文 | 沈素明
它原本是一项经典设计。
戴维 · 尤里奇在 1997 年提出 " 人力资源三支柱 " 模型时，从未想过，这套为成熟企业成熟业务设计的分工协同机制，会在中国企业界变成一场标准化模仿秀。
这三支柱分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）。在原始语境中，它的初衷清晰明确——将 HR 的战略功能、专业深度与服务效率解耦，通过职能分工、角色定位、流程固化，提升组织的战略承接力与人力资源的运营效率。适用于那些组织体系完整、流程结构成熟、HR 机制已具备一定复杂度的企业。
可在中国的管理实践里，这套机制被提前下放了。
大量企业在规模尚未稳定、业务尚未成型、基础管理尚未扎实的阶段，就匆匆上马三支柱。一是 " 上层意志 "，看到阿里、腾讯都搞了，自己的公司也不能落后；二是 " 管理咨询的教条主义 "，将这套体系包装为 " 人力资源的先进生产力 "；三是 " 岗位吸引力 "，让 HRBP 成为一个职业符号，引导 HR 体系朝着错位方向加速推进。
于是，一个吊诡的现象出现了：原本是用来规范、协同、提效的组织机制，在这些不具备实施土壤的企业里，反而成了扯皮与推诿的源头。业务部不信 HRBP，HRBP 指责 COE 不给方案，COE 抱怨 SSC 效率低，SSC 埋头事务没人管。一个三角体系变成了三方内耗的结构困兽。
更荒诞的是，很多企业并没有意识到问题出在 " 实施时机 "，而不是 " 模型本身 "。在组织成熟度不足的前提下引入三支柱，本质上是一种 " 制度超前 " 的表现。它并不能催熟业务，只能制造伪装的规范感与战略感。一旦业务进退失据，这套制度反而成了自缚手脚的束缚。
但它仍然在被大规模使用，甚至在更多不具备条件的公司里被全盘复制。它像一枚产业级的管理幻觉，被各种光鲜词汇与成功故事包装成 " 必须拥有 " 的未来武器，却忽略了一个最基础的问题——企业有没有资格用它？有没有能力把它养活？有没有业务厚度去让它真正发挥作用？
它不是一套错的制度，而是一场被错用的集体幻觉。
几乎每一家引入三支柱模型的企业，都会说同一句话：" 我们要向战略 HR 转型。"
但真正的问题不在于 " 有没有转型意愿 "，而在于这个组织有没有 " 转型资格 "。说得更直接一些，不是你想转型就能转得起来，不是你设了 BP、设了 COE，就自动拥有战略引导力与流程闭环力。管理系统的形状，永远服从于业务的重量。
这就是我们要明确提出的一个基本判断——三支柱的真正适配临界点，不在于组织理念，而在于业务成熟度。
什么叫业务成熟度？不是做了多少年，也不是营收数字有多高，而是企业内部是否形成了三种结构性能力：
第一，战略结构清晰。是否真正存在 " 愿景 - 策略 - 业务动作 " 的解构通路？如果老板说的战略从来没人听懂，部门目标只是应付报表，那战略 HR 的路径本身就无从建立。HRBP 也无法真正与业务并肩，而只是多了一个跑腿的沟通岗。
第二，流程机制成型。是否已形成标准化的招聘、绩效、培训、任用体系？是否具备可被固化、评估、追溯的管理流程？如果没有这些底盘，COE 无法有效建立专业标准，SSC 也只能处理琐碎事务，三支柱只是被分割的低效劳动。
第三，组织角色清楚。各部门对自己在管理系统中 " 该做什么、不该做什么 " 是否心中有数？尤其是业务与 HR 的边界，如果组织内部没有足够的角色边界感和结果责任感，HRBP 再专业也只是陷入 " 背锅者 " 的角色困境。
可现实是，很多企业在上述三项能力尚未成型之时，就已经开始在组织图里 " 装配 " 三支柱。就像还没造好车架，就急着装发动机，结果不是走不动，就是烧起来。
为什么会出现这种 " 管理组件先于组织能力 " 的反常现象？答案并不复杂：
一方面是外部推力。咨询公司将三支柱打造成 HR 变革的标准解，把制度当作解决方案；老板希望有一整套 " 看起来像样 " 的组织制度，营造转型的仪式感。另一方面是内部动力。HR 自身也希望升级角色地位，以 BP 之名重塑在组织里的存在感。
这些动因都能理解，但也正因如此，我们才必须强调一个冷静的判断：三支柱不是战略 HR 的入口，而是战略落地之后的内控机制。
你不能靠制度代替能力，也不能用结构覆盖空心。制度本身不生长业务，只能守住已经长出来的业务。
这是三支柱的真实逻辑。不是激进的工具，而是晚熟的护栏。
当一个企业还没站稳脚，却急着跑制度马拉松，最先摔倒的不是业务部门，而是人力资源自己。
