如何迈过这道大坎、巨坎？华为顾问田涛这篇长文非常值得一读。
作 者：田涛 华为高级管理顾问
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
为什么美国拥有全球最多的百年大企业、超大企业？美国500强企业的掌舵人为什么绝大多数是职业经理人？
"职业经理人"作为一种特殊职业，它的源起与内涵是什么？什么是职业经理人的"银手铐""金手铐"？
为什么说"蓝色十杰"是职业经理人的胜利，也是职业经理人的滑铁卢？
家族企业怎样绕开三大挑战：子代孙代对财富的饥饿感普遍缺失、接班人资源的封闭性、豪门内斗？
为什么德国博世公司的创始人罗伯特坚定认为："只有专业的职业经理人才可能领导这个企业"？
为什么微软、谷歌、亚马逊、英特尔、苹果等科技巨头不会实行血缘传承的接班人模式？
为什么任正非几十年来一直讲"华为的接班人是打出来的"？为什么华为公司不会选择血缘传承的接班模式？
企业家怎么才能做到"手中始终有可用之帅、可换之将"？
任正非为什么讲："走得太顺的干部不能得志便猖狂，那是小人"？
为什么欧美大多数制造类、科技类企业，从上到下的职业经理人的多数是"子弟兵"？
职业经理人：源起与内涵，信仰与契约
进入20世纪之后，由公众持股并由职业经理人主导大型企业，成了美国经济最主要的生产力，这些企业开足马力生产越来越多的标准化产品，并且下定决心要在企业本体之内尽可能地生产足够多的产品，包括产生新的理念。
——（美）艾伦·格林斯潘等《繁荣与衰退》
职业经理人是除企业家之外企业中最重要的枢纽性力量。
在现代企业中，职业经理人经常扮演着企业家的角色；卓越的企业家是"稀缺物种"，有点先天性，可遇而不可求；职业经理人可以通过系统的理论学习和实践批量复制、批量生产；东西方伟大企业普遍的共同特征：不仅拥有一位卓越的企业家，也同时拥有一批从上到下的职业经理人。
有一种仅供参考的观点认为，职业经理人是从中世纪的欧洲教会派生出来的。教会拥有大量的善款和不动产，教士们却不善经营，于是就招募拥有专业能力的资产经营者来打理，慢慢就诞生出了一批职业的财富管理人士，他们是早期职业经理人的原型。
欧洲教会中那些专业的财富经营者，他们的主要工作之一是用募捐的善款放高利贷，同时从事土地出租，还有就是和大主教们创造各种蛊惑信众的新概念，吸引更多的信众捐款。
"赎罪券"就是很具蛊惑力的一种资本品，它把捐款与天堂和地狱这样的上帝门槛对接起来了，有钱人为了死后上天堂，就可着劲儿把冒险赚到的大笔财富捐给"上帝的代理机构"——教会，为来世买一份保险单。而教会却陷入了宿命的死循环中：募的钱越多，越是入不敷出。
中世纪晚期的欧洲教会可以说是欢乐场，花天酒地，夜夜笙歌，奢靡无度。越来越多的捐款却跟不上主教和教士们的醉生梦死，于是就越是需要更多的、更专业的理财专家们去"钱生钱"，创造类似我们今天资本市场、债券市场的许多新概念和新花样。
相同的情形也在中国宗教史上出现过。南北朝和晚明时期，寺院就是当时规模最大的高利贷机构之一、地产机构之一。
一个很有趣的现象是，教会、寺庙放高利贷很少有呆坏帐，甚至连借据都没有，但是钱为什么能还得上？以神的名义。你借了神的钱不还，就会下地狱。
这是一个从观念层面到经营层面环环相扣的低风险信用体系。构造和支撑这个体系的背后，无疑有职业经理人的影子。
我们说职业经理人是受股东的委托、受企业家的委托对别人的资产进行保值增值的一群人，其最重要的一点是诚信，那么教会和寺庙是以神的名义和契约，双重约束职业经理人的经营管理行为。
普遍认可的观点是，管理危机造就了职业经理人这样一个特殊的角色。
1841年美国发生了一次重大火车相撞事故，使美国社会认识到，管理是一种专业化行为，美国政府部门由此规定，火车运货的货物计划管理人必须是政府委派的专业人士，他们独立于火车运营公司之外，是隶属于政府的职业经理人，这是现代意义上职业经理人萌芽的起点。
1870年前后发生的第二次工业革命，催生出了许多大企业和超大规模企业，随着企业的规模越来越大，管理的难度越来越高，复杂性越来越强。一种新的企业治理体系开始出现，这就是所有权和经营权的分离，这是职业经理人批量产生的核心的制度要素。
1911年，一本奠基性的管理学巨著《科学管理原理》正式出版，作者泰勒第一次明确提出："未来，制度是第一位的。
