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管理智慧 09-17

做好领导者和管理者的 10 条法则

好的管理者或领导者,本身并什么没有外界吹捧的玄之又玄的管理方法或者管理技巧,没有什么自身特殊的方法论去完成工作。他们只是做好了一个管理者或领导者的基本工作,就已经胜过了大多数的管理者。

作者:约翰 · 博格

编辑:梁京雨

来源:摘编自中信出版集团书籍《足够》

大多数大企业都面临着管理过度而领导力不足的问题。

不只是企业,金融机构也是如此。

每一个团体、组织乃至国家都需要同时具备好的管理者和好的领导者。两种角色都很重要。

但两者的内涵却不一样,而同样重要的是,要认清这两种角色之间的差别。管理大师沃伦 · 本尼斯认为:

管理与领导差异巨大,但两者都很重要。管理意味着执行、完成、掌管、负责与处理。领导则是施加影响,引导方向、路线、行动与意见。这种区别至关重要。

本尼斯列举了管理与领导的几个不同点:

管理者重行政;领导者重创新。管理者是复制;领导者是原创。管理者以体制和架构为本;领导者以人为本。管理者依赖于控制;领导者激发信任。管理者注重眼前事物;领导者具有长远的眼光。管理者关心盈亏;领导者重视愿景。管理者模仿;领导者创造。管理者接受现状;领导者挑战现状。

本尼斯教授最后以一句话总结:" 管理者是要正确地做事情;领导者要做正确的事情。"

本尼斯博士提到的几点大部分正确,不过,我认为这样简单的二分法有点儿问题。

比如,哪有领导者不重视盈亏?哪有管理者无法激发信任、永远只看眼前?因此,我的观点是,这是两种重要的能力,而不是两类不同的人。

为了使企业发挥最大潜能,良好的管理、较高的专业标准和信任必须遍布整个企业,从收发室到会议室。

这些特质必须融入企业,而不是停留在嘴边。当然,这些特质必须从领导力开始,即领导者要做更多有价值的事,必须将企业价值观置于最重要的位置。

当然,为了运作得更有效率,企业在各个层级都需要有经验、积极投入的管理者。他们必须认同和遵守企业的价值观。

领导者和管理者都必须注意,一定不能把一起共事的员工(无论职位高低)视为可以任意摆布的棋子,他们是活生生的人,拥有和我们所有人一样的需求,也需要被关注。

如果没有强有力的、坚毅的领导者塑造企业的品格、决定未来的方向和策略,即便有最好的管理者,企业发展还是会事倍功半。

好的领导力与好的管理有什么特征?对此,我有一些自己的见解。

我在业界摸索 60 年,其中有 40 年担任领导者的角色,我担任威灵顿管理公司 CEO 长达 9 年,担任先锋领航集团 CEO 长达 22 年。

我主管先锋领航集团旗下的博格金融市场研究中心也有 9 年时间,尽管这个中心包括我在内只有 4 名成员。因此,我是从自己广泛的,第一手的、经常是来之不易的经验出发讲这些的。

从本质上讲,我的核心信息始于关怀。以下是建立起一个优秀组织必备的十条法则,我想传达的内容就藏在这十条同时适用于领导者和管理者的法则里。

第一条法则

关怀是组织的灵魂

我第一次跟先锋领航集团的员工谈及 " 关怀 " 是在 1989 年。

" 关怀是一件相互的事情,包括第一:最上级和最下级之间的互相尊重,每一个人都应该也(将会)因这份有价值的工作而被礼貌、坦率、友好、尊敬地对待。

第二,提供晋升发展、参与创新的机会:先锋领航集团是一家企业,需要很多人来做日常例行工作,但任何工作都很重要。如果我们想让先锋领航集团运作得更有效,那么不管你们做什么工作,一定要投入全部热情。毕竟,你们站在第一线,比其他人更清楚问题出在哪里,也更清楚问题应该如何解决。"

此外还有:维护有吸引力、高效的工作环境;提供有意义的交流计划;支付合理的薪酬。

当时,我只把它们作为常识讲述。而在 20 多年后的今天,我确信自己很难抛弃其中的任何一条。在这个越来越冷漠的世界里,我和霍华德 · 约翰逊一样,相信组织的成功取决于对所有与组织息息相关的成员的深切关怀。

