8 月 14 日晚间，京东发布 2025 年二季度财报：营收 3566.6 亿元，同比增长 22.4%，创下近三年来的最高增速，跑出行业平均的 4.15 倍；但同时，净利润大幅降低，同比下滑 51%。
零售业务狂揽 3101 亿元，物流稳赚的 25.9 亿元，证明了京东基本盘的核心零售业务持续稳健增长；与此同时，刘强东用三个月时间，将外卖业务日订单量提升至 2500 万单。一端守正，一端出奇，京东到底在下怎样的一盘棋？这场入局，究竟值不值？
财经观察站 依心
稳扎稳打，零售基本盘稳固增长
翻开京东二季度成绩单，业务板块中的 " 优等生 " 依然是其核心零售业务，持续保持加速增长。这不仅是因为零售同比涨了 20.6%，且在大促季维持 4.5% 的经营利润率。物流业务也稳得住，依旧是双位数增长，还保持了正向经营。
拆解业务板块来看，核心与新增长引擎协同发力：京东零售、京东物流及新业务，二季度收入分别达 2571 亿元、442 亿元和 138.5 亿元，三大板块协同发力。其中，零售业务稳守基本盘，物流业务夯实履约根基，新业务则贡献增量活力，共同构筑起京东的增长矩阵。
京东的核心竞争力始终在于其强大的供应链体系和履约能力。
回首 2007 年前后，电商行业竞争已进入 " 同质化阶段 "：平台商品、价格、营销模式趋同，而 " 物流体验 " 成为唯一可突破的差异化维度。
当时淘宝依赖第三方物流，无法掌控履约全链路，物流体验 " 被动跟随 " 第三方能力；京东若选择自建物流，可通过 " 时效可控、服务标准、品质保障 " 形成差异化优势。
依赖第三方物流意味着 " 核心履约环节受制于人 "（如大促时第三方运力紧张、配送延误），而自建物流可实现 " 全链路自主掌控 "。看准时机，在电商市场上深耕多年的京东，从当时用户在电商购物上的行业痛点入手，自建仓配一体的物流体系。
现如今，电商行业价格战愈演愈烈，京东没有通过持续性的补贴，或是放低商品品质要求抢占市场，而是坚持供应链思维，从产品、价格、服务等维度全面发力，致力于为消费者带来全面出众的消费体验。
比如在高效的配送服务方面，以京东秒送为例，依托达达秒送的高效配送力量与众多零售合作伙伴，为消费者提供超市便利、生鲜果蔬、医药健康等多品类商品的即时配送，最快 9 分钟送到手，满足消费者的紧急需求。
再比如，为了最大限度地降低供应链成本，京东开始在物流技术和基础设施上不断投入。其中，京东物流北京大兴临空智能物流园区的童装仓全仓使用近百台 " 智狼 " 飞梯机器人和搬运机器人，相比于传统的 " 人找货 " 模式，拣货效率提升 3 倍以上。
通过优化供应链、提高经营效率，京东不像其他企业一样烧钱补贴市场，而是直接将节约的成本让利给消费者，不仅巩固了自身的竞争优势，更探索出一条以普惠共享推动可持续发展的路径。此外，基于一系列从供应链出发的链路优化，京东逐步建立了 " 又好又便宜 " 的用户认知，直接提升了京东的用户粘性与商业竞争力。
财报中一组亮眼的数据可以证明：截至二季度，京东季度活跃用户数、用户购物频次同比增幅均超 40%，其中季度活跃用户数已连续 7 个季度实现同比双位数增长，用户粘性与消费活力持续提升。
值得关注的是，今年 " 京东 618" 再创新高，下单用户数同比增长超 100%，领跑行业；京东零售线上业务、线下业态及京东外卖整体订单量超 22 亿单；618 期间，京东 APP 日活用户创历史新高，3C、家电品类规模、增速位列行业第一，服饰美妆、日百品类增速领跑行业。
这场全链路协同的大促，不只是一次销售爆发，更让外界看到了京东在用户和商家双端的双重吸附力。
8 月 15 日的财报电话会上，京东明确表态：" 不会通过补贴获取不可持续的价格优势 "，拒绝陷入低水平内卷；京东首席财务官单甦进一步补充，截至二季度，京东零售毛利率已实现连续 13 个季度同比增长，经营利润率亦稳步上升，这意味着京东的增长并非依赖短期刺激，而是源于核心业务盈利能力的持续提升。
梳理京东零售创立以来的发展历程不难发现，京东始终是一家供应链企业，这就决定了京东做任何决策、参与任何市场竞争，均以供应链逻辑为底层支撑，贯穿业务全链路。
这也决定了京东的零售、物流、新业务（外卖、即时零售）并非孤立板块，而是以供应链为纽带形成 "1+1>2" 的协同效应，让新业务快速起量、老业务持续提效。
02
吟啸徐行，外卖业务达成战略目标