但这并不意味着不再需要伟大的人物了，正好相反，任何先进制度的首要目标都是造就一流的人才。而且，在系统管理之下，最出色的人将比以往更有把握、更快地被提拔到领导岗位上来"。这就为职业经理人的规模化产生奠定了理论基础。
美国企业史上有两位最伟大的职业经理人，无论他们的声望还是他们对管理学思想的创新贡献，还是他们所管理过的两家伟大企业，都使得他们二位远远超过了很多伟大的创始企业家。
小艾尔弗雷德·斯隆，曾任美国通用汽车公司的CEO、总裁，在他20年的职业经理人生涯中，将通用汽车公司带到了美国汽车工业的老大位置，也是全球性的伟大企业。斯隆提出和设计了一系列的管理理念和制度，至今仍被大多数企业沿用和遵循。斯隆个人捐款设立的麻省理工学院斯隆商学院，是全球排名前十的商学院，为美国和全球培养和输出了数千位职业经理人。
杰克·韦尔奇，美国GE公司的前董事长兼CEO，一位与斯隆齐名的伟大职业经理人。杰克·韦尔奇是在GE处于持续低谷的时期出任舵手的，他以其卓越的企业家精神、气魄与洞察力，不到十年，将GE带向巅峰时期，成为美国最伟大的企业，他个人也成为美国《财富》杂志当年评出来的全球最伟大的职业经理人。
不仅是小艾尔弗雷德·斯隆、杰克·韦尔奇，实际上美国今天500强企业的掌舵人的绝大多数是职业经理人。这正像我国的国有企业一样，没有一家国有企业的董事长或总经理，是创始企业家，他们都是直接受国家委托、间接受全体国民（股东）委托，有责任和义务在"1"的后面添加无数个"0"的职业经理人。
激励与制衡：
"银手铐""金手铐"与"把权力关进笼子中"
卓越的职业经理人应该具备什么样的特质？
首先一条是拥有企业家精神。企业家精神最核心的元素就是冒险精神，出众的判断力、洞察力，还有进取心、坚定不移和坚韧不拔，另外就是生机勃勃，这是包括任何创始企业家和代理企业家都应该具备的企业家精神。
毋庸置疑的是，职业经理人还必须拥有非常重要的品质，就是契约精神，为股东负责、为客户负责、为员工负责、为社会负责。对职业经理人来说首先要为股东负责。为股东负责的过程其实也是为客户和员工负责的多元悖论的过程。
当然，也包括某种非契约精神，即使命精神。卓越的职业经理人从来不是仅仅以契约为标准去履行管理职责的，他们与那些伟大的创始企业家比如福特、比如乔布斯、比如比尔盖茨、比如任正非一样，是被使命绑架了的极少数人。
职业经理人这种特殊角色决定了，他们和委托人、和社会公众股东之间的信托关系，容易导致信任危机，这是因为只要是人，尤其是担负某种决策和管理职责的权力拥有者，他们无疑都会面临一系列的道德陷阱和人性陷阱，导致他们成为背信者，成为恃权营私者。
职业经理人背信案例在当今中国——无论是国有企业还是民营企业中并不鲜见，即使在美国那样的高度法治化、市场化的背景下也屡见不鲜。
所以对企业来说，必须建立一种正反合的激励与防御机制。美欧企业在在上百年的摸索中，形成了非常系统的一套机制。
首先是复合激励机制，它包括三方面内容：一是和职业经理人构建利益共同体，我称之为"银手铐"。"银手铐"包括薪酬与福利待遇，经常有企业家问我，什么样的薪资待遇才能让一个职业经理人有相对满足感？显然这个问题没有答案。
一个可供参考的标准是，你给他的薪酬在所在地区同行业的最高标准大致可以作为一个衡量基线。另外，我们讲职业经理人是受信对委托人资产进行保值增值的职业管理者，那么实现了保值，是保健型经营；实现了增值甚至超预期增值，是进取型经营，对后者就要给予更高的薪酬激励。
二是所谓的"金手铐"，即期权制。期权制把职业经理人和股东绑到了一条船上，他们成了一个命运共同体。
三是构建使命共同体，包括使命感召、愿景牵引、价值观，包括事业平台的吸引等等，这是正向的激励机制。
反向的防御机制是什么呢？建立股东代表大会、董事会、企业经营管理团队、监事会四重机制，以制衡职业经理人过大的权力、过高的欲望、过度自信自大的决策行为，使得任何职业经理人只能在制度和流程的"笼子"中施展权力和能力。
然而，即使激励机制与制衡机制完善的企业，包括公众公司，也依然难以完全避免职业经理人的背信行为，还有职业经理人与大股东、中介机构结盟欺诈市场、欺诈客户、欺诈小股东的违法行为，典型如美国安然公司的CEO、CFO等企业高管。
人性恶的力量无处不在，正如人性善的力量无处不在一样。总而言之，建立完善的正反合激励与惩戒机制是至关重要的。
企业权力转移机制：
血缘共同体与非血缘共同体
