关于ZAKER 免费视频剪辑 合作 加入
管理智慧 09-19

为什么卓越企业都追求:组织单纯,人事精简?

任何卓越的企业所做的任何决策和动作都只有一个目的,就是 " 节省成本,提高效率 "。所以这些企业往往会做一些在其他企业看来很不可理解的事情,这其实都是企业在对未来可以降本增效的经营模式进行的新的探索。

作者:彼得斯,沃特曼

编辑:梁京雨

来源:同心动力管理 V 视角(ID:topduty)

组织单纯,人事精简

企业组织一旦庞大,就会变得复杂,于是大多数大型企业开始设计复杂的体系和结构,并雇用更多员工,来应对这样复杂的系统,错误就是从这儿开始的。

基础结构形态单纯,其实有助于促进组织的弹性。这应该是因为基本形态很明确,基本框架可以更有弹性。我们观察的卓越企业都更善于运用工作小组、项目中心以及各种特殊组织,而且好像总是在进行组织重整。事实上的确如此,只不过他们通常不会触动根本的形态。

波音就是个很有意思的案例。在该公司,项目结构往往被视为矩阵结构的雏形或是主要部分。不过事实上,波音每一个项目经理都享有极大的自主空间。波音将技术结构以下好几个层级的人员结合起来,让他们负责重大项目,下属的薪水往往比他们还高。波音对这种做法颇感自豪。

在我们看来,卓越企业的结构形态单纯,伴随而来的就是精简的人事,特别是在企业总公司层级。如前所说,这两个特质似乎相辅相成。在单纯的组织形态下,公司只需少数员工就可以把事情办得妥妥当当。

的确如此,我们访问过的卓越企业,绝大多数在总公司都没有几个人员,而且他们的人员也不是坐在办公室里核对工作,而是四处视察,实地解决问题。重点是,他们的行政人员比较少,实际操作人员比较多,结果也就是我们所说的 "100 原则 ":" 除了极为罕见的情况之外,总公司通常无须超过 100 人 "。

艾默生电气拥有 54000 名员工,总公司人员却不到 100 人。

麦当劳总公司的人员也很少,他们秉持创始人克罗克的信念:" 我认为企业管理应该掌握‘越少越好’的道理。"

规模为 10 亿美元的英特尔,总公司几乎没有行政人员。公司把行政人员的职责以临时任务的形态分配给各部门主管。

价值 20 亿美元的沃尔玛公司的创始人沃顿表示,他主张总公司应该空空如也的原则:" 重点是到各分店倾听大家的意见。"

这些例子里的数字都让人印象极为深刻。不过行政人员仍然极为重要。首先,公司里应该保留哪些功能?在许多卓越企业里,这个答案是一个也不保留。卓越企业里,几乎所有的功能都大量采取分权方式,把权力下放到各部门层级。

IBM 管理层坚持行政人员必须每三年轮调一次的原则。公司行政人员的工作几乎都是由前线主管处理,而不是 " 专门的行政人员 "。此外,轮流担任行政人员的人都知道,在三年之内,他们还会回到原岗位。这样的安排可以有效遏制公司系统过于复杂。

另一个相关的问题是管理层的多寡。日本和美国企业最大的差别在于美国中间管理层级的数目。丰田汽车公司在董事长和第一线领班之间的管理层只有 5 个,可是在福特汽车却有 15 个。

现在让我们看看联合航空公司前任董事长卡尔森的沙漏理论。大多数企业的中层主管所扮演的角色不过是阻碍构想的交流,除此之外并无实质的作用。卡尔森表示,中层主管就好像海绵一样,人数越少,越能够让员工积极参与执行任务。

许多企业大刀阔斧砍掉不需要的层级和人员。福特汽车公司为了赶上日本业者的竞争力,把中层主管人员裁减掉 26%,总裁唐纳德 · 彼得森则认为这只是开头而已。当企业开始认真探讨其实无须哪些层级和人员的时候,一砍就是 50% 或 75%,这并不是什么罕见的做法。

未来的 " 形态 "

哪种组织特性能够发挥最大的功效?每一种组织形态都有其优缺点。让我们逐一探讨:

1. 功能组织。

传统消费品公司通常都采取这种形态,这种组织效率高,擅长基本工作,可是并非特别具有创意或是创业精神,适应能力也不够快,特别容易错过重大的变化。

2. 部门组织。

通用汽车公司的斯隆就极力推崇这种组织。这种形态适合处理基本工作,而且适应能力通常比功能组织好。不过,这种组织难免会变得太大,会遭遇规模过大的组织可能面临的所有问题。而且,部门组织往往会变成中央集权和分权制度的混合体。

3. 用来处理各种压力的矩阵组织。

事实上,这是应对部门结构过度复杂的形态,是当今最常见的形态。不过这种形态几乎在极短的时间内就会阻挠创新活动。尤其是不易执行基本工作,因为职权结构特别弱。它一步步陷入混乱,很快就变得官僚、缺乏创意,长期方向通常都不够明确。

