关于ZAKER ZAKER智慧云 免费视频剪辑 合作 加入
钛媒体 08-10

败局复盘:当每日优鲜穿上红舞鞋

图片来源@视觉中国

文|极客公园,作者 | 卫诗婕、黎诗韵,编辑|卫诗婕

今年 7 月 28 日,融资逾 140 亿人民币的生鲜电商第一股每日优鲜对外正式宣布,将关闭收入超 95% 的即时配送业务。与此同时,每日优鲜面临退市警告,拖欠供应商应付款项逾 20 亿元,约 900 名员工更是突然被告知,公司就此「原地解散」。

复盘每日优鲜的发展历程后就会发现,这家公司始终停留在「资金筹码换市场」的思维模型——自成立起,每日优鲜难以停歇地利用优惠券和折扣来换取用户——这一行为持续了多年。

创始人徐正初期似乎相信,只要拥有足够的筹码,便能在当下还算不过账的模式上,烧穿一个市场,建立规模化模型,也能一举碾压所有对手。

即便在资本充裕的时代,这也是一条无法回头的路。几年下来,每日优鲜如同穿上了安徒生童话中那双「红舞鞋」,不断重复着烧钱、缺钱、靠数据融资、再烧钱、又缺钱、再寻求融资的怪圈。直至上市也没能摆脱出来。

这不仅让整个本地生鲜赛道陷入恐慌,也成为了创业方法论上,一个时代走向落幕的注脚,一场值得深刻复盘的经典案例。

014.5 亿美金的「筹码」和胜券

现在回想起来,员工陈庆林觉得,强者外表下的虚弱伏笔早已埋下。

那是 2018 年的下半年,上海市民的餐桌上开始出现由叮咚买菜供应配送的鱼和虾——水产冷链一直是生鲜行业的难点:高损耗、难存储,以及更高的食品安全标准可能带来的风险——这些一直都让每日优鲜望而却步;而上海这座城市的口味一直青睐水产,叮咚买菜很好地满足了这种需求。

不仅如此,「叮咚」出生在上海,更了解这里的市民心理——平台会在用户下单后赠送一把葱或大蒜,价值虽小,却极大地满足了用户的日常所需,提升了体验,打造了平台好感。「(这些)恰恰可能是决定(竞争)天平的那个东西。」

相比之下,自出生以来一路风光的每日优鲜,在用户运营上的逻辑上则「简单大条」得多:自始至终,「优鲜」始终以高补贴和优惠吸引客户,巅峰时甚至有过满 199 减 100 的力度。

这和每日优鲜的基因不无关系。事实上,出生以来,每日优鲜拿钱从不费力。其首创前置仓模式,即将仓库建在离消费者更近的地方,实现生鲜的 30-60 分钟极速送达。联合创始人曾斌回忆,「当时甚至 PPT 都没来得及做,整个投资 10 天就全部谈妥。此后三年,每日优鲜共完成了五轮约计 30 亿人民币的融资,囊括腾讯、联想、老虎基金等最明星的投资机构。

彼时这家公司并没有像样的对手,是公认的前置仓赛道第一名。创始人徐正漂亮的履历和农业项目「佳沃」的生鲜经验、以及腾讯的领投,都为其赢得了比同行更多的融资。

相比之下,叮咚买菜的融资历程则艰难得多——创始人梁昌霖曾在 6 个月内见了超过 150 家投资机构,没有一家愿意投资。军人出身的他意志坚定、作风硬朗,他在办公室里挂了曾国藩的画像——要效仿其「结硬寨、打呆仗」的精神。