随着改革开放以来的第一代中国企业家普遍进入退休期，近几年，企业经营管理权力的转移机制开始成为热门话题：家族传承还是职业经理人接班？这是第一代从一无所有中打天下的民营企业家今天普遍面临的一道巨坎，也是未来创始企业家都会面临的一道坎。
企业经营管理权力的转移机制，包括血缘共同体传承与非血缘共同体承递两种模式，前者指的是血缘或者准血缘的家族传承，比如父传子，夫传妻，或者传承于家族体系内部的任一认为合适的人，比如女儿女婿，兄弟姐妹等。
后一种是非血缘共同体，没有任何的血缘关系或者姻亲关系，是一种利益和事业共同体的传承。前者虽然也有契约制度的保障，但依赖血统、准血统去构建所谓的忠诚度和组织凝聚力是其核心特征，它是一种封闭性的权力转移机制。而非血缘共同体则是高度契约化的开放性传承机制。
血缘共同体和非血缘共同体两类传承机制，各有其利弊，但100年来的东西方企业发展史表明：
第一，当今全球范围内的大企业和超大规模的企业很少是家族传承企业；
第二，家族传承的大企业在企业发展的历史上一般很难跨越到第三代，第二代接班成功的比例也不高。
麦肯锡的一项调查显示：全球家族企业的平均寿命为24年，其中仅有30％能够延续到第二代，传承到第三代的不到13％；传承三代之后依然能够为股东创造价值的，仅有5％。
中小企业尤其是非公众公司，家族传承至二代三代的比例则相对比较高，这在欧洲大陆和日本相对突出。
血缘传承的的经典案例是IBM。
创始人托马斯·约翰·沃森靠推销磅秤和穿孔机起家，把IBM从名不见经传的小公司发展成为超一流的硬件公司，被称为"计算机之父"。老沃森是20世纪前半叶美国伟大的企业家之一，但他却曾断言"世界市场对计算机的需求大约只有5台"……IBM的运气很好，在老沃森退位之后，迎来了它历史上最具远见和冒险精神、最具创新领导力、最明智和最具决断力的一位"花花公子"接班人——小托马斯·沃森，在他18年掌舵IBM的管理生涯中，使IBM成为全球计算机产业的引领者和"蓝色巨人"。
但正是这位美国媒体眼中的"超级冒险家"，却在年届六旬时决然引退，并对继任者说："100天以内我不会再踏进这座楼"。
在他离开人世前的大约20年间，小沃森再也没有介入过IBM的管理，而他的兄弟姐妹们也陆续退出IBM管理层和卖掉IBM的股票，整个沃森家族逐渐"消失于IBM帝国身后"。
IBM在家族传承两代之后，全方位跨入职业经理人时代。
福特公司：
伟大的"家族企业"与卓越的"蓝血十杰"
福特汽车公司是家族传承的传奇大企业，在其120多年的历史上，先后有四位福特家族的人掌管福特公司，但后面的接棒者却没有一位能够超越创始人亨利·福特。
亨利·福特以一款T型车将整个美国"装在了轮子上"，从而"在很大程度上改变了这个国家的特质……改变了美国的艺术、音乐和社会结构，也影响了美国人的体质、财富、傲慢与偏见"，美国由此成为一个速度为王、效率至上的国家。
老福特退休后，他的独生子埃兹尔·福特接班，但埃兹尔却是个无力作为的"儿皇帝"，他虽然是公司的首席执行官，却一直活在"老皇帝"无所不干预的影子中。埃兹尔46岁去世，老福特再执帅印几年后，让位于从海军提前退役的孙子亨利·福特二世。家族传承进入第三代。
福特二世登基后，面临着福特汽车公司历史上最危险的局面：
连续13年亏损，是当时美国亏损时间最长的一家企业；自1903年成立以来，公司44年从没有做过帐目稽核；老福特最宠信的500多位"老臣子"，没有一位接受过大学教育；紊乱主宰一切，没有基本的组织形态，没有可以作为决策依据的数据，对"计划"的概念闻所未闻，更谈不上预算，沟通渠道不畅，各部门腐化现象非常严重。
以上情形并非福特公司所独有。
《财富》杂志这样描述20世纪50年代美国大部分公司的管理状态：充斥着野心勃勃的大亨和冒险分子、投机分子；目不识丁的领班；推崇个人英雄和野蛮成长；依赖个人的毅力和决心，而不是依靠企管人才和各类专业人才；典型的人治，而非仰赖制度和流程。
军人出身的福特二世对福特公司和美国企业管理的最大贡献，是将10位拥有技术和管理背景的美国退役军官聘用到福特公司，从而开辟了规模化的职业经理人管理大型企业的福特时代，并进而影响了整个美国商业、军队、政府、社会管理的职业化。
这10位拯救了福特公司的职业经理人被称为"蓝血十杰"，他们拥有如下特质：
