作者｜宋思杭
编辑｜苗正卿
题图｜视觉中国
48 岁的出门问问创始人李志飞慵懒地坐在我对面的沙发里，眼前这个创业 13 年的工程师，早已没了早年 " 什么都想试一把 " 的冲劲，取而代之的是一种近乎偏执的笃定。从去年开始，他做了一个大胆的决定，给公司做 " 减法革命 "。
" ‘造轮子’本来是我作为工程师最大的乐趣，但这的确给过去的出门问问造成了很大困扰。" 李志飞坦言道。
时间倒回至 2024 年 4 月 24 日这天，出门问问打着 "AIGC 第一股 " 的旗号在港交所上市。但 IPO 后的首次业绩报告却差强人意。直到最近，出门问问才接近扭亏转盈的状态。
在这其中，除了营收上涨，上文所提到的 " 减法革命 " 就是另一大关键因素。
据出门问问 2025 年中期业绩公告，公司研发支出从去年的 5500 万元缩减至 3800 万元，其中薪资由去年的 4600 万元下降至 2100 万元。而另据虎嗅独家获悉，出门问问从 2024 年年中的不到 400 人削减至如今的不足 200 人，其中研发人员规模减少了约三分之二。
在出门问问的语境下，" 减法革命 " 具体指，通过给公司做减法的方式让公司业务更聚焦，这里的 " 做减法 " 包括精简业务线和裁员两种方式，这样才得以控制成本。但这场 " 减法革命 " 也并非是简单的成本控制。对李志飞而言，砍掉冗余人员、缩减研发开支，本质上是对 AI 行业趋势的判断，更是对公司发展路径的重构。
在控制成本之外，李志飞还希望达到的效果是，用更少的人力，完成更多的工作。所以，在这场大刀阔斧的精简背后，还藏着李志飞最近近乎痴迷的新爱好：一套由他亲手设计的 Coding Agent 软件，最初由李志飞亲手敲代码搭建框架，中后期拉来研发团队进群修补。
虎嗅了解到，这套 Coding Agent 软件目前实际上扮演着出门问问这家公司运转的 " 轴心 "。而它本质上，是一家公司试图通过 AI 彻底改变以往管理体系和组织体系：从押注 AI 录音笔 TicNote 抢占硬件赛道，到死磕 Coding Agent 打通管理链路，再到提出 " 组织 AI 化 " 重构内部协作。出门问问正在经历的，是一场从组织架构到产品逻辑的 AI 转型剧情
作为工程师出身的管理者，李志飞从不避讳自己的 " 管理短板 "。" 跟做制造、零售的同班同学比，我真不擅长管人。" 他笑着说。为了补上这块短板，也为了让出门问问这家 AI 公司找到适配的组织逻辑，他干脆把自己的技术执念搬进了管理 —— 这套 Coding Agent，既是给公司定制的管理工具，也为了筛选出他心中的 " 理想员工 "。
简单来说，这款 Coding Agent 软件可以实现让李志飞实时地看到他的工程师们在做什么工作。从代码生产到代码修改，再到产品验证阶段，出门问问的每一个人都可以通过 Coding Agent 查看每一个动作的痕迹，实现完全透明化。
在李志飞的规则里，研发人员的工作必须彻底透明。比起听工程师们 " 把项目讲得天花乱坠 "，他更愿意直接翻代码：一行行敲出来的指令，比任何口头汇报都更直观；功能迭代的痕迹、问题修复的细节，都藏在代码里。
可这种 " 直接看代码 " 的管理方式，在当下职场里显得有些格格不入。大多数工程师习惯了代码的 " 私密性 "，不愿让自己的工作细节被如此直白地审视。于是，在出门问问这场 AI 进化过程中，一部分人选择离开，另一部分人则在适应中留下。在李志飞看来，这是一场必然的 " 筛选 "。