每日优鲜、叮咚买菜融资历程对比 | 制图:极客公园

很快,叮咚买菜在上海飞速发展,2018 年下半年,众多投资机构开始跟进,其中包括知名机构红杉,以及曾经投资过每日优鲜的老虎环球基金。

如果说,之前每日优鲜对叮咚买菜只是「战略上藐视、战术上重视」,现在,后者开始被「优鲜」视作真正的劲敌了。

弹药在此时就位。2018 年 9 月,每日优鲜获得了高盛、腾讯、时代资本等领投的 D 轮 4.5 亿美元融资——陈庆林回忆,当时徐正希望用这笔巨额融资「迅速消灭」叮咚。

这在战略上是可理解的。2019 年的每日优鲜拥有覆盖 20 座城市、超过 5000 家前置仓。此外,前置仓还升级到了 2.0 版本,面积扩大到三、四百平方米,SKU 扩充三倍至 3000 多个。最重要的是,在现金方面,此时的叮咚买菜只融到 A 轮,手里不过十余亿元。在徐正看来,这是消灭对手的最好时候。

多位受访者告诉极客公园,徐正本人喜好德扑,曾经表示「德扑初级选手才看输赢,高手都看筹码」。4.5 亿美元融资的到账,让他自认获得了极具优势的筹码。2019 年 3 月,徐正亲自前往上海「督战」,与叮咚正面迎击,实质是打价格战,预算是 10 亿元。

这种用资金压制对手的打法,徐正曾经得到过正反馈。2017 年,每日优鲜孵化的无人货架项目「便利购」,正是通过砸入大额资金,消灭了对手,拿下了市场。

伴随徐正「干翻叮咚」的号令,每日优鲜挖来了前摩拜的增长副总裁杨毓杰(Jack Yang)担任 CGO(首席增长官)。当年,每日优鲜大规模的社交媒体投放和巨额补贴不惜成本——这在后来的招股书上显示为空前的亏损新高。

但这次,徐正的高举高打不仅没能给对手带去想象中的「灭顶之灾」,反而使自己陷入困境。2019 年 7 月,叮咚买菜上海日单量稳定超过每日优鲜,且履约效率、复购率等指标都优于每日优鲜。到 2020 年第一季度,叮咚的营收开始大幅高于每日优鲜。与此同时,每日优鲜在烧掉巨额资金后,现金流出现压力,开始撤退上海,压缩补贴。直至今年 4 月,业内人士曾告诉极客公园,叮咚已取得上海市占率的绝对份额,「每日优鲜可以忽略不计。」

15 岁获奥数竞赛一等奖,高二被保送中国科学技术大学读数学系,28 岁成为联想事业部最年轻总经理,33 岁创立每日优鲜并获资本青睐,精英出身的徐正爱启用精英背景的高管,即便对方并无相关业务背景——如让财务出身的CFO王珺出任华东大区总、让投行出身的COO孙原主负责创新业务。

「问题在于,他认为精英可以做所有事。」一名管理层认为。精英的优点在于「战略强、沟通逻辑清晰、善于总结出方法论」,但弱点正在于「缺乏实际经验、不够懂业务、不知道数据也会说谎」——在「水很深」的生鲜零售领域,这样的弱点可能是致命的。

上述管理层认为,比如线下零售领域极易滋生贪腐,因此需要管理者足够「接地气」、懂业务,同时够开放(听得进意见)、够细致(看得见问题);另一方面,管理者也需要有足够的「担当」,这体现在不欺上、不媚下——「一些高官擅长制造漂亮的数字给老板交差,对实际问题却不关心、甚至不在乎。」

陈庆林呆过多家互联网公司,自认为还算熟悉互联网的节奏,但他也承认,即便在一众互联网公司中,每日优鲜的组织架构变动频率仍属于「非常快」——尤其到后期,来自上层的决定「几天一变」,中层立马跟随执行。这反映出整个公司的管理层毫无定力。