经过同样严格的筛选，大都经过哈佛商学院和军队的训练，使用同样风格的管理语言，"推动和形成了20世纪50年代的管理新宗教"，这种"新宗教"的教义是：一切以数据和事实为基础，强调控制，推崇效率，制度和流程高于一切，而非人治化。
"蓝血十杰"在福特汽车公司大刀阔斧的9年管理变革，带来的显著变化是：
有了组织结构图，有了集权和分权的边界，有了清晰的业务流程，决策依据事实和数据，成本控制大幅改善，产品质量大幅提升，绩效管理被高度推崇。
9年时间，"十杰"将混乱无序的褔特公司改造和提升为美国第三大企业。
企业管理总是充满了吊诡逻辑，每一种推动胜利的管理体系中都饱含着败坏的基因。
"蓝色十杰"是职业经理人的胜利，也是职业经理人的滑铁卢。
《蓝血十杰》一书作者评论：
"他们可以组织和经营庞大的公司，建立企业帝国，并且征服政府，简单地说，他们可以根据逻辑、理性和合理化，创造出一个完美的世界……"
与此同时，他们企图"扮演上帝的角色，却忽略凡人的责任"，"他们盲目坚信，行之一时的东西可以行之久远"。
他们将系统分析工具宗教化了，"统计是量化方法的胜利，量化方法则是生机尽失与死亡的胜利"……
"十杰"是一批卓越的职业经理人，但教条与完美哲学又被他们推向极端，数字与流程管理的过度化开始窒息企业活力，对成本的过度控制开始扼杀创新，一种束手束脚的企业文化又将福特公司带向衰落。
令人扼腕叹息的是，福特二世在企业步入巅峰期时，他也与其祖父亨利·福特一样，掉入了一种宿命式的权力眩晕症中：封闭自大，专横猜忌，专制独裁。
在"十杰"先后以失败的结局黯然退场后，福特公司也先后有几位职业经理人出身的总裁，因为得不到信任而很快离去，这其中包括后来大名鼎鼎的克莱斯勒汽车公司总裁李·艾科卡，离开福特后，凭借其卓越的管理才能将克莱斯勒公司起死回生。福特二世为福特公司造就了一个强劲的竞争对手。
十多年后，老福特的曾孙比尔·福特继任福特公司掌门人，他具有职业经理人的诸多优秀品质，个性谦逊平和，善于倾听，追求平等，经常巡查生产线，与员工和管理者交流，甚至总是在公司餐厅就餐，并与员工一起排队打饭……
作为一家特大型企业的一号角色，他真正缺乏的是领袖气质：野心与魄力，进取性，激情与担当，人格魅力与感染力。福特公司在他掌印的时期，一直暮气沉沉，举步维艰。
今天的福特汽车公司与IBM相同，也跨入了职业经理人掌舵企业的时代。
王安公司与钱伯斯：
无法假设的悲喜逻辑
8年前，在杭州近郊的安缦酒店咖啡屋，我与浙江、上海两位著名的民营企业家做了一个推演：
假使老福特退休后将权柄托付给一位或一群职业经理人，福特公司后面会如何？假使福特二世在"十杰"退幕之后，与艾柯卡或别的优秀职业经理人"君臣共治"若干年，福特公司会如何？假使……我们最后得到的结论是：没有结论。
无论是家族传承，还是职业经理人打理企业，都有可能成功，比如IBM的小沃尔森；也都可能失败，比如福特历史上的若干位职业经理人。
但我们也有共识，就是"女婿可以选，儿子却不能换"（一位著名企业家25年前的话），职业经理人干的不好可以调整，子女或近亲姻亲接班干的差，则不容易更换。
我给他们讲了王安公司的交接班故事。
王安出生于上海，25岁时留学美国，在中国和美国都接受过良好的教育，他是一位发明家，也是一位著名的企业家，他亲手创办的王安电脑公司在上世纪60至80年代是美国最具创新力的科技公司之一，其所研制的电脑产品曾经是美国大多数办公室中必备的的设备，王安本人也在1986年成为美国第五大富豪，并荣登美国发明家名人堂。
王安以技术创新的传奇故事塑造了华人精英白手起家的财富神话。但也有论者认为，他的东方式思维也带来了东方式封闭性治理体系的失败。
在王安患上绝症后，他力拒董事会和众多高管的反对，任命自己的儿子担任公司总裁，理由是："我是公司的创始人，对公司拥有完全的控制权，所以我要让我的子女有机会证明他们的管理能力"，结局是：大批王安公司的高管和技术专家辞职，王安公司陷入一蹶不振，并最终倒闭。
从王安公司出走的人中有一位年轻的职业经理人钱伯斯，后来成为美国思科公司的CEO，思科公司在钱伯斯的掌舵下，迅速成长为上世纪90年代美国科技企业界的一匹引人注目的黑马，至今仍然有强大的技术和产品实力，是华为公司20世纪初至今最强劲的竞争对手之一。
思科公司曾经把华为起诉到美国法庭，最后以双方和解而告终，但钱伯斯与任正非却是"惺惺相惜"的两位商业英雄。