核心零售业务稳定增长，那么外界最关注的外卖业务如何？
上半年，京东宣布了一件大事：加入几乎被美团和淘宝闪购垄断的外卖行业。从数据来看，京东外卖业务日单量已突破 2500 万单，入驻品质商家超过 150 万家。全职骑手规模已突破 15 万人，短短几个月时间，已经和美团、淘宝闪购形成了三足鼎立的格局。
不过从财报可以看出，包括京东外卖、京喜以及京东国际在内的新业务板块当季亏损 147.77 亿元，亏损同比扩大超 20 倍。也就是说，京东外卖轰轰烈烈干了几个月，其实是亏钱的。但纵观京东外卖的每一步，你会发现，一开始，它就奔着长期主义去的。
以人为本，坚持长期主义。深谙人是一切事业的基础这个道理，为全职骑手缴纳 " 五险一金 "。这一举动打破了 " 外卖小哥 " 无社保的局面，为骑手们未来兜了底，体现了充分的人文关怀。而 2025 年 9 月 1 日即将落地的 " 社保新规 "，用人单位必须为所有雇员缴纳五险的政策，也印证了京东战略的长期主义和前瞻性。
坚持反内卷，抵制恶性补贴。京东明确表态，完全没有参与近期外卖 "0 元购 " 和 "18-18" 等恶性补贴活动。京东方面认为，这类补贴行为属于严重内卷表现，构成恶性竞争。正如京东 CEO 许冉所言，外卖和即时零售是 " 京东很重要的长期战略方向 "，深植于京东整体业务生态。随着行业竞争加剧，" 我们认为这些过度竞争的行为并没有产生模式的创新，也没能给行业带来增量价值，反而在一定程度上扰乱了行业的价格体系，给商家带来了很多困扰，因此它是不可持续的 "。
行业需要良性竞争，消费者需要品质保障，靠低价、" 薅羊毛 " 卷起来的表面风光的市场无法撑起行业的长远，京东很明显看到了这一点，而京东外卖突破 2500 万的订单规模足以支撑起其在内部围绕骑手管理、商家服务和系统优化的空间，以及和内部零售、物流等各个业务的协同，在合理的边界范围内实在没有必要恶意制造市场泡沫。
打造品质外卖，品质餐饮。推出七鲜小厨，定位 " 品质餐饮合营制作平台 "。首店上线一周日均订单超 1000 单，复购率高于行业 220%，带动周边商圈餐厅订单增长。" 菜品合伙人 " 计划受关注，已收超 6.6 万份报名，京东计划 3 年建 10,000 家。 二季度，京东旗下 " 七鲜美食 MALL" 首店开业，通过 "100% 后厨直播 "" 品质餐饮发展计划 "，为餐饮行业提供增长新范式。七鲜小厨的上线，从供应链深处重构外卖逻辑——中央厨房集约化生产、标准化品控、智能化流转调度。
七鲜小厨等供应链模式创新模式让外卖与零售及其他现有业务的协同发展模式，流量共享、配送资源整合，带动了零售业务用户消费频次提升。这种协同效应也达成了京东初期战略目标，建立起了上京东点外卖的用户认知。
正如业内分析所言，京东入局外卖并非简单复刻行业模式，而是以供应链能力为支点：在坚守品质底线的前提下，通过规模化采购压缩成本、优化产品设计提升效率，成功将原本覆盖 3C 家电的高效履约体系，延伸至日用百货、超市生鲜等低客单价品类。
这种能力迁移不仅为核心零售业务开辟了新的增长空间，更通过 " 高频外卖 + 低频零售 " 的场景联动，显著提升了用户活跃度。其中，二季度京东季度活跃用户数、用户购物频次同比增幅均超 40%，其中季度活跃用户数已连续 7 个季度保持同比双位数增长，印证了新业务与核心业务的协同价值。
这种协同效应进一步反哺核心业务盈利水平：二季度京东零售收入同比增长 20.6%，经营利润率攀升至 4.5%，创下公司历史所有大促季度的最高纪录。
京东 CEO 许冉在财报会上明确表态：" 外卖和即时零售是京东很重要的长期战略方向，京东会持续建设和完善所有跟即时零售和外卖相关的运营和系统能力，目前已成功达成公司初期的战略目标。"
如今，在外卖市场版图中，京东已与美团、淘宝闪购形成三足鼎立之势，更成功建立起 " 上京东点外卖 " 的清晰用户认知，实现从 " 入局者 " 到 " 主流选择 " 的关键跨越。
03
时间会站在长期主义者的一侧
商业是一场长跑而非百米冲刺，大战略从来不会只看短期内市场份额的得失，而是在意能否建立起足够的势能。
回望京东的发展轨迹，无论是当初选择做物流，还是三年前重塑电商竞争力，还是今年刚进入的外卖赛道，都可以看出，一旦这种战略势能建立，发展便会开启加速度运动。时间会站在京东一侧，时间越久，京东的优势则越明显。
以慢制快，满帆的京东已在加速驶向顺风区。