顺风的环境下,资本如潮水,能够将问题掩盖。一旦潮水退去,问题也如礁石一般浮现。

02骑虎难下

时间来到 2020 年年初,新冠疫情让原本已经降温的线上生鲜电商再次焕发生机。

此前行业主要认为,自营型生鲜电商算不过账——一笔订单刨去商品成本后,还有很高的履约费用(仓储、分拣、物流等)、管理费用(人员开支等)、销售费用(地推等)——且生鲜极易腐烂,运输、存储、配送、退货等过程都可能产生损耗。这使得这笔生意的 UE 模型(单体经济模型)很难转正。

事实上,截至 2020 年,每日优鲜和叮咚买菜的 UE 模型都是亏损的。叮咚买菜每笔订单平均净亏 16 元,每日优鲜则净亏 21.1 元。

「本来资本圈都已经判了死刑了,尤其是前置仓模式。但疫情后,资本圈又热了起来。」一名投资人告诉极客公园。

但本该发力的时刻,每日优鲜却无牌可打了。

员工陈伟回忆,整个 2020 年,叮咚买菜和美团买菜都在大幅度地做补贴、线下拓展,而每日优鲜「其实什么都没做」。原因在于,2019 全年,每日优鲜亏损了近 30 亿元,基本把前一年融到的钱花完了,却整整一年没有获得融资。与之对比的是,叮咚买菜在这一年连续获得三轮融资。

「两者的轮次不同。」陈伟指出,2020 年,每日优鲜已处 D 轮,与对手相比,这是一个不利的时机。「D 轮之后投资人开始考量盈利能力和经营,而叮咚正是要铺规模的阶段。」另一方面,每日优鲜当年的估值已接近 30 亿美元,「市场上能够接住的资本有限。」

还有一个重要的原因,是每日优鲜自身表现不佳。自 2019 年GMV达到 76 亿元后,每日优鲜的 GMV 便停止了增长,同期活跃用户数量和订单量均下降。到了 2020 年,有了资本的加持,叮咚买菜的 GMV(130 亿元)更是超过了每日优鲜(76 亿元)接近一倍。

每日优鲜和叮咚买菜的GMV对比)

一位曾与每日优鲜洽谈过的国美投资人士向极客公园佐证了这一点:在看完每日优鲜的模型数据后,他认为其没法跑赢。且跟叮咚相比,每日优鲜整体的数据都更差。

但疫情还是「救」了每日优鲜。2020 年春节,每日优鲜的日订单数量较上月增长超两倍,客单价从 80 元上涨到 120 元以上。一位内部人士透露,当时是公司创办以来最接近于盈利的时候。

借着疫情的助推,在市面上美元基金已几无可能的情况下,徐正转向了海外和国资。当年 7 月,中金资本、阿布扎比投资局(ADIA,来自阿联酋,是全球第三大主权财富基金)和苏州常熟政府产业基金共同投资了 4.95 亿美元。12 月,青岛国信、阳光创投、青岛市政府引导基金向每日优鲜战略投资了 20 亿元。

极客公园自每日优鲜员工处得知,今年 1 月 1 日,部分员工接到了公司的通知,要求员工将人力合同转签每日优鲜青岛分公司。早在青岛国资进入时,作为交换,每日优鲜承诺在青岛设立全国总部和分公司。原本寄希望于借每日优鲜成为「互联网之城」的青岛市政府没能等来荣耀,却损失惨重——不仅每股由成交价 15.8 美金跌破至 0.2 美金,还得到了一波即将申请劳动仲裁的雇员。

事后复盘来看(也令人失望的是),CEO 徐正似乎并没有从此前高举高打所带来的元气大伤中诞生真正反思,而是一再彰显了其喜欢「ALL IN」的赌性——在拿到 2020 年的两笔「救命钱」后,徐正牵头发起了华南、华北和华中地区的「三大战役」,再次为「烧补贴」而摩拳擦掌。

公司没有将主要资金投入自有商品,还是依靠给消费者发券、打折换取用户。折扣停止后,单量又再度下滑——几年下来,每日优鲜不断重复着烧钱、缺钱、融资、再烧钱、又缺钱、再寻求融资的怪圈。

