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虎嗅APP 07-07

必胜客取胜之道:先为不可胜

在 " 兵学圣典 "《孙子兵法》一书中,军事家孙武提出了 "先为不可胜,以待敌之可胜" 的军事理念。意思说,有谋略的人,往往创造不被敌人战胜的条件,而不一定是使敌人被我战胜。历史上那些在军事竞争得胜的一方,往往都是因为,创造了不被敌人战胜的条件。

商业世界如战场一样。那些高瞻远瞩的企业之所以能在任何时刻,不管是当机会来临,还是时局变化,都将主导权掌握到自己的手中,同样也是因为擅于创造难以被战胜的条件。

比如,2022 年上半年,餐饮行业就出现了新的变化,随着一些城市居家生活人群的扩大,预制菜异军突起——据艾媒咨询数据,超过一半的消费者对预制菜的需求增加。

在快速的市场变化和激增的新需求面前,有一家老牌餐饮品牌旗下的产品受到了消费者的认可。

这个餐饮品牌就是必胜客。

根据必胜客中国母公司百胜中国第一季度财报,期内,百胜中国不仅总收入同比增长 4%,保持了盈利,还净新增 329 家门店,总店数达到 12117 家,同时餐厅利润率仍然稳健地维持在 14% 上下。4 月份,在仅有个别门店保持营业的情况下,百胜中国上海地区的收入仍达到了之前的 40%-50%,并且新零售产品(预制菜是核心品类)销售额占比增至超过 15%。

必胜客之所以能在较短时间内推出受到消费者认可的预制菜产品,原因就在于通过自己的一套取胜之道,创造了难以被战胜的条件,从而拥有了抵御风险的韧劲和迅速抓住新机遇的能力。

这套方法,姑且称之为:必胜客 " 战法 "。

天时地利,顺势而为

竞争讲谋略。一提到谋略,很多人第一时间会想到 " 三十六计 "。但 " 三十六计 " 是奇谋巧计、阴谋诡计,并不符合孙子兵法 " 先为不可胜,以待敌之可胜 " 的价值观。

孙子兵法也讲计谋," 五事七计 ",而后知胜负,强调的是通过实力决胜,不是通过奇计得胜。所谓 " 五事七计 "," 五事 " 指的是道、天、地、将、法," 七计 " 则是主有道、将有能、天有时地有利、法令严明、兵强马壮、士卒熟练、赏罚分明。简单总结," 五事七计 " 其实是要求天、地、人的因素全部到位。换句话说,基于天时地利,顺势而为。这是任何竞争得胜的基础与前提条件。

必胜客 " 战法 " 之所以能够奏效,最直观的原因,就是基于天时地利,顺势而为。

城市生活中,随着年轻家庭,新手妈妈,厨房小白等群体的壮大,不擅长烹饪的他们对于预制菜的需求与日俱增。必胜客通过旗下新零售品牌 " 必胜优选 " 带来了西冷牛排、意面等预制菜。

也因为居家生活,上海当地消费者对餐饮的需求集中在那些能相对长时间储存,又能简单快速便捷烹饪,且具备高营养价值的食物,这也让预制菜的需求量再度增长。

必胜客预制菜不仅尽可能保留了原有的口感与营养,还根据居家场景,提供了配套的产品与服务。比如居家状态下,下厨的人当中,很大一部分是小白或新手妈妈。而她们都希望下厨变得更加简易,同时又不失食物的美味。针对这样的需求,必胜客预制菜配备了丰富的调料包,以方便消费者在极短时间内做出能满足各种口味需求的牛排、意面。

除了便于存储和烹饪的食物,上海居民的第二个需求,是顺利买到食物。为此当地社区纷纷组织起社群团购。而必胜客顺应市场需求,仅用两天就快速研发上线了一款社区团购点单系统—— " 企业微信社群团购小程序 "。

有了这个小程序,顾客可根据 LBS 定位到离家最近的餐厅,再通过小区团购的形式,便捷地购买到必胜客预制菜。同时,必胜客盘活原先沉淀的企业微信流量,让其自动裂变成更多的小区团购群,小区团长可快速进入对应商圈的团购群。值得一提的是,上述系统中的企微团购群码也赋能了集团及行业其他兄弟品牌。除上海以外,系统将被陆续推广到东北、苏州、南昌、天津等城市。

由于在较长时间内不得不居家生活,居民们还有一大痛点——下单后,如何及时收到食品或食物?