2020年的某个星期，任正非连续六个下午去华为2012实验室的六个实验室考察，在其中一个实验室与研发专家们座谈时说："你们这里应该挂一条标语：向钱伯斯学习。他是我们的对手，是一位伟大的对手"，那时，钱伯斯已从思科公司退休。
假设一下：假使王安当时把公司的最高权柄交付于钱伯斯，也许王安电脑公司迄今依然屹立于全球伟大科技企业的序列？而思科公司能否走向辉煌却是一个未知数了。
家族传承制（血缘共同体）与职业经理人接班体制（非血缘共同体），从以上三个案例中，我们显然可以看出，各有其利弊，也有某些运气的成分。
但从更多传承案例中，可以看到，无论是中国还是美国、欧洲的家族企业，都在其企业史上绕不开三大挑战：子代孙代对财富的饥饿感普遍缺失、接班人资源的封闭性、豪门内斗。
创始企业家们一穷二白打天下，一不小心二十年、三十年成就了一个资本帝国、财富帝国，然后把子女送到最好的学校接受最好的教育，但后辈却普遍缺失父辈的那种雄霸之气，和对财富和商业强烈的激情。
饥饿感和激情是一切企业家成就自我、成就企业的生理与心理的核心基础。如果你的子代、孙代的这种激情、饥饿感与你一样强大，甚至比你还强大，又接受了良好的教育，有更多的商场历练，也许他会比你做得更好。比如IBM的第二代小沃森就比他父亲做得好。但悲哀的是大多数家族企业解决不了这一问题。
家族传承制的第二大挑战是：接班人资源供给的短缺或者有限性。你只能在一个封闭的小范围选择接班人。接班者首先要让资产保值，同时让资产升值，所以对接班人品格和能力的要求一定是综合性的。
子女接班、女婿接班、或者是姻亲接班真的能解决所谓的忠诚问题、品格问题吗？如果真的能解决忠诚问题、品格问题，大概我们就不会看到很多的豪门恩怨、家族内斗了。
至于能力问题，那真的只能一半靠运气了。
企业传承治理模式百年演化与现代转型
过去三百年左右，西方企业的传承治理模式大约走过了三个阶段：
第一阶段：蒸汽机发明和广泛应用的前期。这个时期工商业的特征是手工艺生产和师徒制，比如18世纪伦敦几家著名的锁厂，就是父传子，和师傅传徒弟（准父子关系）；小规模和作坊制；管理对象是非知识劳动者；产品短缺，行业竞争烈度低，法治化程度也低，宗教暴力和社会动荡时有发生，契约精神也不像今天这么普及。
商人在欧洲大陆一直是非主流阶层，其实今天也差不多，包括在英国——英国虽然是自由经济和自由贸易的先驱国——无论是在理论创新还是在实践方面，但它的文化流俗和价值观的内核依然保留着所谓的"绅士主义"品味，而商人却意味着"粗鄙的暴发户"——虽然英国人喜欢并享受着商业带来的一切好处。
第二个阶段：由于蒸汽机、内燃机、电气化、石化能源为主脉的技术发明，在18世纪后期接踵进入商业应用，也同时催生出了第一次真正意义上的全球化：全球化市场，全球化资本，全球化技术扩散，全球化人才，全球化竞争，全球化管理。
19世纪下半叶之后，一个"暴发户"国家——美国开始登上世界经济的舞台，并迅速成为深度影响和左右大西洋两岸和全球经济形态、管理形态、生活形态乃至于文明形态的主角。美国是一个商业至上的"商人共和国"。
美国企业和管理学者从19世纪末至20世纪70年代，在长达百年左右的历史上，创造了一系列管理学理论、概念、工具，制度与流程，包括科学管理理论与方法、绩效管理理论与方法、xyz人性理论、需要五层次论等，以及所有权与经营权分离、流水线生产线、8小时工作制、事业部制等等……
职业经理人制度也是美国企业的一大创造性贡献。
第二次工业革命的中心在美国，美国企业的权力转移机制在这一时期也不断由以家族传承为主，逐渐转向职业经理人与家族传承并重的新模式。
在德国，却有一位更具远见的企业家罗伯特·博世，在20世纪初就开始思考更为创新的传承方式。1917年，他设立了罗伯特·博世股份公司，引入7位职业经理人，共享49％的股份。但在1930年公司上市后，这些拥有股票的管理人，不但变得懈怠，而且过于注重企业的短期利益。
这迫使罗伯特在7年之后回购了公司绝大部分股权并退市，将博世公司改制为有限责任公司，他本人担任监事会主席，日常事务则交予董事会管理。
隔年，罗伯特将博世的权杖托付给7位他所信任的职业经理人，并对如何做决议确定了细致的指导准则。
罗伯特坚定认为，"只有专业的职业经理人才可能领导这个企业"。
第三个阶段：上世纪80年代至今的信息技术时代，企业的经营管理权力转移模式逐渐演化到以职业经理人为主体、家族传承为支脉的现代企业模式。