每日优鲜商品线员工孟雷认为,每日优鲜的组织并不具备反馈问题的机制。他告诉极客公园,每日优鲜规定不能跨级汇报。「(所以)如果跟自己领导反馈(问题),自己就会被干掉。」

多位员工表示,公司内不乏经验丰富的零售行业老兵。但在上述人士看来,他们的表达能力不够好,得不到上层的喜爱和重用。这带来无论决策正确与否,统统照单全收的执行。最终,上报到管理者手上的,就是一个个漂亮的「数字」。

陈庆林指出,在拉新增长的环节,他注意到刷单现象严重。其中最严重的是深圳和天津市场,「后来公司发现很多用户是僵尸号,在内部干掉了很多人。」据悉,负责增长的杨毓杰后来也被调为大区负责人,于 21 年 4 月离开。

在部分管理层看来,后期的管理者并非没有发现问题的存在,但此时已经「骑虎难下」:如果打掉数据,势必失去资本支持,而这又将带来失血,让公司面临更危险的境地。

03「诚信」

对于一家背负巨额亏损、在一级市场已经拿遍融资的创业公司而言,要想继续发展下去,上市已是最后的选择。但上市远不是终点,某种程度上,可能还意味着扯下最后一块遮羞布。

今年 4 月 30 日,原本是每日优鲜作为上市公司应向美国 SEC 提交上一年年报的最后截止日期,但每日优鲜表示「无法准时提交」,原因是「本公司董事会独立审计委员会『正在对某些事项进行内部审查』」。为此,每日优鲜收到了 SEC 的退市警告。

有消息称,作为审计方的普华永道在年初的审计中发现了每日优鲜的数据异常,为此拒绝在审计报告上签字,并一直拖延至今。

7 月 1 日,在每日优鲜发布的调查公告中,披露了此次财务数据的审查情况,提到次日达业务在上一财年的交易中存在「可疑交易」;「供应商和客户之间存在未披露的关系;不同客户、供应商的联系方式相同,某些交易还缺少物流信息。」最终导致的结果是使其在 2021 年的前三个季度分别虚增了 1.56 亿、2.56 亿以及 2.63 亿的收入。在公告中,每日优鲜特意强调公司管理层对此并不知情。

公告同时公布了此事处理的结果:「次日递送业务部负责进行可疑交易的个别员工已经确定。所有员工均已在审查结束前发出辞职通知。」

财务专业人士指出,「这实质上已经涉嫌财务造假了。」

搜寻公开信息不难发现,在数据披露口径方面,每日优鲜不止一次出现「言不符实」的情形:2020 年 7 月,每日优鲜前 CFO 王珺(已离职)接受媒体采访时曾表示公司已于 2019 年实现全面盈利。但 2021 年上市发布的招股书则显示,每日优鲜 2019 年 GMV 只有 75.9 亿元,亏损则高达 29.02 亿元。

同一时间,作为 E 轮的领投方,中金资本总裁肖枫也称,每日优鲜已经连续六个月在全国范围内实现了经营性正现金流。但根据每日优鲜后来发布的招股书及财报,2020 年上半年每日优鲜经营现金流为 -7.45 亿元。

一位证券分析师这样评价每日优鲜,「粉饰和掩盖真相是很多人常用的办法,殊不知,这种做法会消磨每一位股东和债权人的信任,会让自己看起来像一个自欺欺人的骗子。」

实际上,近两年的创投圈一直流传着一些不利于每日优鲜的融资传言。「有几家机构原本有意向,但在尽调之后都放弃了(投资)。」上述人士表示。据媒体报道,2019 年 7 月,俄罗斯的投资机构 DST 曾派了五个人来接洽每日优鲜,并在每日优鲜上海总部见了面。但尽调结束,DST 并没有投资每日优鲜,反而在之后投资了叮咚买菜。

