文 | 光子星球
经过两个周末的激烈交战后，作为守垒一方，美团核心本地商业 CEO 王莆中日前在《晚点 LatePost》进行了一次访谈，对外卖大战公开表态，并详细阐述了作为参与者，如何理解即时零售的过去、当下、未来。
在京东、阿里入局之前，无论餐饮外卖，还是即时零售都处于微妙的平衡之中。外卖平台们通过精细化运营，实现了平台、商户、骑手、用户四边彼此平衡关系，以及微薄的利润。而且由于即时性的存在，不断调整，确保线上系统与线下物理世界的动态匹配。
王莆中的对话信息密度很高，主要输出了三个核心观点。一是这次由阿里和京东发起的外卖大战，美团在被迫应战；其次，餐饮外卖与即时零售是一个微利的商业模式，需要日积月累的精细化运营，无法大力出奇迹；其三，即时零售的四边关系很脆弱，美团在大战之前和参战过程中都极力避免内卷，以免对行业生态造成伤害。
尽管也有观点认为王莆中仍然是站在美团的立场上输出观点，但不可否认，作为局内人和操盘者，王莆中给行业输出了一份 " 避坑指南 "。
结合王莆中的采访与巨头间的攻防，能够更全方位地理解当下外卖大战的真相。
外卖大战的结构性起因
" 这一波以泡沫为主。"
王莆中认为本轮外卖大战无法与电商百亿补贴相提并论，并不适用补贴培育市场的经典互联网战术。因为外卖大战所产生的巨大单量中有大量的低价订单，助长了薅羊毛心理，无法制造真实用户需求。因此七月以来，美团、阿里、京东三家创下最高约 2.5 亿日峰值订单中，在他看来大部分都是 " 泡沫 "。
即便如此，美团仍然不得不被动应战。在对话中，王莆中提到 " 我们本来不想卷，我们是被动卷入。既然被卷了，就要告诉行业冲单的真相——你想做多少单，我告诉你就可以做多少单，而且用更低成本做。"
之所以说美团是 " 被动 " 应战，一个原因是作为守垒方，美团比其他巨头更清楚，补贴本身是一种杀敌 1000，自损 800 的事情。另一个原因是，补贴将成为一颗石头，打破平台、商户、骑手、用户之间的均衡。
外卖大战的两个周末，社交媒体上不断有商家反映自己 " 赔本赚吆喝 "，亦有用户抱怨派送时间显著变长，导致体验下降的情况。然而，在冲单战报的天量数字面前，各方的声音被疯狂的数字所掩盖。
即时零售，尤其是餐饮外卖是一个利润微薄的行业，即便作为行业龙头，美团外卖的净利润波动小，且非常低，王莆中提到美团靠着多年精细运营与规模化效率，到去年也仅仅实现了 4% 左右的利润。
去年外卖行业整体利润 300 亿元，在互联网行业中排倒数，如果对比电商 6000 亿利润，仅是九牛一毛。
用一个比喻来概括王莆中所表达的观点：无论餐饮外卖还是即时零售，行业的先天环境如同高原戈壁一般资源匮乏，美团养成现有的能力，都是为了生存。让王莆中困扰的是，生活在水草丰美的平原中的狮子们，频频舍易求难，跑到高原戈壁 " 狩猎 " 美团。
肯定不是为了吃 " 忆苦饭 "。
摩根大通此前发布的全球在线外卖行业报告显示，去年全年全球九家主流外卖平台预测 Adjusted EBITDA/GTV（经调整息税折旧及摊销前利润）利润率在 1.5%~3.3% 之间，算数平均值为 2.2%，几乎没一个吃成 " 胖子 "。
具体来看，优步旗下的 Uber Eats 以 3.3% 的 Adjusted EBITDA/GTV 暂居榜首，美团外卖板块以 2.8% 位居次席，其余 7 家更低。
如此之低的利润率，反而成了行业的护城河，任何新入局者不得不接受亏损的现实。美团花了将近十年，在其他非外卖业务的帮助下，才在 2019 年实现整体盈利，而此后长期处于低毛利状态。从商业博弈上讲，低毛利对后来者是一道先天屏障。
外卖大战中，新平台们为了从行业龙头手中抢夺份额，只能通过补贴获客换取提效和实现规模化的空间。为了挣脱亏损泥潭，美团靠着长期、精细化运营才最终扭亏为盈。
