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钛媒体 2021-12-09

阿里字节万科组织调整,一文读懂他们的 5 种套路

图片来源 @视觉中国

文 | 穆胜

经济增长进入存量时代,沐浴红利的企业好日子到头了。不少企业开始把 " 被动技能 " 发挥到极致,进行组织调整。这种调整方向是对的吗?会带来什么结果?能不能达成企业最初的目的?

为何组织调整?

当下,99.9% 的企业采用的都是金字塔组织模式,所谓 " 组织调整 "" 组织变革 " 或 " 组织转型 ",无非出于两个目的:

一是降低显性和隐性的成本。所谓显性成本,就是人员直接的成本费用,包括人工成本,也包括人在岗位上需要花掉的钱。所谓隐性成本,就是官僚主义形成的成本,部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上传、指令下达、横向协同的效率。通用前掌门人杰克 · 韦尔奇说,当企业中间层级过多,就像是一个人穿上了厚厚的毛衣,无法感知市场的温度。同样,当企业分工过细,每个部门都有自己的本位主义,协同就一定很麻烦。层级和分工让企业变得笨重,精简组织自然可以得到看似敏捷的效果。

其实,企业在遇到麻烦时,组织调整是最立竿见影的,这是一种取悦华尔街(泛指资本市场)最简单直接的办法。既减少了成本,调亮了财报,也让人对于企业的未来充满信心。所以,CEO 接任了一个业绩不佳的企业后,TOP3 的任务中,一定有一件是组织调整。

其实,采用金字塔组织模式的企业,进行组织调整的行动无非也就那么几种,我们可以称之为 " 套路 ",这些 " 套路 " 并不复杂。

套路 1:重组前台部门

前台部门,就是打粮食、赚利润的部门,财务上定义为利润中心。

这里的调整又分两类:一类是防守,即裁撤低效率的前台部门或单元,俗称 " 关停并转 ";另一类是进攻,即集中资源整合为新部门,校准目标市场,俗称 " 聚焦火力 "。当然,更多的时候,两者是同时启动的,一边拆旧的,一边建新的。

市场总在变化,有新市场出现,有旧市场被证明是无效的,这就必须在组织上重新派兵布阵。如果考虑到当前市场的超级不确定性,企业为什么频繁进行前台重组就很好理解了。典型的例子是美团,在王兴的战略布局呈现全貌之前,各业务模块调整,有关的,有建的,有分的,有合的……正是因为每个阶段,王兴对于用户的认知都在迭代。

先说 " 关停并转 "。大量企业都是因为市场整体缩量。近期,新城控股将旗下住宅开发的 14 个大区与商业开发的 4 大区域,整合成 10 个大区。花样年也将五大区域之一的华北区域关停,业务进行了属地化划转……其实,都是房地产市场在宏观趋势下降速、缩量之后企业的自然反应。相似的消息来自互联网,2021 年下半年,字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员,这也是在 " 关停并转 "。再说远点,前段时间海底捞大量关店,也是这种逻辑。

再说 " 聚焦火力 "。这种调整还是因为对于市场的理解产生了变化。12 月 6 日,阿里巴巴宣布设立 " 中国数字商业 " 和 " 海外数字商业 " 两大板块。据了解,内需、全球化和云计算是阿里巴巴的三大战略,成立相应的部门来对接战略,显然是必要的一步。以 " 中国数字商业 " 为例,其整合了大淘宝(包括淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C 零售事业群、淘菜菜、淘特和 1688 等业务,显然是协同各模块优势资源,针对用户群提供一体化解决方案,这大有和几个主要对手刺刀见红的意思。

" 关停并转 " 还是 " 聚焦火力 ",关键在于对市场的判断,这是一切的原点,决定了企业应该如何动刀。对于这一块的调整,老板往往是最坚定的,因为这个领域的 " 组织 " 直接映射出他们看到的 " 市场 "。他们的预设自然是——简单调整组织之后,就能匹配市场需求,产出业绩增量。这种设想问题不大,现实的确如此。

其实,对于前台部门的调整,最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、还要,一边设立新部门,一边又舍不得取消旧部门,结果导致有限的兵力像 " 撒胡椒面 " 一样分散在不同市场里,结果自然是一团糟。这种老板,要么是对于市场没有判断,要么是性格唯唯诺诺。

套路 2:重组业务中台部门

业务中台部门,就是提供业务共用件支持的部门,财务上定义为成本中心,例如销售中台、市场中台、供应链中台、生产中台等。

这里的调整也分为两类:一类是防守,即从业务部门中抽取共用件,组建或做强业务中台部门,俗称 " 建中台 ";另一类是进攻,即将业务中台部门的部分职能下放至前台部门,精简中台架构,即 " 拆中台 "。

先说 " 建中台 "。当前台业务发展比较稳定之后,企业通过 " 建中台 " 来收权是必然的。这既是为了管理的规范性,也是为了管理的经济性。

举例来说,原来不同业务部门都要单独配销售部门,但业务部门稳定后,发现面对的客群都是一个,销售力量可以整合为一个团队,面对统一客群销售全系产品,此时就需要设置销售中台。这种调整的结果是:一方面,销售策略和流程统一,规范性提升;另一方面,销售人员变少了,销售空间变大了(一个客户销售多种产品),经济性提升。