这几年的企业咨询工作中，我们看到一个普遍的错位现象：HR 部门成了制度改革的 " 第一牺牲品 "。一旦三支柱在错误时机被硬性推行，人力资源部就会陷入三重困境——角色撕裂、权责漂移、体系内耗。
1、角色撕裂：BP 变成了临时工，COE 成了闭门造车者，SSC 则沦为临时补锅匠。
所谓 BP，是 " 业务伙伴 "，理论上应该站在业务最前线，是人力与业务的战略连接者。但在很多企业中，BP 没有业务理解力，也没有决策授权，甚至对 HR 政策本身都说不上话。他们成了 " 两头不讨好 " 的尴尬中介，不是推动者，而是传声筒和救火队。
COE 呢？原本应当设计标准、输出规范、推动组织能力提升。但在没有战略共识、没有业务反馈、没有上下贯通的土壤里，COE 的成果往往只能关在 PPT 里自我欣赏。HR 部门自己设计的制度，业务不认账，BP 也推不动。
而 SSC，本该是后台服务的精简机器，却常常成为 HR 其他支柱的 " 容错冗余池 "。出报告、找档案、跑流程、填系统，凡是没人干的，最后都砸给 SSC 做。这不是共享服务，而是孤岛救火。
2、权责漂移：三块牌子，五个角色，一个责任人都找不到。
三支柱的本意，是将专业能力分工优化。但在组织尚未建立目标一致性与流程清晰度的前提下，三支柱结构往往带来 " 谁负责 " 这件事永远说不清的局面。绩效方案，是 COE 设计的，BP 推动的，业务执行的，员工不满时找的是 HR 总负责人，最后大家都不认账，问题又回到了老板桌上。
3、体系内耗：HR 部门消耗大量时间在 " 内循环 " 上，自我协调，自我博弈。
业务还没看到 HR 带来什么变化，HR 自己已经被困在了流程、规范、接口之间的争执里。BP 说流程不接地气，COE 说 BP 没提供需求，SSC 说数据都是错的，三支柱就这样在彼此质疑中运行，每个人都在 " 做事 "，却没人在 " 成事 "。
这些不是个案，而是当下产业界极具普遍性的现象。我们需要再次强调：三支柱不是让 HR 更专业的万能钥匙，而是在组织能力已经成熟之后，用来压强专业性的工具。
如果一个企业还没形成系统性的用人逻辑，还不具备清晰的管理闭环，那么你就算三支柱建好了，也不过是建立了三条互相不通的管理沟渠。更严重的是，一旦 HR 部门在组织内部的信用崩塌，未来的任何机制改进都将难以推进，因为管理系统最怕的，不是没制度，而是制度无人相信。
所以，别急着三支柱。它不是起点，是检验你是否成熟的 " 分水岭 "。
" 给我一个支点，我能撬动地球。" 这是阿基米德的名言。但对于一个正在爬坡的企业来说，它不需要撬动地球，它需要的是——在还没有地球模型之前，先找到那个能让组织产生稳定杠杆的起点。
三支柱是一种结构分权、专业分工、协同配合的高级模式，它的本质是内控体系的延伸。但很多企业的问题不是 " 控得不够 "，而是 " 还没长好 "。在这个阶段，想要做好 HR，必须抛弃 " 架构先行 " 的幻觉，转而追问一句扎心的老问题：HR 真正该为业务做成一件什么事？
答案没那么花哨。
我们总结过数十家中早期企业（尤其是制造业、连锁服务业、新零售业、平台中台类企业）的真实经验，发现那些在人力资源上做出实效的公司，早期人力系统往往只有一个清晰的支点：围绕业务主线，构建 " 用得上 " 的组织机制。
这意味着，HR 工作的次序不是 " 三支柱如何部署 "，而是：
你不需要什么几个支柱，你需要的是一个能带动组织变化的支点。这也是我们看到越来越多企业，从 " 结构热 " 走向 " 作用力热 " 的趋势：管理者越来越少谈 " 部门该怎么设 "，而更聚焦 " 这个机制能不能解决问题 "。
比如，某连锁门店管理公司，尝试推动三支柱建设，结果一年时间花了几十万咨询费，换来的是 BP 写日报、COE 改制度、SSC 天天背锅。后来他们推倒重来，成立了一个 " 运营与组织优化 " 小组，只干一件事：筛选 10 个典型门店，分析运营瓶颈与人员协同关系。三个月后，他们没建出什么高大上的体系，却找到了最关键的结构性问题——店长一职缺乏真实的授权边界。解决完这个问题，流失率下降一半，新门店开设速度提升 30%。
这就是支点思维。
它不是架构设计，而是作用力重构。它不是把 HR 画成三个圈，而是让 HR 先成为业务杠杆的一个 " 点 "。
早期企业真正的 HR 建设，不是支柱模型的对接游戏，而是对组织系统问题的最敏感触角。
这个触角，就是你的人力资源部真正的起点。
戴维 · 尤里奇本人在 2020 年接受采访时说了这样一句话：" 我后来意识到，HRBP 不应只是一个岗位，而应是一种思维方式。只有当每个角色都具备业务伙伴意识时，组织才真正实现了转型。" ——这其实是对三支柱模型的一次 " 自我矫正 "。
