文 | 穆胜
进入 2025 年，我们接到了越来越多企业关于转型平台型组织的赋能需求。说实话，对于这类需求在经济寒冬里的爆发，我早有预感，并不意外。但因为经历了太多的组织变革案例，我不得不提醒这些充满热情的企业——组织变革是一场赌博，如果没有盘点清楚自己的 " 筹码 "，很可能掉入失败的陷阱。
下面这些，就是我们 " 带血的经历 "，分享出来，希望让更多的企业少走弯路吧。
原因 1：一把手无度授权
老板做到最后，基本都只管两件事情：一是战略，二是组织。所以，组织变革一定是 " 一把手工程 "，需要老板亲自操盘。但我们往往遇到这类老板，他们很愿意把组织变革的事情委托给一个内部的操盘手（通常是 CHO 或 HRVP），而后就将这个项目高高挂起。
对于项目，他们只是偶尔过问，表达关心，但几乎不愿意参与任何技术性讨论，甚至技术方向也不愿多谈。他们的官方表达是 " 信任你们 "" 大胆去做 "" 我全力支持 "，但他们同时又会抛出 " 速赢 "" 要快 "" 快速出结果 "" 马上应用 " 等表达。说白了，过程他不管，路径他不听，（他的精力）投入已锁死，就只要结果，这实在让人哭笑不得。
你不能说他们不够聪明，但他们一定不够智慧。说他们聪明，是因为他们看懂了平台型组织的优势，认知到这可能是 " 组织终局 "，所以才会投入项目费用去启动这个事情。说他们不智慧，是因为他们不理解，组织变革就是重新分配利益格局，是对人性最大的挑战，除了他，没人愿意去成为众矢之的。换句话说，他不去关注的 " 细节 "，就是大家在变革里划水的空间。最糟的情况是，所有人都不愿意变革，除了他。
某年，穆胜咨询在与某国有企业的接触过程中，就碰到了这类案例。老板对我的平台型组织方法高度认可，推动了项目启动，而后委任了一位亲信副总来牵头此事。当时，对接部门的负责人兴奋地告诉我，此人是老板的铁杆，必然全力推动，项目前景乐观。我不置可否，但心里基本给项目判了死刑。
国企里面的人都多擅长人情世故呀，亲信副总在例行会议场合把话说得异常漂亮，但私下却从来不与项目组进行任何沟通，心思完全不在项目上。老板自然也不了解这种情况，在他看得到的一些例行汇报文件里，项目自然是 " 顺利推进 " 的，但种种问题的堆积，他哪里知道！于是，在甲方若干领导和部门合力之下，量变形成质变，生生拖黄了项目。
直到项目夭折，我们的一位年轻同事终于忍不住问了我一个问题：" 穆老师，别的企业在付钱后，一把手都是千方百计和您交流，希望占用您的时间获得交流的收益。这家企业的老板有点奇怪呀…… "
我笑了：" 你这小同志，说你太年轻了还不服，人家是有级别的，哪能随便和我沟通？另外，大领导操大盘，不管小细节。" 旁边几个资深咨询师听得哈哈大笑。
原因 2：一把手疑神疑鬼
组织变革是对利益的重新划分，而要做平台型组织，必然要将老板和中后台的权限下放到前台的作战单元。按照这种变革思路，老板首先得愿意放权。其实，中后台部门愿不愿意也不重要，他们只是老板的代言，老板愿不愿意，才是重点。
年轻时，我喜欢直接把这个问题抛给老板，但他们往往会毫不犹豫地回答：" 愿意，这就是我们要变革的方向。" 稍微上点年纪后，我就不这样问了，因为我知道，这个问题和大学恋爱时小情侣问对方：" 你会永远爱我吗？" 一样幼稚。当时他们肯定是愿意的，但当时的他们还没有意识到自己将面对什么。年轻时说的话，听听得了，没有见过世界，很难有世界观，而没有世界观支撑的激情宣誓，没有任何意义。
对于小情侣来说，见过外面的世界，经历过柴米油盐酱醋茶这种生活的折磨，才知道承诺意味着什么；对于老板来说，经历过业务部门在财务、人事、决策上绕过自己，有了些许 " 失控 " 的感觉了，才知道授权意味着什么。
其实，绝大多数老板都是迷恋权力的，真正能超脱的人是凤毛麟角。我是真见过有老板一面抱怨太多事情需要自己审批，另一面拿着文件喜悦地在签批处龙飞凤舞。这就是人性，嘴上很强硬，身体很诚实。对于这类老板来说，他们做平台型组织并不是想要释放员工的潜能，而是想要以 " 权控（至少不丧失权力）" 的方式来获得业绩增长。所以，在平台型组织的概念和方法里，他们看到的是平台型组织让员工对赌跟投、承诺业绩、无边界作战… .. 看不到的是，这一切需要企业充分授权、配置资源。在组织的逻辑里，责权利永远应该是对等的，哪有那么多占人便宜的如意算盘可以打？
有这种心思的老板，在启动平台型组织项目时有多热血澎湃、斩钉截铁，在推动平台型组织项目时就有多瞻前顾后、犹豫不决。你要他们授一定的权出去，比杀了他们还难。
讲真，如果组织变革是个多变量的复杂公式，那我们就是常数，而老板就是那个最大的变量。
