文 | 光子星球
2004 年雅典奥运，刘翔以 12 秒 91 打破奥运纪录，把一枚田径金牌带回了一个此前并不以短跑著称的国家。
比赛结束不久，一支广告迅速上线：起跑、腾空、跨栏、冲线，被剪辑成凌厉的蒙太奇，配以设问：" 亚洲人缺乏爆发力？缺乏必胜的气势？" ——不等观众回答，刘翔已然冲线庆祝，" 你能比你快 " 的广告语随之浮现。
这支广告，属于耐克。
彼时的耐克，是少数能听懂中国，亦理解一个正在苏醒的国家，对 " 第一 " 的渴望与自豪的品牌。
然而，二十年后，这种连接逐渐松动——从渠道体系，到产品叙事，再到品牌形象，耐克慢慢困在自己编织的网中，曾经滚烫的品牌叙事，变得遥远且模糊。
财报显示，最新财季，耐克大中华区营收同比下滑 21%，降至 14.8 亿美元，已连续多个季度走低。电商业务下滑 31%，批发渠道下滑 24%，自营门店亦下降 6%。这个曾经的 " 优等生 "，成绩正迅速滑坡。
数字只是结果，不是原因。真正的裂痕，是那种渐渐消退的，品牌与时代之间的 " 共谋感 "。
而当下的耐克，正在积极自救：艾略特 · 希尔回归、Win Now 战略启动、产品更专业、渠道更包容、品牌精神亦试图回到原点。
一切都像是教科书式的应对，但问题似乎并不在 " 对 " 与 " 错 " 本身。
为了热钱，卖掉信仰
在中国市场的多数年份里，耐克几乎不需要主动奔跑。
彼时，尚处品牌力主导市场的时代，耐克几乎是一家 " 躺赢 " 的品牌——连续二十个季度的双位数增长让 " 竞争 " 这个词显得多余，没有敌手，只有臣服。
但任何长周期的繁荣，往往都藏着迟来的问题。赢得够久，难免会高估自身的自洽能力，即便出现裂缝，也容易被解释为 " 纹理 "，直到市场哗然收水，惯性失效，问题才一并涌现。
炒鞋，是最早传出的异响。
2019 年前后，球鞋市场骤然升温，迅速被二级市场资本化。
社区的语言也随之更换，球感、脚感逐渐被边缘，取而代之的是涨幅、货量、编号、补货节奏——一双鞋被当作股票，反复拆解、追踪、博弈。
品牌制造稀缺，转售缔造溢价，两者形成闭环。短期来看，此番打法相当奏效，诸多潮流品牌、潮玩玩家，都曾照此运作。
对品牌而言，它更适合制造声浪，难以承载增长。鞋市也好，潮玩也罢，本质上一种脆弱的繁荣——不创造价值，只加速透支品牌的未来预期。也因此，真正清醒的玩家，往往在热度见顶前抽身，及时收回对市场的控制权。
偏偏那时的耐克，正好把方向盘交给了一个只顾着踩油门的人。
2020 年，约翰 · 多纳霍出任耐克 CEO。
彼时，AI 尚在酝酿，数字化转型仍是企业叙事的主线。此番语境下，咨询行业出身的多纳霍非但没有祛魅，反而自带光环。
作为职业经理人，其承担着 " 用先进方法论改造传统品牌 " 的期望与压力。而球鞋市场的爆发，恰好是难得的机会——可被整合、可被放大，更重要的是，可以立刻做出成绩。
而 DTC（Direct to Consumer）模式，自然成为了最清晰、也最稳妥的路径。
全球语境下，DTC 被视为顺理成章的效率改革：Nike App、自营门店、SNKRS 社区……一整套新零售阵列迅速铺开，几乎满足了组织内部对 " 数字化成果 " 的全部期待。
对外，它讲的是 " 更贴近消费者 "；对内，则更像是对 " 中间商赚差价 " 的清算——剥离代理、压缩空间，把流量和利润统一纳入品牌自己的闭环里。
与此同时，DTC 改革让耐克获得了前所未有的主导权。
传统分销体系下，货品一出库，品牌便随之退场，在自有渠道中，耐克则能掌控节奏与流向；而用户的每一次浏览、预约、抽签、支付数据，亦将被收录、分析——一款鞋是否能火，不再依赖终端滞后的售罄或排队来验证，而是由系统前置感知。
基于此，鞋市狂热中，耐克虽未亲自下场，却始终在场，并在幕后主导了筹码的分配：限量制造稀缺，情绪升温后择机补货，节奏总比市场慢半步，却永远踩在利润点上——不留口实，也从不空手而归。
数据显示，2019 年至 2022 年，DTC 的营收比重从 32% 提至 43%，SNKRS 与 Nike App 在部分区域市场甚至一度取代门店，成为发售主渠道。