值得注意的是,每日优鲜招股书显示,青岛国资原本计划在半年内按 F 轮融资的价格追加 10 亿元投资,但最终也在 2021 年 5 月 29 日放弃了认购权利。

「二级市场的钱没有那么好拿。」上述人士指出,「上市后,数据无法粉饰,看你又亏了,投资者就更没有信心了。」一位上市公司 CEO 曾告诉极客公园,上市只能锦上添花,如果公司经营本身有问题,上市不仅无法解决根本问题,只会带来更大的压力。

水果供应商魏云说,每日优鲜上市之后,将供应商给平台上交的保证金从 5000 元提到了 3 万元,但仍然拖欠货款。那时,他所认识的供应商们基本都不给每日优鲜供货了。而供应商断货,则导致消费者订单持续下降、营业收入持续下滑,进入资金流越来越紧的恶性循环。

或许是迫于上市后公示的财务压力,又或是公司仍在寻求融资输血,需要数据背书。一些迹象指向徐正开始追求更加短平快的经营策略。2021 年的第二、第三季度,每日优鲜再次启动大量地推活动,旨在拉新、复活用户。

每日优鲜的区域负责人陈果记得,6 月左右,公司提出目标要「打造更多千单店」——「争取每家店(前置仓)都做到上千单。」在巡店时,陈果看见地推人员给用户送鸡蛋、酱油和醋,拉新活动都做到店门口了。那阵子,客服也打电话给沉寂用户送优惠券,「所以那时候特别多订单。」

10 月,地推停止了。再一次,订单随着补贴结束后回落。而这场「千单店」带来的,是三季度亏损幅度同比拉大 58%,达到了 9.74 亿元。不过,这完全在管理层的预料之中。此前公告中,每日优鲜曾预计 2021 年亏损为 37.37 亿元至 37.67 亿元,远高于 2020 年的 15.89 亿元。

陈果见证了每日优鲜由盛及衰的骤变过程。在他的感知中,「上市后就一路失控了。」他记得,2021 年 5 月(上市前一个月),每日优鲜还在望京小街包了三层办公楼。10 月,第四层也已装修好了。但此时,裁员已经开始了。四层于是被封。「后来,连三层也只剩一半(座位)了。」

04裁员

最早的大规模裁员从 2021 年的第三季度就已开始。陈果透露,在当时,不直接产生业务价值且薪资水平较高的产研团队被裁比例最大。随后,公司又在四季度、2022 年初开始开启了多轮裁员。今年 2 月到 5 月,每日优鲜的各部门都开始按指标、按成本裁员。「比如说这个部门人力成本原来是 50 万,需要减 10%。」

由此带来的结果是,公司减员超 1/3,人数从 1500 人直降至 900 人。

裁员过猛开始反噬着公司业务。「本来以为裁了一部分人『数据』就能达到预期,但(我没想到)营业额也会低。」陈果说。

他发现,后期前置仓的订单量甚至不及此前常规订单量的 20%。比如北京订单量最大的那家前置仓,去年最多能做到 2000 单,后来不到 500 单。

(前置仓模式示意图)

供应商陈达则告诉极客公园,从 2021 年底,每日优鲜结款越来越慢,周期越来越长。早从去年开始,一些与供应商关系较好的采购已经偷偷告诉供应商:别再给每日优鲜供货了——「员工说得很白,公司没钱了。有门路的(供应商)早就停止了,没关系的就还在吃亏,有些供应商相信公司,又或是为了拿回积压已久的欠款,没法止损,一直供货到出事。」

进入 2022 年下半年,每日优鲜的办公室从望京搬到顺义。公司开始鼓励门店将原本存放在常温仓里的货品转移到蔬果仓(冷链仓)。「少一个仓,省一份钱。」陈果说。(那不会放不下吗?)「能放下。因为订单少,货也少。」

