阪的天空，都换了一副表情。
然而，在居民消费的废墟中，餐饮业却像一株倔强的野草，从水泥缝里探出了头。战后日本恩格尔系数一路下降，食品饮料消费占比从 38.7% 滑落到 1990 年的 25.4%。而泡沫破裂后的十余年里，这一比例依然稳定在 23%-25% ——果然，人可以被剥夺很多，但不能被剥夺吃饭的权利。
从绝对值看，日本家庭每月食品支出从 1992 年的 8.2 万日元跌至 2000 年的 7.4 万日元。但比起其他消费的 " 跳崖式下跌 "，餐饮业堪称 " 泡沫时代的防波堤 "。
当然，即便是刚需行业，也不可能完全免疫经济规律。 只不过日本餐饮业面临的不是 " 生存危机 "，而是一场 " 身份转变 "：
变化一：和所有消费品一样，餐饮客单价在泡沫破裂后悄悄 " 瘦身 "，二十年间下降了约 20%。 这不是减肥，是现实所迫。
变化二：饮食内容也悄悄 " 变心 "。 " 内食 "（在家做饭）和 " 外食 "（外出就餐）双双缩水，而 " 中食 "（快餐与便利店食品）逆势增长三倍—— 日本人似乎在用便利店的饭团，对抗整个时代的低迷。
考虑到中食单价较低，如果以 " 热量摄入 " 计算，它的涨幅远不止三倍。你可以说这是老龄化、单身化、加班文化共同作用的结果，但说到底，是时代教会了人们：快速填饱肚子，比慢慢享受生活更现实。
而从本质上看，这场 " 食之变 " 其实是一场 " 价格叛逃 "：1995 年至千禧年，日本人均收入已开始下滑，但 CPI 却直到 1999 年亚洲金融危机后才转负。人们对收入的敏感度远高于宏观数据，于是泡沫破裂前夕，出现了 " 在国内吃不起，就去夏威夷度假吃 " 的荒诞场景。
留在国内的人呢？只能默默走向便利店，用更便宜、更快、更标准化的食物，安抚自己和时代的失落。
供给侧的故事则更富戏剧性。 泡沫破裂后，银座、浅草、新宿一夜沉寂，但大多数餐饮从业者仍以为这只是 " 短暂的冬天 "。他们选择硬扛，直到发现春天不会再回来。
于是当趋势固化，千禧年前后餐饮业迎来一波 " 闭店潮 "，门店数从 155 万的峰值跌至 140 万左右。 在需求仅微降 1%-3% 的背景下，供给侧却萎缩了近 10% ——这不是客人不吃，是饭店自己不玩了。
此后，" 抱团取暖 " 成为日本餐饮业最诚实的生存策略。
02 餐饮业的 " 不可能三角 "
日本经济学家伊藤隆敏在《繁荣与停滞》中提出一个有趣的观点：战后日本经济问题的根源之一，可能是麦克阿瑟《反垄断法》执行得 " 太温柔 "。
作为一个资源贫乏的岛国，日本自古就有 " 抱团基因 "。每当危机来临，他们不约而同地选择——组成利益共同体。
尽管《反垄断法》表面上拆分了财阀，但经过三十年修修补补，日本又形成了 " 互相持股 " 的经连会体系——说白了，就是换了个马甲的抱团。
回到餐饮业：90 年代末，虽然门店数量在减少，但在 " 共同体思维 " 驱动下，行业掀起一波横向并购潮。连锁化率和连锁门店数不降反升——仿佛在说：一个人走不远，一群人摔不惨。
企业抱团之后，第一件事就是找钱。于是上世纪末，日本餐饮企业迎来资本化浪潮： 泉盛、元气寿司、罗森等纷纷上市。日本餐饮上市公司一度超过 100 家，一度成为全球之最，堪称 " 全球最会融资的胃 "。
但餐饮业不是制造业，你要资本化，就得先 " 数字化 "。 说白了就是两件事：前台能算清楚，后台能标准化。
前台数字化，是把手工账本变成电子账本；后台标准化，是把厨师手艺变成微波炉程序。
这段时间有个段子：" 厨师长手下六个兵，都是不同型号的微波炉 " ——听起来讽刺，其实换个角度想想，微波炉确实比传统师徒制好估值、好定价，毕竟 " 师徒制 " 是最反资本的劳动关系，因为 " 人 " 很难作为固定资产定价，资本就爱这种 " 可预测的成本 "。
日本本就偏爱冷食、轻烹饪，标准化如鱼得水。在中食浪潮推动下，预制菜行业迅猛发展，完美承接了连锁餐饮 " 没有厨师的厨房 " 之梦。
所以我们看到，日本成功的上市餐饮企业，大多主打 " 可预制产品 "。最典型的就是牛丼饭，依靠着连锁化程度高和预制标准高，CR4 超过 90%。最大的餐饮上市公司泉盛，就是靠一碗标准化牛丼饭（食其家）打遍天下。
但资本是一把双刃剑：它给你安全感，也逼你不断赚钱。 而标准化虽然带来了规模，却也扼杀了溢价—— 餐饮业的不可能三角浮出水面：
餐饮、高溢价、连锁化，三者不可得兼。
你要高溢价，就得用稀有食材、个性烹饪——难标准化；
你要连锁化，就得用标准食材、统一流程——难卖高价；
你要既连锁又高价？对不起，消费者和资本都不傻。