再说 " 拆中台 "。当前台业务发展处于探索期时,企业通过 " 拆中台 " 来授权也是必然的。这是为了企业的灵活性,也是为了客户的体验感。

举例来说,原来企业用大一统的供应链部门来为业务提供支持,但发现各地的业务场景不同,统一的供应链服务无法满足需求,此时就需要让供应链职能下沉到前台。这种调整的结果是:企业能够根据当地市场的需求进行供应链调整,更好地满足客户需求。

阿里巴巴此次新设两大板块,张勇也宣布公司升级 " 多元化治理 " 体系,并称初衷是 " 为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来,真正创造长期价值 "。这种敏捷组织的实现,就是依赖向事业群或事业部进行大幅度授权。在阿里 2015 年的 " 中台战略 " 之后," 多元化治理 " 成为全新的组织战略,其实就是一种物极必反的必然。

" 建中台 " 还是 " 拆中台 ",关键仍然在于对市场的判断,这还是一切的原点。当然,每种调整都是选择一边放弃另一边。

选择 " 建中台 ",看似拥有了管理规范性和经济性,但却可能造就更大的官僚,自然无法灵活应对市场,无法提升客户体验。例如,2010 年,海尔在改造 " 倒三角组织 " 时,曾经尝试将若干职能放入二级经营体(也就是现在所谓的 " 业务中台 "),向前台的一级经营体小团队提供结服务,结果前台的 " 小团队 " 根本无法驱动中台的 " 大部门 ",自然是无法灵活作战。类似例子并不鲜见,2000 年前后,中兴通讯和华也有过类似经历,中兴通讯的一名中层称:"(中台)体系里都是大爷,要调动资源得试出十八般武艺,总之,爱哭的孩子有奶吃 "。

选择 " 拆中台 ",看似拥有了企业的灵活性与用户体验感,但却造成了前台部门的失控,也会浪费大量的成本(人工和其他)。例如,我观察或服务过的大量企业都会因为执着于增长而大量放权,却造成了前台部门的藩王思维——我就是给集团 " 交点租子 " 的独立王国,这是老板最不能接受的。除此之外,授权之下前台部门的 " 疯长 " 是必然的,形象点说,放出去的时候是一个 " 连 ",收回来的时候就是一个 " 军 " 了。

套路 3:职能后台瘦身

后台部门,就是确定企业游戏规则(人、财、法等)和提供底层资源的部门,财务上定义为费用中心。

随着业务规模的增长,企业必须有清晰的规则和充足的资源,后台职能部门的扩张是必然的。但这种扩张应该的下限在哪里?上限在哪里?一般企业是说不清楚的。而职能后台又是掌握权力的部门,他们要编制相对容易," 精细分工实现专业化 " 又是一个再好不过的理由。于是,这个部分的臃肿是必然的,没有例外。

根据穆胜咨询《2021 中国企业人力资源效能研究报告》,中国企业职能后台的扁平化指数普遍低于 1,人员超配现象非常严重。对于有些企业,我们都不能说这个 " 金字塔 " 是大了还是小了,根本就是 " 埃菲尔铁塔 "。夸张点说,这个领域冗余无限,大胆砍,问题不大。

事实上,已经有企业在行动了。2021 年 12 月 7 日,字节跳动正式撤销人才发展中心。

字节内部邮件中提及:" 一是发现现有团队与公司的需要脱节;其次是团队累积的技能和经验,一段时间内也不太符合公司的需求方向 "。他进一步强调:" 从组织精干的角度,我们不仅要 review 个体与团队的产出是否足够,也要复盘和反思‘职能’本身是否有价值,如何发挥价值。" 还有一句让人背脊发凉的点睛之笔(Punchline)—— " 对着职能去肥增瘦,可能才更加有效…… "

朋友们可以扪心自问,我们把上面的字节跳动换成其他大厂,换成自己的公司,上面这句话又是否成立呢?

职能后台做大了,必然 " 骚扰 " 业务,但职能后台瘦身,就一定合理吗?其实也不尽然,这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小,只能用更加 " 一刀切 " 的方式来应对业务需求,导致企业 " 龟缩 ",限制业务成长。

当然,不少老板之所以坚定地 " 砍 " 后台职能部门,还是因为他们的强烈不满。他们认为,原来职能部门就是 " 一刀切 " 的管理方式,这种瘦身并没有带来管理上的任何损失,相反,让他们变弱就是在让前中台变强。

但我想说的是,这种方式并非长久之计,职能部门的弱小会让企业变成四肢发达、头脑简单的物种。砍掉无效的职能部门或局部模块,没有问题;但企业更应该思考如何建设有效的职能部门,这才是正解。

