文 | 零售商业财经，作者 | 喻博雅
2024 年 10 月，闪送 ( NASDAQ:FLX ) 以 16.5 美元的发行价登陆纳斯达克，成为继达达之后第二家登陆美股的即时配送独立平台。彼时，其 " 一对一急送 " 模式被视作对抗巨头的差异化利器，创始人薛鹏更以 " 十年领导品牌 " 自证护城河。
然而，上市后的首份年报即暴露疲态：2024 年全年营收 44.68 亿元，同比下滑 1.35%；第四季度净亏损 2.94 亿元，同比由盈转亏。至 2025 年一季度，订单量环比再降 11.8% 至 5800 万单。截至 2025 年 5 月 23 日，其股价跌至 2.34 美元，较发行价累计跌幅达 85.8%，市值缩水至 1.6 亿美元。
资本市场用脚投票的背后，是闪送在美团、京东、淘宝、顺丰、滴滴等玩家分吃本地生活蛋糕下增长逻辑的崩塌，尤其当闪送 " 快、安全、确定性 " 的差异化标签被稀释时，其商业模式的脆弱性便展露无遗。
当然，值得我们进一步探究的是，这家十年前靠 "30 分钟达 " 颠覆行业的企业，如今为何在即时零售浪潮中举步维艰？其坚守的专送模式，究竟是高端服务的护城河，还是限制扩张的枷锁？美团、京东、淘宝、顺丰等玩家的生态合围，是否加速了闪送的没落？
01 增长失速，成本失控
结合闪送 2024 年第四季度及全年财务报告以及 2025 年一季度财报数据，闪送业绩表现呈现走低趋势，部分财务指标表明其困境已非短期波动。
首先是订单量萎缩与营收下滑。
不难发现，2024 年闪送营收微降 1.3% 的背后，是订单量增速的持续放缓，其 2024 年总订单量 2.77 亿单，同比仅增长 2.4%，而 2023 年这一增速为 17.8%。第四季度订单量 6580 万单环比出现了下滑。营收同比下降 14.9% 至 10.29 亿元，反映出单均收入的持续下滑。
值得注意的是，闪送的客单价（全年订单总金额 / 订单量）从 2023 年的 16.71 元降至 2024 年的 16.13 元，显示核心用户消费力亦在收缩。
这种 " 以价换量 " 的策略在 2025 年第一季度并未扭转，订单量同比减少 11.8% 的同时，营收降幅达 13%，显示价格战已触及边际效益。
其次是成本端，闪送的运营费用失控成为致命伤。
2024 年第四季度总运营支出达 2.56 亿元，同比暴增 179.5%，其中销售及营销费用为 9030 万元，同比增长 93.4%，行政费用增长 234.4%、研发费用激增 315%。
对于这三项费用的增长，闪送在财报中解释称，这一增长主要归因于与 IPO（首次公开募股）条件相关的累积股权激励费用的即时确认。此外，骑手薪酬及奖励占收入成本的比重虽从 2021 年的 90.5% 降至 2024 年上半年的 85.4%，但人力成本刚性增长特征明显。
更值得警惕的是，研发投入不足与技术 " 空心化 " 趋势。尽管 2025 年 2 月闪送宣布接入 Deepseek 大模型，但其技术应用尚未在财报中体现实质性效果，订单匹配效率与骑手调度成本仍落后于行业头部企业。显然，研发投入的吝啬，使其所谓 " 科技导向 " 沦为空谈。
02 困境溯源，内外双压
「零售商业财经」认为，闪送现阶段所面临的市场危机更多来自其商业模式在行业变革中的系统性失效，既源于内部基因缺陷，亦受困于外部生态重构。可以预见的是，接下来同城配送、本地生活领域的每一个商业进步于闪送而言都将会是致命打击。
闪送商业模式的先天性缺陷在于，" 一对一急送 " 模式就是牺牲订单密度换取溢价的玩法。
作为独立的第三方即时配送平台，闪送从创立之初就缺乏稳定的业务母体支撑：既无高频消费场景（如美团闪购、京东秒送、饿了么、淘宝闪购）提供流量入口与确定性订单，也未与垂直领域头部品牌（如山姆、叮咚买菜、朴朴超市）形成深度绑定。
这意味着，闪送的订单高度依赖外部商家和个人用户的随机需求，而这种 " 纯履约 " 的单一结构模式也会导致其订单量波动性极大，在市场竞争中基本处于被动地位。
更严峻的挑战是，闪送始终未能建立起更广泛且稳固的客户关系网络。
与达达背靠京东、顺丰同城依托顺丰物流不同，闪送缺乏大型企业级客户的长期合作。尽管其曾与小米（雷军顺为资本为其投资方）、SKP 等品牌合作，但小米产品的耐消品属性决定了其配送需求低频且分散，难以形成规模化订单。
2023 年闪送与美团外卖的合作虽带来一定订单增量，但美团始终优先使用自有运力，闪送仅能承接部分长尾订单，且需承受美团的价格压制。这种 " 寄生式 " 的合作模式，使得闪送在商业谈判中毫无议价权，利润率持续被压缩，逐步沦为 " 备胎型 " 运力服务商。
外部压力方面，闪送不仅要面临即时零售生态的降维打击，还要想办法改变持续恶化的骑手生态。
现阶段，即时零售战火已从 " 配送效率 " 蔓延至 " 全链路闭环 "。美团手中的牌有很多，跑腿、外卖、闪购都能帮它持续领跑本地生活市场；京东除了全品类优势外，其外卖业务 " 品质外卖 " 的定调则会直接分流闪送的高端客户，比如苹果产品，更多转向京东自有配送体系，那么能流向第三方平台的订单只会越来越少；阿里麾下还有盒马、饿了么作为本地生活的排头兵。