第二条法则

把 " 员工 " 两个字丢掉

1974 年先锋领航集团刚创立时,我想通过回避 " 员工 " 这个让人无法联想到团队精神和合作的词,来建立我们这家新公司的企业精神,我用 " 船员 " 替代了它。

" 船员 " 是航海用语,我取这个词的目的是向我们的守护神纳尔逊上将致意。我们公司的名字 " 先锋 " 就是以他指挥的战舰命名的。

" 员工 " 在我看来,是描述那些朝九晚五按部就班工作、永远闷不作声、领取固定薪水,而且周末必须放假休息的人。

" 船员 " 虽然听起来有点儿奇怪,却可以让我联想到积极、奋发、忠诚、关怀;船员是团队中的一员,他们愿意为了一段不虚此行的航程团结合作,尽己所能避免成为团队的短板。

我想领导的,正是这样一群感情深厚、互相依赖的船员。

第三条法则

设定高标准,明确价值观,

并严格坚守它们

在 1980 年先锋领航集团资产规模首次达到 30 亿美元的庆功会上,我呼吁我们的船员要拥有" 工作的技能;创造所需的想象力;对产品的诚信;对目标的判断力;在危难时刻的勇气,在逆境中的幽默感在有所成就时的谦卑 "

如果让我今天重新开始,我依然会毫不犹豫地坚持同样的标准。

至于价值观,从先锋领航集团成立的第一天起,我就决心做到 " 以人为本 "。这么多年来,我反复强调,要将客户和团队成员视作 " 对上帝诚实,脚踏实地的普通人,他们都有自己的希望、恐惧和财务目标 "。

在实践中,这意味着,我们务必竭尽所能地为客户服务,要审慎管理客户交给我们的资产,我们希望别人怎么管理我们的资产,我们就要怎么管理别人的资产,要怀有同理心,以公平公正的态度诚信对待客户。

在主管先锋领航集团期间,我不曾把这些标准和价值观写在工作手册上。相反,我只在工作手册上写了一条看起来很简单,却能囊括一切的规定:做正确的事。如果你不确定某件事是否正确,就问问你的领导。

为什么这样要求?因为,我已经说了一千遍:" 好的道德等于好的生意。"

这是一个新想法吗?当然不是!古希腊诗人荷马在长篇史诗《奥德赛》中就告诉过我们:且听忠告并将之传播,公平交易终将带来更多利润。

我看过太多探讨企业管理与公司策略的书和文章,但我从来没有看过哪篇文章或哪本书把商业领导力的重心放在 " 人 " 上。

但每当想到客户和我们的船员,我就会强烈地感觉到 " 人 " 才是先锋领航集团成功的关键。

第四条法则

反复重申价值观

如果说建立强大的团队需要优秀的领导者,并且优秀的领导者一定要具有德行,那么我们可以把 " 领导者 " 定义为:发起并带领大家按照既定原则执行计划,最终达成结果的人。

从 CEO 到其他高管、从项目负责人到最基层的具体任务负责人,不管是哪个层级的领导者,都需要激励和说服他人一起努力,朝着一个有价值的目标携手前进。

想要建立伟大的组织,必须找到最恰当的能够描述目标、热情和愿景的语言,以传达最好的理念和最崇高的理想。

我们拥有一份无价的礼物:英语。让我们用它鼓舞人心,建立一个能够永续经营的组织,一个令参与其中的领导者、管理者、执行者都感到非常自豪的组织。

第五条法则

行动起来,行胜于言

不管是管理者还是领导者,最糟糕的行为莫过于光说不练。因此,不管你宣扬的是什么理念,一定要将其融入实践。道理很简单:如果你希望别人信任你,你就要做一个值得被信任的人。如果你希望大家努力工作,那么你也要努力工作。如果你希望同事跟你说实话,那么你也要跟他们说实话。这应该是很简单的道理吧!

