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钛媒体 10-06

从 To B 到 To C,还是从 To C 到 To B?互联网巨头的跨界扩张之惑

图片来源 @视觉中国

文 | 互联网怪盗团

最近二十年,科技行业存在一个全球性的趋势:经营消费业务 ( To C ) 的公司,普遍要比经营企业业务 ( To B ) 的公司成长更快、估值更高。在美国市值最大的五个科技巨头——苹果、微软、谷歌亚马逊、Meta 当中,仅有微软是以企业业务为主的;IBM、Oracle、SAP 这样强大的 To B 解决方案公司,市值往往仅有互联网巨头的一个零头。事实上,Web2.0 时代的 " 互联网 " 几乎就是 " 消费互联网 "。

然而,随着移动互联网普及率见顶、消费业务的天花板逐渐接近,绝大部分互联网公司均开始经营 To B 业务。在中国,阿里、腾讯乃至字节跳动等公司均在 " 产业互联网 " 方面投入巨大,虽然不一定产生了成效。在美国,从 To C 进军 To B 的翘楚当属 Amazon,它与 Microsoft 在云计算领域展开了持续多年的精彩搏杀。

有趣的是,观察 Microsoft 和 Amazon 的发展轨迹,可以发现某种 " 异曲同工 " 或 " 镜像 ":前者立足于 To B,向 To C 扩张,焦点在于游戏和智能硬件,近期收购 Activision Blizzard 更凸显了这个战略;后者立足于 To C,向 To B 扩张,焦点在于云计算,在 Jeff Bezos 卸任后的新一代 CEO 正是来自 AWS。我们可否称之为 " 殊途同归 "?

那么,迄今为止,上述双方谁的效率更高、表现更好呢?公允地说,是 Amazon。我们只需要注意到如下事实,即可得出上述结论:

消费者和企业客户存在太多区别:前者比较感性、决策周期较短、用户体验要求极高,后者比较理性、决策周期较长、不太重视用户体验;面向两者的销售体系并不通用,一个品牌的号召力往往不能无缝地同时覆盖两者。换句话说,一只 " 大笨象 " 可以做好企业生意,甚至会被企业客户认为稳重可靠;在消费者那边," 大笨象 " 却几乎毫无可取之处。

2000 年,Microsoft 发布的初代 Xbox 游戏主机,就是这样一只 " 大笨象 ":缺乏工业设计,傻大黑粗,塞满了笨重的标准化硬盘和 DVD 光驱,就连名字也有点拗口。这样一台设备,非常不适合放在客厅或起居室里,连搬运都很吃力,仅此一条就注定要失败。彼时彼刻,Apple 正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费级产品,Microsoft 却没有从中学到任何东西;此后十年双方的消长,在此刻其实已经决定了一半。

笨重的初代 Xbox 主机,塞下了太多部件

你或许会反驳:"Xbox 不但没有失败,反而取得了 2400 万部的销量,为 Microsoft 的游戏平台事业开了一个好头!" 没错,那是用无休止的砸钱换来的—— Xbox 的定价远低于生产成本,从而导致了极高的性价比;在主机上市前,Microsoft 火线收购了一批游戏工作室,又重金买下了一批游戏的独占权;铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个游戏行业。到了下一代 Xbox 360 主机发布时,Microsoft 不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损,还因为品控不力而酿成了 " 死亡三红 " 恶性故障。幸亏竞争对手 Sony 也犯下了类似错误,Microsoft 的损失才得到了一定的控制,否则 Xbox 系列主机可能早已二代而终。

在其他消费级业务中,Microsoft 不停地重复着恶性循环:由于产品设计不佳,导致用户体验不好,只得砸钱(降价或收买合作伙伴)解决问题,同样的问题又会在下一代产品中出现。直到实在无钱可砸,或者管理层不再愿意付钱,该业务遂关门大吉或无限期停滞。这样的命运,曾经出现在 Zune 音乐播放器、Lumia 手机、Kinect 体感设备、HoloLens VR 设备身上,还曾差点出现在整个 Microsoft 游戏业务身上。

在企业级业务上的大量积累,本来应该使 Microsoft 获得一定的技术优势,以构成对消费端的 " 降维打击 " ——这是很多投资者一直盼望的。遗憾的是,企业级业务往往会使 Microsoft 背上历史包袱,用做企业产品的思路去做消费产品生态,由此导致了 Windows Phone 的悲剧,以及 Microsoft 彻底退出智能手机市场。

2010 年,智能手机市场尚处于发展初期,Android 羽翼未丰,Nokia 等传统厂商未能及时推出自己的软件生态;而 Microsoft 拥有 Windows CE、Windows Mobile 等早期移动操作系统的积累,在理论上具备以 Windows 生态实现 PC 端和移动端 " 大一统 " 的可能性。

然而,Windows Phone ( WP ) 操作系统的短暂历史,就是一部合作伙伴的血泪史:WP7 抛弃了以前版本的一切应用生态,第三方开发商必须从头开始;WP8 则不支持大部分旧设备的升级,从而惹怒了第三方硬件商和最支持 WP 的老用户。到了 2015 年,WP 系统又被全面改版为 Windows Mobile 10,整个应用生态再次重启;不过反正也没什么区别了,因为 Microsoft 已经彻底输掉了智能手机市场的竞争。