美团虽然做着 " 捡钢镚 " 的生意，但还是挡不住其他行业的巨头们来抢市场。阿里、京东做外卖，真正的意图可能并不是外卖这点微薄的利润，而是看重了即时零售的增长空间，以及这个高频流量入口的潜在价值。
传统电商的生意已经接近增长见顶，这个时候去外卖市场用电商最擅长的流量玩法，抢占市场份额，进而盘活自身的电商主业，这才是外卖大战能打起来的原因。
据悉，在被打成一片焦土的宿迁，平台制造出巨大的价格扭曲，宿迁的快餐店几乎无人堂食，全是外卖。但这其中真正外卖业态的新用户极少，用王莆中的话说，绝大部分是泡沫。
美团此次参战带有明显的防守反击色彩。而在订单之外，王莆中希望参与者看到三个问题：低客单价消费对平台没有长期帮助、冲单对商家经营产生了影响、用低价很难制造需求。
美团 " 挨打 " 体质的底层逻辑
采访中王莆中对美团养成 " 挨打 " 体质的一系列回应，勾勒出了外卖行业的价值链条。
王莆中提到了一个常识问题：外卖规模是存在边界的，而这也是产品形态的边界。单就餐食来说，普通人不过一日三餐，国内餐食市场的边界就是三餐和人口的算数结果，而其中外卖实际能满足的比例是有限度的。
除边界之外，外卖行业还存在另一个被误解的 " 体质 "，门槛看似很低，但实际运营难度极高。这便能解释，为何王莆中会反复强调 " 非理性补贴无价值 "。
即时零售平台的运营极为复杂，需要有精确稳定的系统、长业务链条的组织，以及规模化效率的落地能力来完成物理世界的动态匹配。
以点单这个小动作为例，用户点单后，系统会根据订单内容匹配对应的商家与供给，同时根据出餐时间，将订单排给时间与空间最优的骑手。任何一个环节出现问题，都会导致履约延迟。
而同样是补贴，长期 " 捡钢镚 " 的美团被迫养成了精细运营的能力。王莆中详细阐述了外卖大战中，美团在规模经济上 " 绣花 " 的实操案例。
商品侧，以一次性大规模采购的方式实现价格最优，一次性点 1 万杯咖啡一定比一杯一杯点经济。而相比到家需要给骑手补贴，到店自提的方式能给商家提供更确定性的收益，补贴也更有效率。此外，美团发券有一套被 " 打 " 出来的方法论，会根据实际情况决定券型、券量、发给谁。
正是由于外卖行业利润极低，美团才会如此精细化地进行成本控制，这种内外极致抠成本的运营管理方式被业内调侃为 " 开水团 "，这最终形成了低成本低毛利作为第一重护城河，是成本领先战略的极致实践。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，成熟企业往往面临从价值网络的下方（如低价等方式）发起的攻击，发起攻击方能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。
为避免类似的窘境在外卖行业再度上演，美团主动推出了极致低价的 " 拼好饭 " 革自己的命，也就封堵了其他企业以低价或低成本来颠覆美团的结构性漏洞。
美团护城河的另一大体现，则在于由三大规模效应构筑的 " 三边网络效应 " 环环相扣。
外卖与即时零售行业需要构筑的是一种更大规模的 " 商户 - 骑手 - 用户 " 群体，一旦建成，这是一种很深的护城河。比如，对于已经养成习惯的用户而言，其转换成本就成了平台的护城河之一。考虑到外卖行业是一个存量市场，迫使用户改变习惯转换平台的成本极高，最后各家就会形成零和博弈。
在大约两三公里的周边范围内，如果没有足够的业务单量，将导致商户、骑手、用户的三输，平台也很难长期维持下去，这也是为什么美团面临被各大巨头先后挑战的原因之一。
由于外卖与即时零售牵扯的利益方更多，且需要即时响应，平台的每一个动作几乎都得考虑 " 既要又要也要 "。从实际运营来看，" 商户 - 骑手 - 用户 " 三方几乎是共进退的，平台需要极其精细化的运营以及算法推着这三者一起同频地往前走，这是一个十分复杂的系统工程，需要的是日拱一卒的精进，很难急于求成。