还有一件事情也很重要,那就是 " 行动 " 本身。你需要经常在公司里走动,到各部门、各单位或各小组走走。善于深入基层是领导者必须具备的关键素质之一,你如果一直坐在办公桌后面,就不可能做到这一点。

如果你是一位高管——一般的说法是穿西装的,请不要整天待在会议室里跟一大群同样穿西装的人开会。多出去走走,看看那些真正在基层工作的人,如收发室的管理员、保安、程序员、会计、基金经理,还有你的日常工作所依赖的每个人。

第六条法则

不要过度管理

我在前面已经说过,不管是在人生还是在工作中,最重要的事情往往都是无法被衡量的。

有句老话是这么说的:" 你如果能计算它,就能管理它。" 这句话是阻碍我们建立伟大的组织、评估现实经济世界的障碍。

推动这个世界运转的是品格,而不是数字。

对于赋予我们人生与事业意义的美德,我们要怎样去衡量呢?我们要怎样去衡量仁慈、亲切和诚信呢?我们应该给激情、热爱和信任定多少价值呢?开朗愉悦的声音和一点点自豪感能为我们的人生增添多少价值呢?还有,你打算给友谊、合作、奉献、鼓舞定多少价值呢?如果你知道怎么算,请告诉我。

总之,那些不把同人的贡献当一回事的公司,永远不可能建立强大的团队或伟大的组织。

关于这一点,凯恩斯的认知与我一致:

" 说企业是建立在对未来收益精确计算的基础上,是一种最纯粹的伪装……我们需要动物精神,一种自发的行为冲动。如果动物精神不再,乐观的天性受挫,我们就只能依靠数学上的期望,那么企业注定会衰落,甚至消失。"

的确如此。所以,我们必须将动物精神注入组织,注入我们的体内。

第七条法则

认可每个人的成就

先锋领航集团成立之初,我们就率先制订了 " 员工表彰计划 "。我记得这项计划始于 1980 年前后,直到今天都还在进行,基本上没有发生改变。

每个季度,我都会在船员面前亲自给其中的一位颁发先锋领航集团卓越奖。

这个奖先由船员之间相互投票,再由高层主管开会研究,最后评选出获奖人。

这个奖会颁给最有团队精神、最善于与同事合作、最努力服务客户和同事、最有上进心以及最有才干的人。

我们每一季度的卓越奖有 6 到 10 个名额,获奖人会得到 1000 美元的支票,其中 500 美元会捐给他最喜欢的慈善机构。我们还会送给获奖人一块小奖章,奖章上刻着:" 一个人也能改变世界。" 时至今日,我们依然在颁发先锋领航集团卓越奖。

颁这个奖的意义并不在于让获奖人发笔小财,而是为了在表彰获奖人的同时强化一个信念:我们十分重视每个人对组织的贡献。

虽然我已经卸下先锋领航集团董事长的职务,但我还是会找每位获奖人来我的办公室坐一坐,和他们聊上一个小时,彼此认识认识。

我们会一起交流,互相指导,向彼此学习,我还会送每位获奖人一本我自己写的并且亲笔签名的书,我还会在书中夹上一张纪念他们这次获奖的藏书票。

这些获奖人的力量也许很渺小,但他们能感动公司上下,我相信,他们一定能够帮我的忙,帮助我保护我想留给这家公司的精神财富。

第八条法则

忠诚是相互的——这是一条忠告

很少有领导者不需要下属效忠,但很多人只会要求下属向自己效忠,自己却从不对下属忠诚。最优秀的领导者一定会确保自己给予下属等量的忠诚。

我曾经在 1988 年跟船员们说," 仅要求普通员工忠于公司,公司却不做出对等承诺的做法是不正确的,真是无法想象绝大多数公司居然要花那么长时间才明白这个道理 "。" 双向忠诚 " 的概念必须成为先锋领航集团的传统。

光说不练假把式。因此,当先锋领航集团在 20 世纪 80 年代初财务基础稳固后,我们就展开行动,以证明公司对船员的忠诚。

通过先锋领航集团合伙人计划,每名船员进入公司后就可以分享我们帮投资者赚到的回报。每名船员都可以分享公司的盈利,而且不用投入一分钱的资本金。据我所知,只有我们一家公司采用这样的做法。

公司的盈利源于以下几方面:

①低成本优势(即我们基金的管理费率低于主要竞争对手);

②我们的基金表现超过或低于竞争对手的程度;

③资产规模优势。因此,随着我们的成本越来越低、基金业绩越来越好、资产规模越来越大,公司盈利也随之大幅增加!每名船员都持有一定数量的公司份额,份额数量会随着工作年限和职务级别的提升而增加。