6 月开始,公司要求所有门店自己承担中长保商品(保质期在 21 天以上)的损耗费用。此前,这一费用由公司承担。无论商品损坏变质,或是数目不齐,一旦店长报损,公司都会让店长买单。「(相当于)倒逼站长,不能有任何损耗。但这根本不可能做到。很多店长每个月都得赔一两千,少的也要几百块。」

陈果的工作本应包含去实地检查各门店的运营情况。但后期,这份工作逐渐失去意义——「门店也没有生意,没有人,店里只有一个分拣,一两个骑手甚至没有骑手。」

2022 年二季度,随着新一轮疫情爆发,每日优鲜成为保供单位,但此时每日优鲜的资金链已经极度紧张。陈达称,每日优鲜向供应商规定了 1:10 的回款规则,即保供 1 万元的货物,就能收回之前的 10 万元货款,不过刚执行两天就被叫停,变成了 1:2 回款。到了真正结算时变成了 1:1 回款。

6 月底,每日优鲜在 3 天内连续关闭了 9 个城市的极速达(前置仓)业务。6 月 30 日,关闭苏州、南京;7 月 1 日,关闭杭州、青岛、深圳;7 月 2 日,关闭广州、济南、石家庄、太原。

至今年 7 月,只剩下北京、上海、天津三座城市仍提供极速达服务。

05会议被解散了,账号被注销了

大多数员工对于公司的情形并无感知,只能从公司公布的决定中揣摩公司的处境。

7 月 28 日下午 3 点左右,没有事先告知,每日优鲜各个业务部门的飞书群紧急发起了一个线上会议。同一时间内,公司全部 900 多位员工收到了一样的通知:

公司没钱了,原定的山西东辉集团的 10 亿元投资未能到账。员工们就地解散,「工作就到今天为止。」

这天本是公司承诺的发薪日。公司应发放 7 月 10 日延期发的 6 月工资和绩效,也该发放 5 月被裁员工的赔偿。此前一天,员工收到通知,公司以「空气质量」为由要求居家办公。

来不及反应,员工们只能留言询问最关键的问题:工资怎么办?社保会不会断?为什么要用邮箱联系公司?由于公司高层未参会,对关键问题,主持者称自己没有权限回答。

正当评论区开始涌现更多提问时——「我们今天的沟通,先到这里。」发言者结束了会议。

20 分钟以后,员工发现自己的飞书账号已被注销,所有公司的办公通信软件全部遭到清理,再也登录不了了。

「我们都有了心理准备。」员工张伟说。据媒体报道,早在 6 月一场内部会议中,徐正曾要求在场员工「多往外传播好消息,不用理会坏消息」。曾斌则鼓励员工,要对创始团队有信心,只要 2022 年底前能盈利,公司就能活下去。但员工们心里明白,已经没什么好消息可言。

紧接着,便是 7 月 10 日——工资并未如期到账。

18 日——徐正、曾斌卸任每日优鲜公司主要人员行列。

27 日晚——公司决定关闭极速达业务。

28 日——公司全部 900 名员工被裁。8 月 8 日,在位于望京的北京市朝阳区劳动仲裁局,每日优鲜员工陈果正在窗口排队办理手续,聊天的间隙他笑着自嘲:工作了这么多年,还第一次有了这样的「奇遇」。

北京周泰律师事务所高级律师王若琳对极客公园表示,如果公司的经营管理发生严重困难,可作为公司解散事由。但公司必须在十五日内成立清算组,将公司财产用以支付清算费用、职工工资、社保、法定补偿金和所欠税款等。如果公司财产不足以清偿债务的,应向人民法院申请宣告破产,之后由人民法院接手清算费用。

王若琳律师推测,每日优鲜没有走正常的破产清算流程。而上述投资人推测,每日优鲜可能还寄望于主动私有化退市。目前公司于 6 月 4 日收到退市函,距离 180 天的调整期还有 4 个月时间。如果在 4 个月之内能够找到财团并完成收购,则可以选择主动私有化退市。