为了建成并持续优化这套系统，美团坚持 " 每天前进三十公里 "，至今已花了 12 年时间。
王莆中在呼吁什么？
王莆中现身说法，将外卖行业的两个特性展露无遗：微利下的多方协调与商业落地需要完成线上线下协同。两个特性，迫使巨头们需要考虑方方面面的利益。
而对于外卖平台抽佣的误解，则是屡被误解的重灾区。
外卖平台主要从订单中收取三笔费用，占大头的往往是最终支付给骑手的配送费，平台只是代收。而且，由于配送费用属于劳务费用，存在刚性特征，平台为了保证履约确定性，往往还要倒贴钱。
以美团为例，外卖配送长期处于赔本状态，从 2021 年到去年上半年，美团单笔配送亏损从 0.97 元逐步降至 0.34 元。
外卖另外两个收入来源是技术服务费（佣金）和营销收入，根据美团财报披露的数据显示，其佣金费率仅为 6%-8%，饿了么的情况也大致如此。营销收入也很低，且商家营销动能远不及到店。
站在商家角度，外卖平台从订单中收取的 " 佣金 " 超 20%，但实际上是上述三笔费用的总和。
以一个 30 元的订单来算，20% 的 " 佣金 " 即 6 元，其中佣金为 1.8-2.4 元，其余全是履约费用。而随着外卖大战如火如荼，客单价持续下探，刚性的履约成本在总成本中的占比会不断增加。
假设一单 10 元，那么佣金最多 0.8 元，而相同条件下的配送成本不变——仍然为最低的 3.6 元，其在订单金额中的占比则高达 36%。
这便不难理解为何王莆中重点关注 30 元客单价以上的市场份额，看到外卖大战把客单价越打越低，而出来公开发声。
其实道理非常简单，如果外卖业务的全链条不能盈利，那么平台、商家、骑手、用户四方总会有人吃亏，导致业态不可持续。到头来，不止是美团，所有参战者都得承受生态失衡的代价。
美团以强大的商分体系在行业著称，王莆中分析的背后，或许在于他通过大量的商业案例研究和理性分析，认为在正确的市场方向还不可知时，集中所有的资源去执行未被验证的计划，是需要非常慎重的。
在《创新者的窘境》一书中，就有大量这样的案例：
" 在英特尔公司内部盛行的许多关于破坏性微处理器应用领域的理念都是错误的；幸运的是，在正确的市场方向还不可知时，英特尔公司并没有集中所有的资源，来固执地坚持这一市场营销计划。
本田公司关于如何进入北美摩托车市场的理念也是错误的，但它并没有倾其所有来实施大型摩托车战略，从而能够在市场真正出现后大举投资正确的战略。惠普公司的 Kittyhawk 团队就没有那么幸运了，由于坚信自己已经找到了正确的战略，惠普公司的管理者斥巨资进行产品设计和生产能力的开发，但它们预想的市场应用领域从未出现。当微型硬盘的终极应用领域终于开始浮出水面时，Kittyhawk 团队已经没有资源来抓住这次机遇了。
成功企业与失败企业的主要差别，通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源，这样新业务项目便能在第 2 次或第 3 次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。"
如果从这个角度来看，王莆中真正呼吁的或许并不是就地停战，亦非通过呼吁阻止激烈竞争，而是在呼吁一种理性。他如此苦口婆心，或许是觉得对方的战略值得商榷。
在这一轮冲单大赛中，美团很快就将日订单冲到了 1.5 亿单，试图告诉对手，这种无边界的 " 卷 " 是错误的，最终只能是零和博弈。
不过，外界目前还很难去评价各大平台在这次外卖大战中的战略到底谁对谁错，这需要交给时间来验证。
但可以确定的一点是，低价冲量打出去的补贴，各种负订单和低收入订单，最终得有人来买单。
