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新眸 10-19

Costco 是一家怎样的超市?

Costco 有两个中文名字。

开市客,代表了它是美国会员制仓储批发俱乐部的首创者,但对于国内市场来说,背靠沃尔玛的山姆,抢先一步布局国内市场,取代了它的 " 开市 " 地位。自 2014 年谨慎试水起,Costco 在国内市场的动作,更像是在窥伺蛋糕做大,盯着 " 好市多 " 而来的竞争者。

据新眸不完全统计,截至今年 5 月份,Costco 在国内共计有 15 家线下门店,多分布在台湾地区。自 2019 年上海闵行区门店火爆开业后,Costco 在华南、华东地区的布局,仿佛按下了加速键:即将在南京江宁高新区打造的全国首家会员服务旗舰店,并将总部和竞争对手山姆母公司沃尔玛一样设在深圳。

某种程度上来说,好市多和山姆是会员制仓储领域的代表玩家,随着它们在国内市场开疆拓土的幅度不断加大,中国会员制仓储超市行业的关注度,也随之上升,传统超市业态在受到冲击的同时,也开始寻求自己的破局方法。基于此,本文新眸将主要分析:

Costco 究竟是一家什么样的超市?

以 " 低价高质 " 出圈的 Costco,如何做到极致性价比?

国内市场更需要什么样的商超服务?

Costco 的扩张路

曾经有人问股神巴菲特的幕后智囊查理 · 芒格," 如果在未来 10 年或 20 年,除了伯克希尔之外,你还会推荐哪一家公司 ?" 当时芒格给出的答案,是 Costco。

Costco 拥有着被多数人看好的实力,作为全球零售业第二大巨头,它从一个经济动荡的时代起家,到快速适应全球化的浪潮,再到互联网时代入局电商,一路走来的 Costco,向外界展示了强大的稳定性和适应性。

人们习惯于将成功归结于:天时地利人和,Costco 也不例外。

1983 年,Costco 第一家仓储量贩店在美国华盛顿州西雅图市开业。当时的美国,正处于 " 滞涨期 ",经济增长缓慢,人们对于 " 低价 " 的敏感度达到历史峰值,这正是属于 Costco 的 " 天时 "。Costco 门店多选址郊区,原因有两点:一来由于仓储的特性使得门店占地比较大,郊区低价较低,节约了成本;二来郊区多别墅,是天然的富人聚集区,带来了高品质的消费者,这是 Costco 所拥有的 " 地利 "。

有了天时 + 地利," 人和 " 也随之而来,带有批发性质的仓储超市,售卖的商品有着大包装、多人份的特点,这也从习惯上要求了购买者需要拥有运输工具,换句话说,愿意来郊区购买的目标用户,一定是有车一族。

正是基于这样的经营策略、简单的仓储装修以及低廉的土地成本,使得 Costco 单一门店的开设成本相对较低,且易于达成规模化,让 Costco 有大量资本用于门店规模扩张:根据公开数据显示,截至 2019 年底,Costco 在全球 11 个国家和地区共计拥有 768 个门店,其中,多数门店位于美国本土,有 533 个门店分布在美国 44 个州、华盛顿特区和波多黎各地区,占全部门店数量的 69.4%。

纵观 Costco 的线下门店布局,我们不难发现:这些国家和地区都有着共同的特点,即经济发达,中产数量较高,与美国的消费场景相似,可快速复制 Costco 模式。以国内市场为例,近些年来,一、二线城市中高消费群体初具规模,但由于中国市场的特殊性,互联网电商发展迅速,Costco 在 2014 年才选择入驻天猫国际,之后仅活跃在线上,直至 2019 年才正式在上海开设大陆首家门店。

低价高质的诀窍

想去 Costco 购物,你需要驱车十几公里来到郊区。

当你真正走进 Costco 时,你会质疑它的超市属性:商品种类并不是多,简易的货架上摆放着超大号包装的商品,有着远低于市场的价格,摆放位置并没有太多的规律性,多来几次你甚至会发现,摆放区域是变动的。这一切完美贴合了 Costco 的营销理念:量大、优选、高质、低价,而变动的区域,只是为了让你在找寻想要的商品时,看到更多的新品。