这个时代的特征包括：技术创新加速叠代，计算机与互联网无缝介入到企业管理的各个方面，知识劳动者成为劳动市场的主体，时间就是效率和效益，自动化与数字化，跨时区和跨文化信息流动、技术流动、资本与人才流动，以及跨文化管理，和高烈度竞争。
这个阶段的另一大特征是：风险投资和资本市场前所未有的活跃，期权制成为一种流行的激励工具，公众持股普遍化。
不可想象，微软、谷歌、亚马逊、英特尔、苹果等当代科技企业巨头会出现创始人家族传承的接班人模式。
同样不可想象的是，硅谷诞生的那些伟大的、正走向伟大的创新型企业会接受血缘共同体这种传统的企业领导人传承模式。
一手缔造了一个超级"资本帝国"的资本大亨巴菲特却压根儿从未有过"子女接班"的念头，他的子女们大学毕业后都各自走了一条自我发展的道路。
这既是由风险资本的"第一桶金"所决定的，也是由风起云涌的创新范式所决定的，更是由科技企业、投资行业极其严酷的技术和产品淘汰率、人才淘汰率所决定的，当然也是由股权高度分散化的公众持股制度所决定的。
归根结底，是竞争与开放、与创新的三元叠加的信息技术时代的大背景所决定的。
非血缘传承的职业经理人模式已成为现代企业治理制度的主体模式。
大体而言，越是大企业、超大企业，越是知识密集型的企业、科技型企业、精密制造类企业、资本密集型企业，以及规模化的金融投资类公司，对管理的复杂度要求就越高，对人才数量和质量的要求也更高。这样一类性质的企业，也必然对职业经理人在质量和数量上的要求会更高。反之，则另当别论。
这里自然会涉及到华为。
华为未来的接班人问题，任正非在24年前就讲得非常清楚：
"我不关心李嘉诚、郑裕彤他们怎么做，反正华为的接班人是打出来的，谁有本事、服众，头脑开放，有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者，而且我们是一群人，几个臭皮匠，慢慢就成为诸葛亮了……"
20年之后的2019年，任正非对接受采访的媒体公开宣布："孟晚舟不会接班，华为的接班人必须懂技术"，孟晚舟是任正非的长女，长期从事财经管理业务。
在2023年3月的财报发布会上，华为轮值董事长孟晚舟向外界传递出更权威的信息是："华为未来实行集体接班制度"。
任正非的雄心与格局，华为的科技企业属性，华为的超大规模，华为的股权结构和核心价值观，华为的组织机制和人才机制，都从根本上排除了所谓家族传承的可能性，并决定了华为只能走现代企业的治理道路。
热棋·闲棋·冷棋：
企业家手中始终要有可用之帅和可换之将
企业家是企业的灵魂人物。但对企业家来说，却手中始终要有可用之帅、可换之将。
很多创始企业家在他这一代做得风生水起，但在职业经理人的选拔和培养方面是欠缺的。
企业百事，天大地大，人是比天地更大的事。干部始终是企业家的头等大事。
对中国企业家而言，中国共产党的组织史是非常珍贵的一笔财富，这中间自然包括中国共产党一百年来既拿来主义又创造性的形成的一整套的干部发现、培养、晋升、监督和惩戒的制度体系，也包括党的创始领袖们极具远见和人性洞察力的选拔和使用干部的方法与韬略。
中共百年组织史最罕见的奇迹之一是：它尽管有主客观因素造就的极其严酷的"职业经理人"淘汰率和代谢机制，但它也始终拥有充沛而源源不断的"职业经理人"洪流——是洪流，而不是小河小溪，这在很大程度上应该归因于第一代创始领袖们的用人观。
毛泽东在干部问题上有几条很值得企业家们学习：
一是既要削山头，又搞五湖四海；
二是既反对本本主义，又反对教条主义，干部必须是战争中打出来的，是实际工作中锤炼出来的，同时又必须善于学习；
三是通过各层级的干部培训机构，最典型的是中共中央党校、抗大等，对干部进行"回炉轮训"，即使是一些识字不多的农民出身的将领，经过若干轮培训学习后，也都在文化素养、领导素质上有了很大提升；
四是毛泽东一个重要的领导力方式是，经常通过写文章、讲演、讲话、与熟悉的不熟悉的干部的各种非正式交流，既达到统一思想之目的，又发现和识别干部，这使得毛泽东手中始终有可用之帅、可换之将。
他的用人韬略也达到了出神入化的程度。他不是圣人，也会看错人用错人，但他心中有一幅"职业经理人"棋盘，盘中有热棋、有冷棋、有闲棋，每个重要的干部棋格上都有A、B、C角的布局。
热棋不热，闲棋不闲，冷棋不冷。
IBM有"长板凳"计划，华为有继任计划——每一个权力阶梯都有长板凳。为什么是长板凳，而不是短板凳？