为了保供应,百胜中国设立多个后备物流方案以降低供应链中断的风险。尤其是在上海,设计了 200 公里的替代物流路线。同时,为避免运营中断导致食材浪费进而影响供应,百胜中国还通过优化产品、打通存货,以及借助数字化基础设施实时监控库存量,准确预测需求,优化物流路线,将食材浪费控制在最小化。

在新品供应、社群团购运营、供应链应变等一系列 " 顺势而为 " 的举措下,必胜客的预制菜业务增长迅猛,新零售业务的探索也再下一城。

行军,必是无人之境

《孙子兵法》分析的不仅仅是谋略、阵型、兵势、军形等,还有个《九地篇》专门讨论不同地形的特点,及其针对性的应对措施。对此,曹操有注解:" 言以九地形势不同,因时制利也。

对此,南宋学者张预有过批注,并解说道:" 凡用兵,贵先知地形。知远近,则能为迂直之计。知广狭,则能度众寡之用。" 意思是说,用兵需要先熟悉地形、判断远近,才能更科学地做出决策——是直走,还是迂回?哪里用步兵,哪里用骑兵?哪里可以展开兵力火力全开,哪里可以一夫当关扼住咽喉?

因此,行军必是无人之境,交火必是有利地形。行军,需要判断好形势,并且在正确的时间、正确的地点,投入正确的兵力,从而在地形、远近等方面占据有利的优势,才更有可能决胜。

2022 年上半年,居家生活人群扩大,预制菜需求暴增,但对一家大型连锁餐饮品牌来说,如果此时才着手准备预制菜的研发生产,显然为时已晚,所以未雨绸缪,至关重要。

必胜客 " 战法 " 奏效的第二个原因,是必胜客很早以前,就已经通过自身的产品研发体系,打磨好了预制菜产品——即在正确的时间、正确的地点,投入了正确的兵力。

首先是出色的研发能力。预制菜在国外叫 "3R food",3 个 R 指的是即烹、即热、即食,所面向的客户和使用场景均不同于堂食和外卖。这就意味着,餐企的预制菜产品必须要在简单的烹饪方式下能够做出不错的味道。对餐企的产品研发来说,这显然是一次巨大的挑战。

过去,食品餐饮企业在研发新品时,往往是基于主观经验判断。这种略带着 " 玄学 " 色彩的模式对厨师的判断力要求极高,无法标准化通用,而且失败率也不低。

必胜客这些年基于每年服务海量顾客所积累下的用户大数据,建立起一套灵活的、新型用户洞察和新品研发体系。其中一个代表性的产品是智能测款工具。

在新品研发阶段,必胜客借助这套体系,通过和线上消费者互动的方式,实现对目标人群从新品概念、包装设计、到产品卖点的新品全链路测试,真正以数字驱动决策,从而大大提高了 " 人货匹配 " 效率。牛排、意面等必胜客预制菜,正是基于这样的流程研发而成。

万事俱备,如果还能有点 " 前瞻性 ",就为竞争争取更多的从容。2020 年初,必胜客就观察到人们的用餐方式已经开始变化——出于健康考虑,越来越多人倾向于将食材或者半成品买回家自行烹饪,并呼朋唤友一同享用美食大餐,由此判断预制菜会成为趋势。

当年 3 月, 必胜客就上线了包括生鲜牛排、意面等高性价比产品在内的预制菜业务,开始探索新零售。也是凭借连续两年不断锤炼的新品研发能力、多年积累的新品研发体系和足够的前瞻性,当 2022 年市场变化催生如潮的预制菜需求时,已经做过多套类似考题的必胜客,自然驾轻就熟。

不光兵马,军事竞争的也是钱粮

《孙子兵法》还写道," 凡用兵之法,驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮,则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金,然后十万之师举矣。" 意思是说,打仗不仅仅是兵马的较量,也是钱粮、后勤等一系列保障体系的比拼。

对商业经营来说,竞争是体系化的,不止包括产品,更意味着产品背后企业的商业基础设施和底层能力——具体到餐饮品牌,就是产品背后的门店、渠道、品牌,以及最重要的供应链。