每日优鲜依然坚称公司没有倒闭。公司称,次日达、智慧菜场、零售云等业务依然保留着。

而在员工们看来,这是一种「欺骗」。这些业务看似保留,员工实际也被裁光了。更何况它们占整个公司收入占比不足 10%,无法力挽狂澜。

供应商提供的数据显示,截止 6 月 30 日,每日优鲜累计应付的供应商欠款高达 22.4 亿——就算山西东辉集团的投资到账,也是杯水车薪、资不抵债。

无论每日优鲜是否符合法律上申请破产的条件,在王若琳律师看来,正视公司的财务现状,并在法律的框架内努力弥补各方的损失——而非声称没事、却将所有人置身风险中,才是更成熟的商业公司的做法。

解散事件发生后的第二天,数百名每日优鲜员工聚在朝阳区劳动人事争议仲裁院,据极客公园实地了解,此次涉及每日优鲜的员工接待共分三批,足足持续了三日。

蔬菜供应商肖瑞正委托律师到朝阳区人民法院起诉每日优鲜。去年 12 月起,每日优鲜拖欠了他 500 万元的货款,至今未还。

资本的败局又一次重演。每日优鲜倒下之后,行业里热议着自营生鲜电商模式的合理性——一般据行业测算,一个前置仓站点至少需要 1000 个订单量才能实现盈利——每日优鲜北京某区域负责人陈果表示,北京的前置仓正常是六、七百单,而石家庄这样的小城市一天最多也只有一百多单——这就意味着,除了核心一线城市外,其他城市很难跑通 UE 模型。

以叮咚买菜为例,只有在上海,其 UE 模型才转正,其他城市还很难。

和叮咚买菜UE模型对比。数据来源:浙商证券)

而叮咚买菜也在断臂求生。自今年 5 月开始,叮咚买菜也开始大规模撤城,目前已在天津、唐山等十多个城市发布了《停止服务公告》。但业务收缩能否进一步改善财务指标,仍待市场进一步检验。毕竟,直营生鲜电商的难度的确很大,即便公认在供应链和运营方面极其成熟的百果园——利润也不过一、两个百分点。

近两周以来,每日优鲜的高管层面拒绝了极客公园的采访。他们多数已经离开公司,正开始自己的创业。

每日优鲜的投资人也拒绝了采访,一位早期投资人称,「此刻媒体不过度关注公司,就是对公司的帮助。」

「我们公司给你们添麻烦了。」被解散后,张伟反而代替公司道了个歉。他是超市业务的一名技术人员,在公司最鼎盛的时期加入,那正是互联网如火如荼的时候。似乎故事永远可以讲下去。

「当时不管是(外部)吸引投资上,还是内部环境上,(公司)都是积极向上的状态。」他回忆,那时的自己希望能帮助每日优鲜做得更好、更大。那时的员工也普遍相信,「有多大努力就能获得多大回报。」

解散事件发生前一周,孟雷在公司见过徐正。当时徐正正在打电话,看起来没有什么「异常」。他没敢上前谈话。那时没有人知道,一周之后,这家公司将以这种方式告别员工。

他迫切地想从这段经历中总结出什么,不然就太说不过去了——但最后他认为,这只能成为一种「经历」,而不太会成为一种「阅历」。「因为你没有办法去左右(事件),你也没有足够的信息。」

「如果真能看得出来(公司为什么变成这样),」王飞开了句玩笑,「大家也不至于在这(仲裁院)去办这些东西对吧?」

不过他还是希望,自己能学会更好地观察一个公司的状态,以免再发生这种情况。

「你不知道(公司真实状态)的情况下,你就认为它是好的,」他说,一旦人们对某个事情极度乐观,结果便可能引发悲观,「就像现在一样。」

更多精彩内容,关注钛媒体微信号(ID:taimeiti),或者下载钛媒体App