从这个角度来看，互联网头部玩家 " 一站式服务 "（下单 - 履约无缝衔接）已然对闪送形成了降维打击：用户无需额外选择配送方，商家亦无需承担多平台管理成本。负面效果是，闪送为了获取更多订单，短时间内会陷入 " 卷价格 " 的恶性循环。
骑手流失问题则进一步加剧了闪送的困境。与京东、美团为全职骑手缴纳社保不同，闪送近 300 万骑手为注册制，尚未公开其全职、兼职比例，不少骑手往往同时注册多个平台接单，对闪送平台的忠诚度偏低。
有业内人士透露：去年 10 月左右，长沙生意最好的几个蛋糕店商家都不发闪送了，导致闪送员收入严重缩水，再加上闪送对闪送员的规矩最多，闪送员流失也特严重，特别是跑了几年的闪送员，都不想跑闪送了。还有骑手直接调侃：" 闪送就是个坑货，单单提成还蛋糕特别多，一不注意自己过生日。"
政策环境的变化也给闪送带来巨大压力。2024 年各地陆续出台骑手权益保障政策，要求企业为全职骑手缴纳社保，这意味着闪送每年需额外增加不少的经营成本。与此同时，消费者对配送时效的要求从 "1 小时达 " 升级为 "30 分钟达 "，闪送虽仍保持 27 分钟的（全国范围）平均配送时间，但边际效益递减导致用户转换成本降低。在这种情况下，闪送的差异化优势正在被稀释，逐渐沦为即时配送新生态中的 " 附属品 "。
03 错位竞争的代价" 小而美 " 的伪命题何解？
2014 年成立的闪送，曾以 " 一对一急送 " 模式在同城配送领域独领风骚。
2016 年 4 月，其通过众包运力池与动态定价系统实现盈亏平衡，成为行业首个盈利的垂直配送平台。这一阶段，闪送通过聚焦文件、鲜花、蛋糕等高端场景，避开与美团、饿了么的直接竞争。根据艾瑞咨询的数据，按 2023 年收入计算，闪送在中国独立一对一专送服务市场份额达到 33.9%，远超其他平台。
无奈 " 成也萧何，败也萧何 "，闪送模式天然存在规模悖论：为维持 " 专人直送 " 的品质，其单均过高的配送成本高注定难以规模化。
尤其是随着互联网流量红利的消退，即时配送行业的用户获取成本逐年攀升，闪送依赖的 " 高频次应急需求 " 正面临边际效用递减的严峻挑战。
对于小 B 商家而言，其核心诉求从早期的 " 极致时效 " 转向 " 成本可控 + 稳定履约 "，而闪送单均配送价格较美团、顺丰同城等同质化服务更高，在中小商户利润普遍承压的背景下，这种价格劣势直接导致客户忠诚度瓦解。
普通消费者层面，即时零售的 " 日常化配送 " 取代 " 应急需求 " 成为主流，用户对 " 一对一专送 " 的溢价容忍度持续降低，艾媒咨询数据显示，仅 23% 的消费者愿意为 " 专人直送 " 支付额外费用，闪送的核心服务优势正在被即时零售平台的 " 性价比履约 " 逐步消解。
即时零售的快速崛起与行业格局的演变进一步放大了闪送的困境。
现阶段，即时配送市场已形成四类玩家分野：
以美团、饿了么为代表的外卖平台企业占据较大的市场份额，通过 " 外卖 + 闪购 " 实现流量闭环；顺丰同城、京东物流等传统物流企业通过 " 快递 + 即时配送 " 双轨并行，主要布局中高端市场；滴滴、高德等网约车平台通过顺风车运力切入跑腿市场，以 " 四轮 " 优势吸引用户；闪送、达达、UU 跑腿等专业配送公司聚焦细分领域，有的企业主打 " 一对一 " 模式，有的依托零售生态在即时零售场景建立优势，还有的通过拓展代买、代排队等多元化服务延伸场景。
在这一格局下，闪送的掉队尤为明显。「零售商业财经」分析认为，面对上述生存危机，闪送的未来发展呈现两条看似可行却充满风险的路径：
一是选择 " 卷低价 " 换取短期市场份额。
只不过这种饮鸩止渴的策略短期内可能留住部分价格敏感型客户，却会加速高端客群流失，更可能引发 " 低价—服务缩水—品牌贬值 " 的恶性循环。对于毛利率为 13.2%（2025 年一季度数据）的闪送而言，长期价格战无异于透支未来现金流。
二是寻求战略依附，成为即时零售生态的履约环节。
2022 年与抖音达成的 " 团购配送 " 合作已显现这种趋势，闪送为抖音生活服务商家提供配送服务，试图接入其本地生活流量池。但在抖音的运力体系中，达达、顺丰同城等平台同样参与竞争，2024 年闪送在抖音团购配送订单中未能形成排他性优势。
另一种可能是与 Costco、山姆等高端零售企业深度绑定，这些企业虽缺乏自有即时配送能力，但其会员制模式对成本控制要求严苛，而闪送当前的单均成本仍有较大优化空间。
若能通过技术升级（如智能调度系统）和规模效应降低成本，闪送有望成为高端零售的专属配送服务商，却也意味着放弃独立平台定位，沦为垂直领域的 " 履约工具 "。
无论是 " 伤敌一千自损八百 " 的价格战，还是 " 寄人篱下 " 的生态依附，闪送都面临着战略取舍的阵痛。但行业的每一步进化，都在倒逼闪送做出破局选择，要么在技术投入上实现颠覆性创新，要么在生态合作中找准不可替代的定位，否则终将在巨头的夹缝中失去生存空间。