必胜客 " 战法 " 奏效的第三个原因,也是底层逻辑,就是必胜客拥有一流的软硬商业基础设施。

必胜客 1990 年进入在中国大陆,至今已布局 600 多个城市,总共拥有超过 2600 家门店。把 " 鸡蛋 " 放在多个 " 篮子 " 里,让必胜客具备一定的抗风险能力,与此同时,32 年所积累的品牌力,又大大地缩短消费者购买预制菜时选择必胜客的决策路径。这是后来者短时间内难以拥有的优势条件。

如果说门店网络、品牌力是因为必胜客作为第一批入华国际餐饮品牌所享受到的时代红利,那能够从容应对今年外部环境的变化,更主要的原因还是其在供应链和数字化等底层能力上的苦心积累。

大家都知道,数字化和供应链体系建设,不能一蹴而就,也无法立竿见影。对餐饮企业来说,一旦启动餐饮零售化,餐企就必然面临多元的数据来源、海量复杂的数据,唯有具备更强的数据化管理能力,餐企才能真正驾驭餐饮新零售化。

而必胜客,早在几年前就已完成数字化转型,建立起企业微信、微信公众号和 App 在内的社交媒体矩阵。与此同时必胜客还建立了 " 走出去 " 的第一个渠道——阿里巴巴。经过 1 年多的经营,必胜客借助阿里平台更具象地了解了目标用户,同时在仓储配送端与阿里深入开展了数字化合作—— " 多级时效 " 项目,从而实现了天猫下单、门店发货,顾客至快 1 小时就能收到商品的极致体验,真正地把远场近场进行了融合,实现了线上线下一盘货的目标。

在此基础上,必胜客构建起了以门店前置仓 + 电商仓互补覆盖的全国配送网络,不仅能服务好餐厅的周边用户,还能覆盖更多的用户。根据必胜客提供的信息,必胜客将会对门店新零售的配送商圈进行进一步优化,以通过餐厅覆盖更多的消费者,提供更好的配送和售后体验。

正是因为有这样的数字化沉淀,必胜客才有能力仅用 2 天就快速研发上线社区团购点单系统—— " 企业微信社群团购小程序 ",盘活过去所积攒的自有品牌资产与用户资产,顺畅地承接住预制菜、社群团购所带来的如潮流量。

而扎实的供应链能力,也是餐饮企业做预制菜不可或缺的一部分。

在进入中国的几十年里,百胜中国投入大量的时间、人力和财力,建立起一套成熟的低成本、安全可控、高效、富有弹性、可持续供应链管理体系,包括从供应商、上游食材等环节的管理,中游的物流配送管理,到下游的终端餐厅管理。

如果没有这套高效、有弹性、张弛有度的供应链在背后保驾护航,必胜客即使研发出新品,也难实现规模化生产,一解消费者的燃眉之急。

值得称赞的是,必胜客在确保自身尽可能保住生意的同时,还将自身的能力、资源与产品输出给社会。作为上海首批获得民生保供资质的企业之一,必胜客主动配合政府及相关部门的防疫措施,在产能有限的情况下,优先给全国多个城市奋战在抗疫一线的工作人员供餐,为抗疫贡献力量。

在上海,5-6 月份,必胜客母公司百胜中国又调动全国各地肯德基和必胜客餐厅资源,准备了包括必胜客 " 必胜优选 " 的牛排系列、鸡胸肉、大鸡排和牛肉饼等产品在内的 3 万多份浓缩了百胜中国 45 万员工心意的感恩礼包,送到返程的浙江、江西、河南、福建等各省援沪医疗队手上,以表达他们为上海抗疫所做出的贡献。

结语

今年上半年餐饮市场风云突变,预制菜需求爆发,必胜客之所以能从容应对,直接原因在于没有墨守成规,而是灵活地顺势而为,迅速推出新品、上线社群团购小程序。

深一层原因在于过去多年持续探索预制菜和新零售,从而练就了出色的新品研发能力。

而底层逻辑,则是几十年来,必胜客努力锻造出了一套成熟的供应链、数字化体系,正是这套保障体系确保了必胜客能够在需要的时候,完成厚积薄发。

勇敢地顺势而为,在正确时间投入正确兵力,以及庞大的保障体系,这些因素相辅相成,组成了必胜客的品牌战略取胜之道,也最终使得必胜客能在此次需求爆发时,通过优质的产品与服务得到消费者的信任。

以客户为中心,不断优化品牌战略,在客户最需要的时候,提供符合客户需求的高品质产品与服务,正是那些基业长青品牌的自我修养和取胜之匙。

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