很多案例证明：餐饮企业短期内赚的钱，要么来自消费者，要么来自资本市场，很难两头通吃。
03 不怕走错时代，只怕走错人群
2024 年，日本第一连锁居酒屋 " 和民 "（Watami）重返中国，落户上海。这不是它第一次来——早在 2005 年，它就试水中国市场，2020 年黯然离场。
有人把失败归咎于宏观环境，但和民的困境不只在中国。 自 1996 年上市，它一直试图挑战 " 不可能三角 "，打造 " 高溢价连锁餐饮 "。为此提出 " 六度产业 "：从农田到养老院全打通，结果 2014 年亏损 128 亿日元。
更魔幻的是，困境中的和民反而提价 15%。结果单店销售额下降 10.4%。好在它及时醒悟，抛售高溢价业务，调回价格，才勉强续命。
另一边，泉盛走了完全相反的路。 作为后来者，它无论牛肉成本怎么涨，都把利润率压在 4% 以下。经济不好？那就降价。结果它反超吉野家、松屋，成为日本餐饮市值第一，上市以来涨幅超 230 倍。
泉盛不是孤例。日本市值前十的餐饮企业中，九家是 " 平民代表 "。只有第十名的 Colowide（旗下有牛角、温野菜）算中产餐厅，但也算不上高端。
这有点像中国的茶饮市场：受资本追捧的，不是那些 " 一杯封神 " 的高端店，而是蜜雪冰城这类 " 普惠型选手 "。毕竟高溢价和规模化，天生就是一场别扭的婚姻。
和民的迷失与泉盛的成功，发生在同一时空、同一市场。它们的区别只在于：泉盛早早认清了 " 不可能三角 "，而和民总想鱼与熊掌兼得。
这正应了南开大学教授熊培云在《日本激荡三十年》序言中的那句话：
" 不怕走错时代，只怕走错人群。"
04 世上难得两全法
我们最后划个重点：
泡沫破裂后，日本餐饮需求结构巨变：" 中食 " 崛起，门店减少；
企业抱团→连锁化→数字化→资本化，用标准化换规模；
餐饮业存在 " 不可能三角 "：高溢价、连锁化、美味难共存；
破局之路是二选一：要规模就平价，要溢价就别扩张。
当然，我们今天研究的日本餐饮转型路径，大多围绕现今的大型连锁企业展开。这并不是说高端餐饮就无法抵御周期。事实上，东京至今仍是全球米其林餐厅最多的城市（共 183 家），而全球米其林餐厅数量前五的城市中，日本占了三位（东京、京都、大阪）。
日本高端餐饮的蓬勃发展有其文化逻辑。作为崇尚强者的民族，日本饮食文化最早受唐朝影响，天皇奉行佛教传统，在民间推行禁肉令。缺乏油脂摄入，使日本错过了宋代 " 炒 " 的烹饪革命，延续了 " 食本味 " 的传统。
明治维新后，日本又将学习对象转向当时的 " 文化高地 " ——法国，系统引进了西式摆盘、宫廷礼仪及乳制品，与本土料理融合，形成了注重礼仪和本味表达的 " 日式特征 "，恰好契合当代对高端餐饮的评判标准。
必须承认，日本高端餐饮发展得相当成功。只不过，所有高端品牌都没有追求规模化扩张，是将核心放在 " 色、香、味、器、景 " 的极致呈现上。因此，日本餐饮在泡沫破裂后实际上走出了两条截然不同的路径：一条追逐资本规模的 " 平价线 "，一条修炼服务技艺的 " 溢价线 "。
当然，我们也不能简单地将日本经验套用于中国餐饮的未来发展。从每一个切面观察，都能看到中日产业界的深刻差异：
例如，我国食材自给率超过 140%，而日本不足 50%，这意味着我们的饮食多样性远高于日本；再如，中国大多数菜肴的烹饪离不开 " 火 "，而非仅追求食材本味；同时，我国目前个体餐饮占比仍超过 90%，而日本已降至 59%。
以上几点事实都表明，中国餐饮业的标准化本就困难重重。若在此背景下仍要同时追求 " 连锁化 + 高溢价 "，无异于挑战商业规律的极限。
这也就不难理解，为何预制菜总会引发舆论争议——因为总有企业试图走通那条 " 标准化溢价 " 的死胡同。
也有人会说：餐饮业，除了 " 餐 " 还有 " 饮 " 和 " 服务 "。保证食材新鲜健康、服务精准周到，难道不能支撑溢价吗？
但日本经验告诉我们，绝大多数所谓的 " 高端需求 "，都只是特定经济周期中供需错配的产物，不具备长期价值。比如健康食材，本应是餐饮业的底线，而非溢价的借口；再如高端服务，终究只是少数人在基础热量需求之上产生的附加需求，所能支撑的市场基本盘十分有限。
《日本料理的社会史》结语中有一句发人深省的话：
" 以前我喜欢绕远，越绕越远，各种事物越多，越花费时间，甚至可能乐在其中，但真的能达到目的吗？"
对于餐饮业——尤其是立志服务广大消费者的连锁餐饮而言，无论绕得多远，最终都要回到餐桌上的一粒米、一碟肉、一碗汤。
世上难得两全法。" 物以稀为贵 " 是浅显却永恒的真理。在规模与溢价之间，大多数时候，你只能选择一条路，坚定地走下去。