每年 6 月,先锋领航集团的船员都会收到一张支票,这张支票的金额通常是年薪的 30%(这个计划的本质就是共享公司所有权)。

第九条法则

用长期视角进行领导和管理

领导企业是一项严肃、艰难、坎坷、压力重重的任务。

激烈的竞争使得管理者和团队成员疲于奔命,在波动起伏、盛衰无常的产业发展过程中,领导者为了企业的生产和持续发展往往必须做出令人痛苦的决策和取舍。

但同时,领导企业也是一件令人振奋、充满挑战、(可能)回报也颇丰的事业。我认为,领导者的关键在于,尽一切可能专注于长期机会,尽量不要被短期的困难吓倒。

我经常提醒我的船员:" 一旦你决定了自己是要做长期生意还是短期买卖,大多数正确的决策就很容易做出了。"

不妨这样想:人们对企业的浅显印象大多来自脑海中的想象、媒体上肤浅的标题,以及企业偶尔遭遇的短期挑战,而这一切都会让我们忽略真正重要的部分。

为满足消费者需求,以合理的价格提供好产品与好服务的能力才是企业永久的真实面貌。没错,当经济环境不景气时,客户对企业的印象也许会短暂改变。

但是,随着时间的推移,人们对企业(甚至是股票价格)的印象都会如实反映企业真正的价值。

因此,我们一定要把团队当作长期资产来管理,领导者和管理者也一定要具备长远的眼光。

我提几点建议:避免在经济短暂下滑时裁员;在薪酬方面不要过于吝啬;不要因为短期的预算紧张就削减员工福利;永远不要武断地设定不合格人员的比例。永远不要!(在行业中,这被称为末尾淘汰制)如果以长期视角指导实践,你就能创造良好的环境,也能建立伟大的组织。企业品格是企业长期发展的根基。

第十条法则

勇往直前

假如只能用一句话形容优秀的领导者或管理者,我认为应该是," 勇往直前 "。

打我记事起,这句话就是我们一家的座右铭,我依靠这句话撑过了很多艰难的时刻。

这个座右铭出自我舅舅的一艘名为勇往直前号的捕虾船,我舅舅名叫克利夫顿 · 阿姆斯特朗 · 希普金斯,他是一名投资银行家。

他捕虾船的船舷上,刻着美国第 30 任总统卡尔文 · 柯立芝说的一段话:

世界上没有任何事情比坚持更重要。才能没有那么重要,怀才不遇的人随处可见。天才也一样,一事无成的天才比比皆是。教育也没那么重要,受过教育的废物充斥着这个社会。只有坚持和决心才是无所不能的。" 勇往直前 " 这句口号已经帮助人类解决了很多问题,未来也将如此。

不过必须提醒大家的是,很多领导者从直觉上明白,在狂风暴雨的环境里,当事情进展很不顺利时,一定要勇往直前。

然而,却没有几个领导者意识到,在阳光灿烂的日子里,在事情进展得很顺利时,同样要勇往直前。

我想提醒领导者和管理者,好日子和坏日子都会过去。最好的做法是,不管情况好坏,都要勇往直前。

与任何伟大的观念一样," 勇往直前 "一点儿都不新鲜。

圣保罗说服信徒按照他的指示去做,力劝他们脚踏实地。佛陀早在 2500 年前就表达过类似的观念," 精进,勤修 "。

罗伯特 · 格林利夫提出了 " 仆人式领导 " 的概念。

他是这样描述 " 最优秀的公司 " 的:

用来区分最优秀的公司及其竞争对手的标准,并非是否拥有更卓越的科技、更敏锐的市场分析、更稳健的财务基础等,而是是否可以用非常规的方式思考公司的梦想——这家公司想要成为什么样的公司,它的优先事项是如何设定的,以及它如何组织资源、提供服务。

它有一套激进的哲学体系和一个清晰的自我形象,公司对梦想的非常规思考(通常)来自一种自由的愿景。

但为什么自由的愿景如此稀缺?因为它很难实现。然而,这还是只对了一半。另一半是,那些能够总结愿景、清晰表达愿景、进而说服别人的人,很少有冲动或勇气去尝试。

不过,必须有仆人式领导者的一席之地,而他们也要能够对未来做出非常清楚的预判,能够创造出自由的愿景。有了这些愿景,我们才能建立一个充满关怀和服务的社会。

如果公司的领导者和管理者都能学习并实践这些法则,而且能坚信不疑、始终如一地坚持下去,那么,任何公司都能成为罗伯特 · 格林利夫口中的 " 最优秀的公司 "。(本文完)

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