接班人必须是A、B、C角，而不是只有一位板上钉钉的"候补太子"，那对组织来说是危险的。
华为在干部的识别和晋升机制方面也有许多创新，比如干部的之字形成长路线——很少火箭式上升的高层管理者（创业早期比较多火箭式高管，但随着企业规模越来越大，人才越来越多，干部管理也越来越完善和成熟，干部便很难火箭式蹿升），而是多岗位历练的、螺旋体式的非线性任用和晋升。
一个基层主管是靠实打实的业绩升职的，上甘岭上出将军，但却不见得出领袖。高级干部不仅要懂市场懂研发，还得懂财经和供应链，甚至懂行政后勤，一句话就是不仅要有全局观，拥有全局思维，同时还必须有在不同局部岗位的历练，锤打出把握全局的综合领导力。
干部还要能上能下，受得委屈和耐得寂寞，不仅要做好大角色，也做得好小角色。
举一个例子：华为云业务的CEO张平安曾经是华为董事，管了一万多人的软件部门，但在2012年董事会换届选举时落选，他也被降职，调任成立不久的华为终端部门负责云业务，他去了以后招兵买马，几年之后业务做得风生水起，终端云现在已经成为华为公司的优质粮仓。2022年董事会选举，张平安一跃成为常务董事兼华为云业务产品线总裁。
华为在几十年的职业经理人队伍建设中，已经形成了体系化的各层级的干部任期制、循环任职制和末位淘汰制度，最高领导层也建立了三权分立、任期不能超过三届的治理体系，事实上，这也奠定了华为制度化接班的治理体制。
制度是基础和前提，但人性是复杂多变的，因此无论是那个层级的接班人、职业经理人，他们也都要在制度的约制下，形成自我良好的职业修养，包括职业禁忌。
任正非多次讲："走得太顺的干部不能得志便猖狂，那是小人"。任何人包括企业家、职业经理人、包括每个普通人都要活在一个有边界的社会里、有边界的组织里，所以都要有一种自我禁忌。
对于未来可能会重用的干部苗子来说，无论是热棋、闲棋还是冷棋，都要有基本的素养。
热棋要懂辩证法，红到极时便是灰，不可忘乎所以，倚势而为，擅权结帮，甚至越权越界行事；
闲棋要耐得住寂寞，积极进取，甘于奉献、以有为化无为；
冷棋要受得了委屈，不以势微而不作为，干一行爱一行，尤其禁忌牢骚满腹。
交流·实践·包容：职业经理人的产生机制与方法探讨
对企业家来说，怎么识别、培养、使用干部？从来都是挑战。这里结合华为的干部用人方略，也结合西方企业人力资源管理的－些作法，提炼出以下几点：
一是交流，再交流。杰出组织家、企业家的一大特质就是，他们是组织（企业）事实上的组织部长、人力资源总裁，因为干部（职业经理人）管理是组织（企业）的头等大事。
对组织领导而言，他的一大职责就是要多样化、高频次、大范围地与各层级的干部、员工进行面对面的交流。有一个形象的说法是，优秀的企业家就是"小伙子的腿，婆婆的嘴"，要三天两头跑基层、搞调研，花时间与员工、干部喝茶、喝咖啡，充分开放地吸纳信息，同时强有力的传递企业家和企业希望传播的信息，同时在交流和反馈中发现和识别干部，这是微软总裁纳德拉的管理风格，同时也是任正非的领导力风格。
二是实践，再实践。要在关键事件、重点项目中去识别和选拔干部。优秀干部是打出来的，而不是培养出来的。
第三点是包容，再包容。容忍甚至欣赏不完美。
如果企业家用自己头脑中的一把固定尺子，或以自己为标准去要求每一位干部，那么，企业的干部池一定是枯竭的，找不到可用之帅、可换之将。
包容不完美，是干部池不断规模化和多样化的前提。领袖人物胸有海洋，企业家的接班人队伍、职业经理人的队伍才能如大江大河，奔流不息。
切忌灯下黑。经常听到一些企业家讲：我们公司为什么没有像华为那样干部一抓一大把呢？我会反问：你为什么不像任正非那样眼睛朝内、朝下，多点包容心，在干部问题上多下点功夫呢？为什么不想着将那些你觉得不行的人变成帅与将呢？
任正非在与青年干部座谈时说："华为的人不行，历史上优秀的人都离开华为了，但是，就是我们这些留下来的不行的人，干了今天这么大的事"。
什么叫人才？"枪声一响尿了裤子，第一个冲上上甘岭"的难道不是人才？当然是，不但是人才，而且应该"披红花骑大马，连升三级，当团长当将军"。
英雄不问出处，将军不论出身；人才在那里，就在企业内部那些平凡的奋斗者中间。
小人物创造大历史，小人物就像田间地头的小草，漫无边际，到处都是，关键是领导者不能眼睛总是朝外看、朝天看，而无视眼皮底下那些潜能巨大的人才群。