一切似乎都在提效，改革也推进得异常顺利。殊不知，高歌猛进的表象下，正悄然酝酿着危机。
在《鞋狗》中，耐克创始人菲尔 · 奈特曾给 " 鞋狗（Shoe Dog）" 留下过近乎私人化的定义：那些全身心投入制鞋、卖鞋、买鞋或设计鞋的人。这个词听上去带点自嘲，却始终保留一丝敬意——只有真正爱过鞋的人，才配得上这个称呼。
约翰 · 多纳霍显然不是 " 鞋狗 "。
他对鞋没有执念，对 " 运动 " 也没有执念。他的世界建立在指标之上，组织、渠道、业绩、KPI 才是他最熟悉的语言。
因此，自他上任起，耐克越来越像一家 " 公司 "，而不像一个 " 品牌 " ——标准化与业绩优先的逻辑，像网一样收拢着这家企业曾经的野性与多样性。
最典型的，是组织重构。
约翰 · 多纳霍主导下，曾经围绕 " 篮球 "" 跑步 "" 训练 " 等构建的架构，被 " 男 / 女 / 儿童 " 的三大类别所取代。这看似更贴近用户结构，实则是品牌精神的消解：品牌不再以运动为内核展开叙事，而转向清晰、需求扁平的消费单元——耐克与运动的关系，也因此变得抽象、遥远。
这种 " 效率优先 " 的逻辑，在中国市场的另一端，撕裂得更为剧烈。
无数存在于中国灰度地带的中小代理商，本就在此前品牌集中化的趋势中迷惘、淡出，DTC 改革提速后，尾部渠道几乎全线沉寂。而像滔搏这样的头部分销商，也开始感受到压力——热门款、限量款的配额愈发稀薄，渠道价差逐渐失去腾挪空间。
问题在于，无论是滔搏这样扎根低线城市的中间层，还是那些与体校、体委长期共生的老分销商，虽在 " 效率 " 视角下被视作冗余，却是品牌触达社会肌理的 " 毛细血管 "。而挥动着直销重拳的耐克，好似把品牌从更广域的消费土壤中拔了出来。
最终，泡沫在膨胀中破裂，耐克的精神肌理亦被掏空。以至于热潮退去后，品牌开始遭遇断层：一线城市的门店陷入库存与打折的恶性循环；下沉市场则因触点坍缩，逐渐失联。
盛世之下，品牌精神止于沉默。
灵魂的重量
很多时候，当一家企业步入动荡周期，权力的重构往往会先于战略选择浮出水面。
尤其当组织需要对抗阻力、推动争议决策——比如激进转型、变革渠道、削弱既有盟友体系时，往往不会由真正的 " 核心 " 来出面，而是将任务交由 " 合适 " 的人，比如从外部引入职业经理人，或将恰好处在边缘位置的高管推向台前。
后者看似站在聚光灯下，实则身处风暴中心，既是改革的执行者，也是后果的 " 背锅人 " ——以 " 个体 " 之名，完成组织层面的泄压与兑责。
因此，不能将一切后果粗暴归因于某位 CEO 的判断，毕竟很多所谓的选择，是组织惯性下的必然。
以大中华区为例，炒鞋热退潮，并不等于需求坍塌，而是品牌回归正常的生长节奏。可此后几年，耐克却未能重拾增长，自然有着更深的原因。
据悉，耐克采用典型的矩阵式结构，全球主导产品与品牌，区域负责渠道与执行。大中华区虽设总部，却不免束于 " 中央集权 "，难以展开独立的战略定调与叙事框架，甚至就连核心的鞋款设计，亦集中于俄勒冈。
扩张阶段，它是一种秩序；收缩阶段，则成了拖拽——越是追求一致，越容易压制局部的反应力。
《重新定义公司》中，施密特指出，组织效率并不取决于结构多坚固，而在于反馈机制的灵敏。"Speed matters" ——速度远比层级体量更关键。而耐克过去有完整、厚重的组织体系，却鲜有应对突发变化与局部异动的 " 敏感神经 "。
这点，在某次国内舆论风暴中，暴露得尤为彻底。面对群情激愤的大众情绪，耐克却表现出异乎寻常的迟钝——回应滞后、表态迟缓、措辞僵化。
表面看，这是公关失控；深层看，则透着耐克全球架构的长期积弊——本意是为了控制复杂性，但最终却封闭了对复杂性的感受。
后果可谓相当严重，多年铺设的 KOL 体系哑火，明星代言相继切割，用户心智塌缩……一个全球品牌的感知力，在它最需要共情的时刻，彻底坍塌。
随着业绩连季承压，组织文化持续钝化，耐克终于意识到，问题不再是 " 鞋卖不动 " 这么简单。