有知情人士告诉虎嗅，"Coding Agent" 这个项目在出门问问内部已经存在了超过半年。而其实早在半年前，李志飞就提出来一个概念叫 " 组织 AI 化 "。当时，李志飞还在内部提出要 " 取消中层 "。而 Coding Agent 这款产品的诞生，也正是脱胎于这些概念。
" 取消中层 "，会成功吗？
2024 年 9 月，杭州湖畔大学的课堂上，马云关于组织管理的分享让台下的李志飞陷入沉思。听完之后，李志飞的直观感受是，自己一定学不来。在一部分管理者眼中，和员工聊天谈心是一件快乐的事情，但在李志飞眼中，这很痛苦。
相比于华为、阿里等巨头所依赖的一套 " 使命 - 价值观 - 文化 - 目标 " 管理体系，技术出身的李志飞并不擅长这些。
但他同时也看到了存在于出门问问这家上千人公司的 " 组织管理短板 " 问题，他毫不避讳地向虎嗅承认 " 我们的组织能力太差了 "。
在李志飞口中，" 组织能力差 " 指的是，出门问问过去组织架构带来的弊病——从老板到一线员工之间，隔着总监、经理等多个中间管理层，而这些层级往往却只负责 " 开会分配任务 "，不直接创造价值。这也是为什么李志飞提出要 " 取消中层 "。
在过去，他希望执行层做的工作，与执行层实际工作产出之间永远存在 " 鸿沟 "。李志飞认为，这个 " 鸿沟 " 是 " 中层 " 导致的。从老板的角度去看，李志飞认为他无法辨别员工向他汇报内容的真实性；而从员工角度去看，李志飞认为，员工无法真正理解老板所表达和所希望达到的。
在李志飞的设想中，他希望用 AI 来改造组织，具体是指上文提到的 Coding Agent。在他亲自设计的 Coding Agent 里，每一行代码的修改痕迹、每一个功能的迭代细节，都在他的视野里清晰可见。在他眼中，研发部门的绝对透明化，可以消除信息壁垒。这种透明化正是李志飞希望达到的效果——让一切有迹可循、每一个动作和交付都可以落到实处。
在出门问问，被 AI 改变的，不只是 " 中层 " 这个层级的 " 淡化 "。此前，出门问问内部的信息壁垒还存于产品经理与市场部之间。在一家科技公司，产品经理与市场部沟通时，常因 " 语言障碍 " 陷入低效循环：产品经理先内部讨论亮点，再与市场部对齐，接着还要跟 PR 等部门反复开会，一个月下来，最终确定的推广点可能早已偏离核心。
据李志飞介绍，目前市场部可以直接访问 Coding Agent 中的代码文件，拖动文件后就能向 AI 提问 " 这个功能是什么 "" 和竞品有什么区别 "，整个过程无需冗长会议。
而在这种完全 AI 化的管理理念下，出门问问的考核逻辑也被重构了。过去，出门问问对员工的考核偏向主观，用李志飞的话说，经常是 " 听员工讲得天花乱坠，却不知道实际在做什么 "。
但在 Coding Agent 系统中，员工写的每一行代码、修改的内容、上线后的调用量，甚至代码对应的营收贡献，都能被清晰追踪。" 你的工作有没有成绩，不用说服我，说服 AI 就行。" 李志飞举例说，就像美团和滴滴的系统会自动计算外卖员和司机的收入，无需管理层干预。
李志飞希望让 Coding Agent 充当这个 " 裁判 "，绩效、360 度考评这些传统方式，在他看来都将变得不再重要。
而这个纯 AI 化的组织模式最重要的，甚至可以说它的终极目标就是 " 消除层级 "。在李志飞的设想中，老板可以直接与一线员工沟通，中间环节被彻底砍掉。未来也不会有中间管理层、不会有层级，所有人都能围绕任务高效协作。