低价高质,是 Costco 一直以来的品牌理念,新眸在研究后发现,Costco 之所以能做到这一点,除了依靠大体量与品牌合作外,还在于它对" 加减法 "的熟练运用:

加在包装上,降低了包装成本和人工拆卸成本;减在品类上,精简 SKU,保证产品质量;加在新品上,打造火爆单品,提高周转率,降低库存成本;减在运营上,降低运营成本,保证低价的可持续性。

就毛利率而言,Costco 要低于其它同类型的零售企业,甚至只有 10%-15%,想要搞清楚这背后的逻辑并不难,毕竟真正让 Costco 实现盈利的,并非是货架上的商品,而是会员。

会员制带给 Costco 的,不只是会员费上的营收体现,还有小资光环,将批发低价商品变成了带有 " 特权 " 性质的中产行为。一般来说,会员制仓储超市入门时会有一个极强的仪式性,就是核查会员身份,这样的仪式保证了会员权力不被滥用,让会员在这里自然产生了一种心理上的归属感。与此同时,会员费也成了一种 " 沉没成本 ",敦促着会员们的下一次购物。

值得注意的是,Costco 并没有将会员严格捆绑,而是坚持 " 在会员卡有效期限内,有任何不满意,可随时取消会员卡,并全额返还会员费 " 的承诺。虽然这看似是一种灵活的,人性化的退出制度,但其实正是这一策略深深地抓住了消费者心理,帮助它创造了高达 90% 的会员续费率。

这里面的技巧性拿捏颇有讲究:一方面,可以随时退出,打消了消费者办卡的顾虑,更是增强了品牌信任感;另一方面,提纯了会员用户,使 Costco 的目标客户固定,符合其为特定消费人群制定 SKU 品类的品牌战略。

通过会员制度的有效运用,Costco 自我形成了一个销售闭环:稳定的客源(会员)——少但却具有稀缺性的 SKU 品类——客单高——会员粘性强——会员费支撑营收,这就让 Costco 从表面看起来是一个会赔钱的生意,但打的却是赚钱的算盘。

后来者,还能居上吗?

与早早入局大陆市场的山姆相比,Costco 属于后来者。

Costco 是一个不折不扣的" 三低选手 ":更少的产品种类,更低的运转周期以及更低的毛利率;但却拥有更完善的退换货服务。在自有品牌方面,虽然山姆也有自有运营品牌,但是它的销量要远低于 Costco。并且,Costco 在制作单品爆款的经验要大于山姆,通常会与一些品牌方合作制定一些低价新品,这为 Costco 带来了一定的差异性。

当你在网购平台搜索山姆时,映入眼帘是代购店,反观 Costco,它是有电商运营经验的。

对于 Costco 来说,比竞争对手更难解决的,或许是中国与美国完全不同的消费场景和生活习惯。中国家庭人口数量较小,囤货需求低,传统商超多处于交通便利,人口密集区域,采买货物方便,同时国人对生鲜类产品的新鲜度要求较高且易获得,社区团购的演进,对 Costco 在中国的软着陆提出了一些挑战。

在 Costco 赖以生存的会员消费观念上,中国传统商超会员不设会费门槛,多采用积分兑奖留住固定客源,近几年受会员制仓储超市的影响,也出现了部分品类享有会员价,但并不固定,因此,中国消费者对于会员费的消费习惯尚需继续培养。

与此同时,国内一些零售玩家也在寻找新出路,举个简单的例子,盒马会员店运用线上 APP 等优势条件宣传会员策略,发放会员优惠,并提出免配送市内三十分钟到达等,将成熟的配送物流体系和会员制仓储门店相连接,又利用免费领菜提高到店率,得益于这种模式,一批批属于中国本土的会员仓储超市,也如雨后春笋。

某种意义上,商超提供服务与消费习惯的发展密切相关,两者处于动态平衡关系。快速动态的市场反应和稳定高质的产品供应,往往是一家商超走得更远的秘诀,Costco 能否在国内市场博得蛋糕,尚需动态观望。

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