有趣的是,自从 2014 年 Satya Nadella 接任 CEO 以来,Microsoft 的各项消费业务出现了不同程度的复苏。这是否说明新的管理层更擅长消费业务,或者对企业文化进行了面向消费者的改造?不一定。还有两个更合理的解释:第一,Microsoft 交了这么久的学费,总归交到了一个量变到质变的临界点,开始懂得服务消费者了;第二,云计算为 Microsoft 创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气,使得消费业务获得了更多资源和更宽松的条件。如果在未来 3-5 年内,Microsoft 的各项消费业务能继续取得不错的战绩,我们才能说它的 " 从 To B 到 To C" 的扩张取得了全面胜利。

反过来说,为何 Amazon 从 To C 到 To B 的扩张,成效明显更快、代价也较小呢?运气因素是很重要的,这种成功可能不具备广泛的指导意义—— Google 和 Meta 对 To B 业务的扩张就远远没有那么高效。然而,Amazon 的成功仍然有很多值得学习的地方,其中的核心驱动力可以称为 " 消费互联网公司的天然活力 "。

消费互联网是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意。因此,消费互联网公司必须是 " 快公司 ",极端重视产品迭代和客户服务的效率,才能在九死一生的竞争中存活。必须指出,企业级业务不一定需要 " 快公司 ",很多企业客户重视稳定远胜于重视效率。但是,在云计算这个全新的领域里,快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造客户使用习惯。

从 2003 年夏 AWS 负责人 Andy Jassy 提出云计算的初步理念,到 2005 年 AWS 基础云服务小范围测试,只过了不到两年;又过了三年,AWS 的 " 数据库、存储、分布式计算 " 三位一体的能力已经完全成型。我们很难想象,在消费互联网行业之外的任何一家公司,能够在这么重要的业务上达到这么高的效率!

严格地说,Google 在云计算业务上的扩张效率也不低:2008 年宣布,2010 年开始提供存储服务,2012-13 年开始提供计算服务,2016 年以后即稳居全球公有云 IaaS & PaaS 市场的前三名。相比之下,IBM 从 2013 年才通过收购进军云服务,Oracle 则直至 2016 年才开始提供公有云服务;缓慢的反应速度,使得这两家传统软件巨头永久失去了在云计算市场领先的机会。在中国的情况也差不多,阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的公司,其次是腾讯;在传统信息科技公司当中,只有华为及时做出了反应。

换一个角度思考,消费互联网公司之所以具备更高效率,除了行业本身的特性使然,或许还有企业发展阶段的原因——想当年,Microsoft、Oracle 创立之初,都曾经以 " 快公司 " 而闻名!在任何企业的初创期,组织结构总是比较扁平,管理层总是有危机意识,部门内耗也还不太严重。随着组织规模扩大,官僚主义不可避免地产生,管理层和早期员工也逐渐开始自满、出现路径依赖。二十年后的互联网行业会不会像今天的传统软件行业那样低效率?或许用不了二十年?

AWS 宣称,它能取得成功是因为能更好地服务客户,归根结底是因为它具备 Jeff Bezos 所谓的 " 第一天思维 ":专注于客户,避免官僚主义,勇于孵化新能力,接受而不害怕失败,组织结构灵活,以有创造力的小团队为基础,优先考虑长期价值而非短期价值,等等。上述 " 第一天思维 " 是 Amazon 特有的吗?显然不是。任何创业公司在取得初步成功的阶段,大概都具备 " 第一天思维 ";随着组织结构的膨胀,又不可避免地转向 " 第二天思维 "。其实,很多 Amazon 内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵,今后类似的抱怨可能会越来越多。

在国内,很多投资人曾经拼命鼓吹字节跳动、拼多多、快手等 " 新一代公司 " 具备高超的执行力或组织效率,远远强于腾讯、阿里巴巴、百度等 " 上一代巨头 ";经过 2021 年的残酷风浪,上述神话已经破灭了一半。即便神话是真的,一家仅有 10 年历史的公司的组织效率高于有 20 年历史的公司,也不是什么难以解释的事情,前者很可能也会遇到后者的一切麻烦。

Jeff Bezos所标榜的 "亚马逊第一天思维 "

话说回来,我们也不能完全用 " 发展阶段不同 " 去解释企业之间的效率差别。在五大科技巨头当中,Apple 和 Microsoft 成立于 1970 年代,Amazon 和 Alphabet 成立于 1990 年代,Meta 成立于 2000 年代;可是我们完全看不出 Meta 的组织效率高于 Amazon 或 Apple。一言以蔽之,成立时间长短只是影响企业效率的诸多变量之一。消费互联网是近二十年来发展最快、变数最多的行业,这个行业的公司当然会获得一定的 " 效率加成 "。至于下一个获得 " 效率加成 " 的行业会是哪一个,那就超出本文的讨论范围了。

有必要强调一点:效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因。无论在消费级还是企业级市场,客户有时候喜欢产品快速迭代,并愿意接受新产品的瑕疵;有时候则喜欢 " 慢一些但稳一些 " 的产品,甚至为此付出溢价。不过,在大部分情况下," 快公司 " 要把速度降下来是比较容易的," 慢公司 " 要把速度提升上去则比较困难。或许这能在一定程度上解释,为何从 To C 业务向 To B 业务的扩张,要比反向的扩张稍微容易一些。

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