为了实现这个目标，李志飞不惜用 " 减法 " 筛选员工。
过去一年，出门问问的减员分两类：一类是业务线缩减带来的必然调整，另一类则是 AI 化组织模式下的 " 自然淘汰 "，不适应透明化管理、跟不上协作节奏的人，只能陆续离开。
只有适配这套体系的员工，才能陪出门问问走下去。对此，李志飞的态度很坚决。
然而，对于这些减员行动、对于李志飞的 " 组织 AI 化 " 实验，并非出门问问的全部员工都支持。有接近出门问问的知情人士向虎嗅这样描述李志飞，" 他是很典型的精英主义，很多时候，他根本无法理解执行层的员工。"
但这种组织 AI 化的尝试，依然给出门问问带来了一个好结果。据出门问问 2025 年中期业绩报告显示，集团人均营收从 2024 年同期的 54.2 万元飙升至 97.8 万元，近乎翻倍。
虎嗅向接近出门问问的知情人士了解到，Coding Agent 给研发部带来积极变化的同时，也带来了新的挑战：虽然老板可以直接看代码了，整体效率确实有提升；但是 Coding Agent 产品本身存在的代码问题修复起来也很耗时。" 经常遇到的情况是，改这个问题本身的时间远超过了使用 Coding Agent 节省出来的时间。" 上述人士告诉虎嗅。
李志飞的认知之变
回顾出门问问过去 13 年的创业历程，这家公司经历的几番调整，都离不开创始人李志飞在心态上发生的变化。
可以说，李志飞本人的认知转变，也是这家公司转型的深层逻辑。
作为一名工程师，" 创新 " 或者说那种什么都想尝试的冲动，是他与生俱来的。以前的李志飞，尽管很清楚地知道 " 不能重复造轮子 "，但当他回忆起过去出门问问的发展历程时，他坦诚地告诉虎嗅，" 过去造轮子本身就是我最大的乐趣，但后来我意识到了问题。"
这种 " 造轮子 " 的冲动，也确实曾让过去的出门问问陷入困境。早年做智能手表时，公司选择用高通芯片、谷歌系统，试图在 AI、硬件、商业模式上同时创新，结果研发复杂度远超预期，资源被严重分散。
然而，对于彼时的出门问问而言，要让投资人看到结果，就不能无限地耗费资源。
李志飞从中吸取的教训是，让创新逻辑变得更加务实，即不挑战非核心的复杂度，只在自己的优势领域深耕。
在硬件上，出门问问不再试图改变产品形态，而是选择供应链成熟的硬件载体，将核心精力放在软件和 AI 上。
在软件上，今天的他，放弃了做大模型的想法—— " 坦白来讲，这点儿投入不可能搞大模型的。" 李志飞说道。在他看来，大模型如今已是 " 商品 "，就像移动互联网时代的芯片，真正的机会不在于造芯片，而在于用芯片做出像抖音这样的爆款应用。
为了克制自己 " 喜欢尝试新事物 " 的冲动，李志飞需要找到一个出口。而今天，这个出口就正是 Coding Agent。他每天将大部分时间和精力都花在这款软件上，尽管出门问问是一个软硬件兼备的 AI 公司，但在李志飞眼中，Coding Agent 才是整个公司的基石。而在 Coding Agent 背后，其本质是 "AI+ 效率 "，而这同样也贯穿于出门问问的公司战略中。
今年，是出门问问走过的第十三年。外界对于这家公司和其创始人李志飞都有着褒贬不一的评价。然而，这位在外界看来带着几分 " 固执 " 的创始人，似乎并不会在意外界的看法。同样地，对于他想实现的 " 组织 AI 化 " 这件事情，他坚信 Coding Agent 一定会成功，就像他过去坚信所有他曾试验过的想法一样。