套路 4:调兵遣将

如果说前面三项都是 " 排兵布阵 ",那么,后续的动作就是 " 调兵遣将 "。

伴随着企业的组织结构调整,干部调遣是必然的。有个默认的组织规律是,如果干部不挪窝,他们还会有原来的本位主义和思维定式,新部门依然会用老方式来运作,组织可能就白调整了。干部挪挪窝,可以让大家对于工作产生新鲜感,以全新思维和状态开展工作。

至于在挪窝时如何调遣干部,逻辑就简单得多了,无非是按照将领的特点安排其最能发挥特长的位置。通俗点讲,大将带精锐打大仗,小将带散兵打小仗。老板一端要分清楚仗的大小,另一端要认清楚将的大小,哪一端没有做好,调兵遣将都会是一团浆糊。

调遣干部时,最能看得出老板心中业务和干部的分量。说玄妙点,有人升了,实际降了,有人降了,实际升了。组织变换之际,一些隐蔽的用人安排,让老板的心思被放到了台面上,谁是老板的人,是不难看出来的。

当然,调兵遣将还有两层深意:一是 " 干部换防 ",防止干部在一个地方呆久了形成山头主义,出现 " 下面听大哥的不听老板的 "。二是 " 培养人才 ",让干部经历多岗位的历练,提升格局,加载技能包,以至于可担大任。

调兵遣将并不仅仅是在现有干部队伍中调整,必然伴随着老将离岗和少将上位。少将上位是好事,但老将如何离岗?这个也有套路。大量企业习惯建一些空闲部门,如人才储备中心、参谋部、蓝军等,把一些不用的将放进去,既为其保留了待遇,又为其维护了尊严。这也是一种有人情味且能减少阻力的处理方式。

套路 5:文案 " 上价值 "

除了上述四个实际的调整,用文案 " 上价值 " 也是老套路,不足为奇。

千万不要觉得这是虚招,对于组织调整这种大事情,要给每个员工解释清楚理由是很难的,喊口号是比较简单有效的办法。

这里最会抛文案的,当属万科。2018 年,万科喊出 " 活下去 " 的口号,引发房地产一片哗然。2021 年,万科继续上文案,高喊 " 节衣缩食 "" 战时氛围 "。在这种文案开路下,悲凉的氛围拉满,排兵布阵和调兵遣将都不是问题。

相较之下,花样年喊出 " 瘦身 "" 给组织减脂、去臃肿 " 等文案,就显得平庸很多了。仔细分析万科的文案,有 50% 以上的文案都是对仗工整的,尾音还全程单押,配上鼓点,真像是在唱嘻哈。如 " 船长水手一条心,同心同路向前行 "" 明确目标不慌张,时刻准备打胜仗 "" 全力以赴不撤退,要事优先靠智慧 " ……文案有个特点,一旦押韵,就显得特别有道理。这波文案,万科再次笑傲地产圈,职能部门的写手值得表扬。

有意思的是,在股东大会上,郁亮还在澄清," 这个倡议书是万科总部年轻员工自发做的事情,不是管理层要求的。" 这个澄清完全没有必要,有经验的朋友们都应该清楚——这么大的动作,还有谁能组织?唯有 " 组织 " 嘛!

除了上述有关组织调整整体氛围的文案,我在这里也整理了一些局部调整的文案,都是大厂提到过的,都是铿锵有力,供各位朋友 " 抄作业 ":

不装了,戳穿套路!

绝大多数企业高层都很清楚,上述套路式的调整只是一次次折腾,一定可以达成短期效果,但也会形成新的问题,就像每种美好都有 " 月之暗面 "。从这个意义上讲,所谓组织调整只是一次次地在收权和放权、裁撤与新建之间的 " 循环折腾 ",始终没有跳出金字塔组织模式。

但与此同时,他们必须让员工对这些调整充满希望。例如,阿里张勇称:" 希望通过更多新型治理方式的探索,始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放,用组织的创新去驱动业务的创新。" 真的是组织创新吗?不见得。从调整的逻辑上看,此次的 " 多元化治理 " 依然逃不出上面的几个套路。

对企业高层来说,高屋建瓴的话是必须喊出来的,尽管他们的心里也未必认为这是组织创新 " 真正的答案 "。

在陪若干企业经历了一次次的折腾后,我虽然不会否认短期折腾的必要性,但却更愿意将目光看到更远的地方。我坚定地认为," 真正的答案 " 不会是上面的套路,必然是跳出金字塔组织模式的重生——平台型组织(Platform-based Organization)。只有这种组织模式才能让部门、团队、个人成为经营单元,在平台的激励与赋能下,用市场化的方式去创造用户价值。也只有这种组织模式,才能让企业同时达成管理规范性、管理经济性、企业灵活性和用户体验感,解出过去那道 " 无解的难题 "。

不少企业认可我的观点,他们言辞恳切地表示自己正在转型平台型组织,甚至为自己的 " 新组织模式 " 给出了更加炫酷的命名。但回到操作上,他们中的绝大多数,采用的却依然是上述五大套路。说白了,某些大厂所谓的组织创新,只是画了一幅 " 意境图 "。

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