2024 年，它开始向内回望。
这一次，耐克没有再用 " 市场疲软 " 做挡箭牌，也不再指望靠单点产品或营销奇袭挽回局面，而是直接对权力轴心动刀。
修复，从最顶层开始。
创始人菲尔 · 奈特重新现身，召回老将艾略特 · 希尔，并提出 Win Now 战略——这位从门店销售一路爬升至全球品牌总裁的 " 鞋狗 "，被寄望于唤回那个旧日耐克的精神质地。
相比偏好指标与 Excel 的多纳霍，希尔显然更擅长处理那些无法量化的部分——品牌气质、文化肌理、组织叙事等层面的 " 软组织撕裂 "。
比如在品牌张力迅速消退的国内市场，耐克启动了本地创意中心 Icon Studios，放权本地内容团队，尝试打破过去 " 全球叙事、区域执行 " 的旧秩序。
几乎在同一时间，耐克中国区也完成了一次关键性的人事更替：外籍高管退场，由来自中国本土、在耐克体系中成长二十年的董炜担任大中华区董事长兼 CEO。
这一系列操作，似乎释放着某种信号——一贯强势的耐克，似乎在区域治理上释放出更大的弹性。尽管这未必意味着结构性松动已然发生，但至少表明，耐克正在重新理解 " 本地适应性 " 的组织逻辑。
更深层的变化，也潜藏其中。
从倚重 " 通才 "，到相信从内部爬升、亲历品牌每一寸演化的 " 内生者 "，耐克似乎终于明白——想要救品牌于水深火热，需要懂它、爱它、扎根于它的人。
往回走，也往前去
人与组织的问题，归于内部，尚可凭组织意志纠偏；外部挑战则客观存在，不因组织意志而转移。脱离泥沼，再植土壤，才是更漫长、更现实的部分。
整体来看，Win Now 战略像是一种回拢：重拾运动文化叙事、修补渠道关系，对过往的激进打法进行拨乱反正。
其中很多动作，本质上是 " 还债 "。
比如产品线的收放。以 Dunk 为例，2019 到 2022 年间，其推出了两百多个配色，几乎月月上新，沦为 " 调色盘 "。而大水漫灌之下，Dunk 原本的街头、反叛气质被透支、消解，最终淹没在库存之中。
突然走红的演员，往往需要在热度顶峰及时抽身，才能避免被角色定义一生。而耐克现阶段正将其三大经典鞋款（Air Jordan 1、Air Force 1、Dunk 系列）" 从主角位撤出 "，以修复产品叙事的密度与梯度。
与此同时，耐克开始回头，重返那个曾最擅长的场域：专业——技术鞋款回归中心，也更愿意将预算砸向技术。
对运动品牌而言，追求专业自然是对第一性原理的回归。但也正因如此，" 专业 " 本身，很难成为 " 选择 " ——当所有人都站在同一块基石上，分野，注定只能来自别处。
事实上，过去几年间，国内用户偏好正悄然转移——从追求胜负、速度、极限，转向了呼吸、松弛与生活方式。而讲了几十年 " 赢 " 的耐克，却几乎缺席了这场近些年最温和、也最彻底的运动消费迁徙。
其实，耐克并不是没有户外基因。1989 年，其就曾推出名为 ACG（All Conditions Gear）的专业产品线。但此后的三十多年里，ACG 几经沉浮，反复被提起，又反复被遗忘，从未真正扎下根来。
值得一提的是，2015 年前后，耐克曾请来潮流 " 黑武士 "Errolson Hugh，为 ACG 改头换面。他用极简、先锋、机能等语言，为这一老牌支线注入了时尚血液。而被改造后的 ACG，一度击中了 " 潮流圈 " 的审美，但也逐渐丢掉了 " 为户外而生 " 的初心。
最终，耐克留在城市，消费者却已经上了山。而安踏，则悄悄登上了神坛。
而现在，四处寻路的耐克，也终于开始 " 朝花夕拾 "。ACG 全球 CEO 的职位，亦伴随着前述组织架构调整，一并交到了董炜手中。
将一个全球子品牌的控制权，交给一位区域市场负责人，背后自然有着更深的意味——此刻的耐克，或许并不那么需要户外，但却真的不能再失去中国。
归根结底，从人到组织，再到打法，耐克做着品牌该做的一切。只是，有些连接尚可失而复得，有些叙事则永远定格在当年冲线的那一帧画面中。好在，耐克重新回到了路上。
这一程，或许不是为了追赶谁，而是为了找回那个尚未走远的自己。
慢慢地，往回走，也往前去。