的确，从业绩报告上看，李志飞的这一实验已经算是一个好的开端，也印证了方向的初步可行性；但从 " 组织 AI 化 " 的终局来看，尚需时间去验证；以及李志飞口中的 " 取消中层 " 到底能否真的实现，也需要继续观察。
就在出门问问发布 2025 年中期业绩的一星期后，虎嗅与出门问问创始人李志飞进行了对话，在 AI 推动组织转型之外，李志飞也向我们分享了他对于公司创新和节奏的思考，关于这部分的内容我们以对话实录方式呈现于下，内容有删减：
虎嗅：从 2024 年到 2025 年，你们有一个很大的转型，就是软硬件更加紧密地结合起来了。在这个中间你们克服了什么挑战？
李志飞：对于一家做软件的公司，他们要去做硬件，可能会恐惧供应链，但我们从 2014 年就开始做硬件，所以并不会恐惧这方面。
但我觉得对我来说的挑战是，不要什么都想创新，因为执行起来是要投资源，投人力，投精力的。
比如硬件的研发我们本身不要去挑战它的研发复杂度。现在我们还是以软件、AI 为核心，硬件就是尽量合作，不要自己去改变产品形态。比如现在大家觉得眼镜比较好，但这个技术复杂度太大了。那就不要去挑战它。选择一个形态、供应链技术都比较成熟的，我们主要做软件。
虎嗅：从创新这个角度，你是什么时候开始意识到不应该什么都要去创新？
李志飞：因为我们曾经就什么都想去做。我的心路历程是作为一个工程师，会对什么都感兴趣，即使别人说了不要重复造轮子，但造轮子本身就是我最大的乐趣。
比如我们之前做手表非常复杂，用高通芯片、google 系统，最后的问题就是研发非常复杂，因为 AI、硬件、商业模式都想创新。但资源是有限的。别人给我们融资是看结果的。
所以最后还是要聚焦，了解你的能力和资源，我现在觉得 Agent 本身和别人做的不一样是有机会的。
虎嗅：这个逻辑可能适用于做硬件，那做软件也是一样的逻辑吗？
李志飞：你是说大模型吧？坦白来讲，这点投入不可能搞大模型的。DeepSeek 出现之后我们要往前看，大模型我的确做过，但现在大模型对我来说就是个商品，我只要能够真正理解它，我就能创造出更厉害的产品。
就像移动互联网时代，刚开始芯片厂商想做手机，手机厂商想做芯片，但后面发现是不可能的。现在同样地，可以把大模型看成芯片，应用就看成手机，或者是手机里面的那个抖音。所以想想你应该把主要资源花在什么地方？
虎嗅：作为一个本身很喜欢探索的工程师而言，你怎么避免自己这种喜欢创新的冲动？
李志飞：这确实是真实发生的，就比如我们在做的《飞哥说 AI》这个公众号，它就是一个很好的实践。它不仅仅是一个内容平台，更像是一块 " 思想试验田 "，让我们能用一种轻量、可控的方式，去系统化地沉淀和验证那些前沿、甚至尚未完全成熟的想法。所以很多时候你总得找到一个代价比较低的 " 出口 "。
虎嗅：那现在这个 " 出口 " 在哪？
李志飞：现在出口就在这个软件上 ( Coding Agent ) 。我现在发现对自己越来越了解，我是一个兴趣变化很快的人，不专注这是我的毛病，可能一会儿对这个东西就不感兴趣了。
但 Coding Agent 做出来后我每天花大量的时间在上面。因为现在很多的 coding 软件我会嫌弃它们，虽然我自己做的也会嫌弃，但我可以一直改。相当于我把我的全部时间都消耗在这里面，就可以缓解这种冲动。
虎嗅：感觉你现在更多的时间都放在这个 agent 上面，但你们除了软件还有像 TicNote 这样的硬件，它们会让你觉得割裂吗？或者你的重心在哪？
李志飞：会有一些割裂，但是我觉得不重要。我现在做的这个事情，我认为是整个公司的基石。因为用到研发上，只有把这些夯实，才能完成更复杂的任务。