4. 以特别委员会的形态处理多重压力,以免产生永久性的官僚机构。

不过如果大家都只注重眼前的问题,忽略基本工作,也会陷入混乱的局面(当大家都忙得不亦乐乎的时候,公司传统的旧有优势也随之消耗掉了)。

5. 如同明茨伯格所称的 " 使命形态 ",通过非结构性的方式促进稳定,麦当劳就是如此。

这套理论主张这种结构可以配合公司价值观(前提是公司的价值观妥当无误)的各种实验。如果的确如此,一切都可以顺利进行。不过就跟其他以教条为基础的 " 结构 " 一样,这种方式也可能变得比功能组织眼界短浅、组织僵化。

基于以上原因,我们要介绍一种混合的组织方式,结合上述形态的优点,说明追求卓越的企业可能采取的组织结构。这种形态可以响应上述三大需求:基本组织需有效率、不断创新,以及确保能够应对重大威胁,以免僵化。

所以我们在此介绍的结构形态是基于 " 三大支柱 ",分别满足这三大基本需求:

其中之一是 " 稳定 " 支柱,以满足对基本工作效率的要求。

第二个支柱是 " 创业精神 ",以满足不断创新的要求。

另一个支柱则是 " 破除旧习 ",以满足避免僵化的需求。

卓越企业组织结构的三大支柱(图)

稳定支柱维系一个单纯持久的基本形态,并且建立和保持广泛、历久弥新又有弹性的价值观。一般而言,单纯的基本形态应是以产品为基础的部门,而昔日单纯部门化的组织结构可能是最理想的形态,不论是现在或未来都是如此。这点也表明,我们偏好以产品而非矩阵来划分组织。

稳定支柱第二个特点在于以 " 使命形态 " 呈现的根本价值观。在组织结构的领域谈论价值观好像有点奇怪,不过请记住,结构最广义的定义,是指沟通模式。譬如,当我们想到 IBM、惠普或是德纳公司的稳定形态时,会立刻体会到他们对于稳定价值观的需求和渴望。

创业精神支柱的核心是 " 小即是美 "。企业通过不断成立新部门,或是将各种新的活动纳入到新部门中,以维持组织的 " 小规模 "。" 小 " 被视为持续适应环境变化的必要条件,代价是偶尔牺牲效率。不过我们见过的许多例子都显示,效率的优点往往被高估。

创业精神支柱的另一个特点是评估制度及运用行政人员。当组织形态单纯,且无须依赖大量整合体系时,企业以更单纯的系统和行政人员来经营,便能够生存。(庞大、中央集权的行政人员,主要的功能在于发挥其协调专长。)各部门可以自给自足,完全具备他们需要的行政支持,譬如采购、运输、人事、财务。

第三个支柱,也就是 " 破除旧习 " 的支柱,包括定期重整组织,以及以 " 临时 " 组织克服特定的问题(通用汽车的缩编工作是由项目中心负责)。

不过我们所说的定期重整组织是指:

①愿意在旧有部门变大、出现官僚心态时,定期 " 分割 " 出新部门;

②愿意在各部门间调动产品或是产品线,以充分运用特殊的管理人才,或是适应市场调度的需求(3M 特别精通此道,而且当产品在部门间调动时,很少会出现领土之争);

③愿意从高层人才抽出适当人选,组成项目小组,解决几个中央组织的问题或是执行中央组织亟待处理的任务,而且谨记这些任务仅为临时性质;

④必要的时候,真心愿意重整组织以及重新调动各单位(不过维持基本、核心的形态不变)。

这些 " 破除旧习 " 的结构技巧是化解矩阵组织问题的解药。从理论上说,永久性的庞大行政组织可以从各层面解决所有可能的问题。不过定期重整组织既可以克服不同的压力,又能避免成立过于庞大的永久性结构。至于分割出产品或是产品线的做法,同样也可以应对不同的压力,同时维持基本形态的完整性。

因此,这三大支柱 " 理论上 " 解决了那些导致走上矩阵组织的问题,而且可以克服伴随矩阵组织而来的各种疑难杂症。总而言之,在许多卓越企业里,这三大支柱也和管理体系密切配合。(本文完)

《新用户思维》原创热文推荐:

你这么坚持品质,为何还是止不住客流下滑?

盲目跟从带货,是企业对直播最大的误解

私域流量的终极奥义:不在流量,而在于人!

疫情之下着急要做新零售,98% 的企业老板都弄错了!

营收破 260 亿的海底捞,如何破单店负增长的困局?

一个企业的未来

取决于它的组织能力建设

点击阅读原文,立即报名!

以上内容由"管理智慧"上传发布
一起剪

一起剪

ZAKER旗下免费视频剪辑工具

一起剪

最新评论

没有更多评论了

觉得文章不错,微信扫描分享好友

扫码分享

原创精品

查看更多内容