说到底，三支柱不是一个标准答案，而是一种管理语言的中介机制。
真正的问题在于：企业是否知道自己需要什么语言？
我们见过太多 " 有三支柱，无 HR 战略 " 的企业，BP 整天在推流程，COE 忙着修制度，SSC 躲在电话那头。组织的真实问题并没有减少，只是被分摊到了看似合理的结构里，各自为政，互相埋怨。
这是角色建好了，但 " 角色感 " 没醒。
三支柱模型的本质，是一种 " 角色驱动的管理方式 "。但要发挥其真正作用，关键在于——每个角色是否真正承担了那个角色 " 本应带来的价值 "。
我们不妨倒过来问：
这是一种从结构逻辑走向价值逻辑的再转换。
所以，那些真正用好三支柱的公司，往往不是从 " 标准教科书 " 开始，而是从组织内部逐步 " 养出 " 三类人：
换句话说，不是 " 设定三支柱，然后填人 "，而是 " 识别三种力量，然后给个名字叫三支柱 "。
我们称之为：" 角色觉醒，而非结构替代。"
这才是三支柱应有的未来之路。
在这个路径上，三支柱不是目的地，而是一个管理意识的跃迁通道。
最终的目标，根本就不是搭起三根柱子，而是让整个 HR 系统从 " 被动支援 " 转向 " 主动经营 "，从 " 被要求做点什么 " 变为 " 本能知道该做什么 "。
当我们说 " 乱用人力资源三支柱是产业界的悲哀 "，这句话背后真正要指出的，不是某家企业用了不合时宜的管理工具，也不是 HR 部门自身的问题，而是整个产业认知系统的错位。
三支柱模型本身没有错，错的是应用它的 " 时机感 " 和 " 业务自觉 "。
我们在实践中观察到一个极其真实的现象：
很多产业并不具备 " 管理精细化 " 的基础条件，却急于搭建结构精巧的管理系统，幻想通过组织设计解决业务增长瓶颈，结果往往是 " 越设计，越混乱 "。
这是因为——组织的复杂度，只能被真实的业务复杂度所养活。
三支柱的设计前提，是业务已经走向多元化、模块化、稳定性与不确定性并存的中高成熟期，在这个阶段：
但是放眼当下整个产业界，尤其是中国大多数企业所处的现实：
这时候硬上三支柱，既无法落地，也无法协同，最终成为——产业想象力的幻影工程。
不是企业太蠢，是整个产业都误判了自己所处的位置。
我们反复强调的一点是：管理结构的设计，是产业成熟度的函数，而不是企业 " 向上看齐 " 的冲动。
当整个产业环境还停留在 " 劳动力密集、人治驱动、边际利润薄 " 的时代，我们指望 HRBP 用战略对话改变公司决策，其实就是本末倒置。
这不是管理界的问题，而是产业界的错觉。
如果一定要归因，最该被反思的，是那个 " 想要一步到位 " 的集体幻觉：总以为引入先进模型，就能快速补齐管理短板；总以为只要岗位设置对了，人才结构自然就优；总以为把人画进组织图里，管理就开始有效了。
其实从头到尾，我们缺的不是三支柱，而是对自身阶段的清醒判断。
没有哪个模型是错的，只有错位的使用。
三支柱的提出，是为了在成熟组织中完成角色专业化与价值定位，它的目的从来不是把 HR 变得高大上，而是让 HR 与业务的真实互动变得更有效。
但在大量企业和组织手中，它却变成了另一种幻觉的体现：HRBP 话术化，COE 形式化，SSC 流水线化，最后落地到组织里的，是冷冰冰的流程图，空洞洞的报告，和部门间无止境的扯皮。
这不是模型的问题，而是我们忘了 " 用模型的人 " 才是模型的核心。
三支柱不是一个结构图，而是一种成熟能力的表达，它的成立需要以下三个前提同时具备：
这三点，看似容易，实则很少有企业真正具备。也正因为如此，乱用三支柱，不但无效，反而伤人。因为：
结果就是：组织的复杂性上去了，但协同性没跟上；管理结构精巧了，但管理效能反而更低了。
这是一个现实悖论。
所以我们要说：
三支柱不是用来 " 推动组织变革 " 的，它只能在组织已经进入变革期之后被真正用起来。
它不是工具箱，不是变形金刚，不是 HR 转型的奇迹之门；它是一个组织体征的 " 副产品 " ——当你真的需要它时，它自然会出现；当你强行使用它时，它只能变成组织的负担。
管理，从来不是率先使用某个结构，而是先看清你走到哪一步。
经营的节奏，才决定了管理的尺度。
如果你所在的企业尚在初创、发展、爬坡、混沌，三支柱这个词，可以知道，但不要着急去做；如果你所处的产业尚处于高劳动力、高不确定、低分工的时代，不妨慢一点，把组织活力当回事，把人当回事，把事做明白，把事连起来，然后等组织自己提出结构化的诉求。
那时候，你自然知道要不要三支柱。
不是现在，更不是所有时候。