我也总是询问一些企业家：你平时有多少时间跑一线走基层？经常与普通员工交流吗？有多少时间与基层主管喝茶？有多少时间阅读和回复员工和主管们的邮件（微信、短信）？有多少时间和主管们非正式地聊聊天？有多少时间关注主管们的身心状况、情绪状况甚至家庭状况？
我向许多企业家推荐过微软总裁萨提亚·纳德拉的著作《刷新：重新发现商业与未来》，也许从纳德拉的领导力风格中，企业家们能够得到一些"人才炼金术"的"魔法"。
子弟兵·"青年军"·空降兵：职业经理人的三种类型
职业经理人包括三种类型：子弟兵、空降兵和"青年军"。
"子弟兵"。以华为为例，华为有上千位高中层职业经理人，他们的绝大多数是从学校一毕业（或者在别的企业呆过很短时间）就进入华为，15年、20年甚至30年的工作履历就一行字：华为技术有限公司。
华为用独特而鲜明的价值观把他们塑造成了独特而鲜明的华为人。交了昂贵的学费，把他们打磨成了世界级大企业的职业经理人。他们也以自身的勤恳奋斗和能力带领20万华为员工，将华为推入全球顶级的"企业俱乐部"，而且成为影响当今东西方科技企业竞争格局的一支不容忽视的力量。
华为的研发体系有一批"空降兵"科学家和专家，但华为非常特别的一点是，它的高中基层的职业经理人却几乎清一色是"子弟兵"，是从普通员工一步一个阶梯（或者小步快走）、而且之字型一路成长起来的。
华为的董事、监事无一例外都是在华为奋斗了20年以上的老员工，同时，它的高中基层主管多数都是理工科背景，并且没有一位是本科学习商科的MBA毕业生。
这种高度内生性的高层治理结构，在全球500强大企业中是罕见的特例。它是一种华为式创新，是华为价值观、长期主义使命与宏大愿景、股权架构等的护城河，也是华为实现有序传承和和健康发展的组织保障。
事实上，上世纪70年代前的欧美企业大多也如此，从上到下的职业经理人的多数是"子弟兵"，欧日企业至今依然。
上世纪80年代以来的美国大企业，虽然随着资本化浪潮迭起迭进，那些从以哈佛商学院为代表的商学院打造出来的大批"资本精英"、"财报人"纷纷涌入职场，但这些"空降兵"在严格意义上并没有完全占领美国制造类、科技类企业以"子弟兵"为主体的职业经理人格局——商学院占领的是华尔街，统治的是资本市场和咨询类行业。
制造类、科技类企业有其强烈的技术专业性，有其独特的历史传承，有"空降兵"难以融入的"兄弟连"文化，除非你能够像郭士纳这样的"空降兵"一样，首先让自己成为"IBM人"，成为IBM"兄弟连"的一部分。
"青年军"。毫无疑义，青年代表着任何一个组织的未来，企业亦然。华为之所以有今日之行业领先地位，因素固然很多，但有一条至关重要，这就是任正非始终盯两头，一头是高级干部，一头是基层员工中那些资历浅、有思想、敢冒尖、能力突出的青年人。
华为创立早期的前十年左右，它的高层领导群体除了任正非等少数中年高管以外，70％的高中层管理者年龄在30岁以下，这就形成了华为今天非常均衡和独特的一种高中基层管理群体的年龄结构：
创始人任正非80岁，高层领导群体普遍年龄在50岁出头、60岁左右，次高层平均年龄45岁左右，中层管理团队平均年龄35岁左右，基层管理团队平均年龄30岁左右。
对一个以内生管理人才成长为特色的、已经创立37年的科技型大企业来说，这样的年龄结构在全球大企业中也是不多见的。
"青年军"是"子弟兵"的一部分，但"子弟兵"这种单一材质构建的职业经理人团队也有其明显弊端，比如管理思维的同质化，组织文化的封闭性和排异本能——过去30年华为曾经从外部引进过少数优秀的职业经理人，但几乎无一例外地要不水土不服而离开，要不被"兄弟连"所形成的软屏障所困扰而离开，任正非曾经对我说，"陈海燕（原华为大学常务副校长）是华为唯一活下来的空降兵"，后来因个人原因也离开了华为。
杰克·韦尔奇是地地道道的GE公司的子弟兵，他初掌GE这艘巨轮时，GE已是一个从上到下由技术官僚和行政官僚这些"子弟兵"所把持的锈迹斑斑的43万人的大企业，效率低下，连年亏损。
杰克·韦尔奇上任之后，大刀阔斧地进行企业变革，5年裁掉17万人，同时，在对原有职业经理人团队进行全面优化改组之外，也从外部引入了少量异质血液，使GE变得更开放和更具进取性，重回快速发展的轨道。
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排版| 小灰
编辑| 小灰主编| 孙允广
