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砍柴网 09-16

趁此机会 好好认识一下苹果供应链

来源:第一财经 YiMagazine

记者 | 许冰清

编辑 | 陈 锐

没有传说中的 AR、VR 设备,没有新款的 MacBook,甚至没有最新款的 AirPods,但苹果秋季发布会的重头戏仍在硬件部分。苹果在此次发布会上更新了 iPhone、iPad 及 Apple Watch 三条产品线,处理器、屏幕、摄像头、视频技术及续航能力普遍有所提升。

常规更新的 iPhone 系列,和较大幅度更新的 iPad mini 与 Apple Watch

iPhone 13 系列的参数印证了此前流出的大量爆料及猜想,包括摄像头位置的调整、几款新色彩、提升的续航能力及起步内存,等等。苹果还额外强化了视频技术,如可自动转换焦点的 " 电影效果模式 " 等。

根据发布会后苹果官网披露数据,国行 iPhone 13 系列依然提供 13 mini(5.4 英寸,5199 元起)、13(6.1 英寸,5999 元起)、13 Pro(6.1 英寸,7999 元起)、13 Pro Max(6.7 英寸,8999 元起)四种规格,入门款的储存空间统一提升至 128GB。同时,iPhone 13 Pro / 13 Pro Max 提供 1TB 内存解决方案。

iPad 产品线则更新了 iPad mini 及 iPad,前者的升级幅度较大,引入了全面屏及 1200 万像素超广角前置镜头。新款国行 iPad mini 的售价仍为 3799 元起,iPad 为 2499 元起。

Apple Watch Series 7 则拥有硬件层面最明显的更新,包括可视范围比上一代大 20% 的屏幕、形状更圆滑的表盘框架,以及更快的充电速度。Apple Watch Series 7 的美版起售价为 399 美元,国行定价未知。这也是此次发布会上唯一没有明确正式发售日期的新产品。

发布会前,长期跟踪苹果的天风国际分析师郭明錤曾发布备忘录称:Apple Watch Series 7 因为使用了新的面板设计,此前遇到了量产问题,但位于中国的代工厂 " 立讯精密 " 已将问题解决,9 月中下旬有望大量出货。新款 Apple Watch 也将为立讯精密带来明显的季度利润提升——苹果供应链的 " 众志成城 ",将再一次获得回报。

在权威的 Gartner 全球供应链 25 强榜单上,苹果曾经因连续 7 年位列榜首且远超其他公司而被认证为一家 " 供应链大师 " 公司。但其实在 1990 年代,苹果并不太擅长制造和管理供应链,当时乔布斯笃信 " 美国制造 ",而苹果的生产供应环节一团糟。

直到蒂姆 · 库克出手,苹果才开始以亚洲——尤其是中国——为制造腹地,重塑自己的采购方式、管理思路和库存周转体系,建立起了如今的供应链格局:"Designed by Apple in California. Assembled in China."

苹果首次公布供应商名单是在 2012 年。这份供应商名录作为附件,出现在苹果针对 2011 年供应商违规情况的审计报告中,当时有 156 家公司入选。从 2013 年开始,苹果每年都会发布前 200 名核心供应商的名单(2019 年因故未发布),这 200 家供应商会用掉苹果 97% 到 98% 的采购、生产和组装支出,除此之外的 2% 到 3%,则花在另外五六百家小供应商身上。

苹果对供应链的管理展现出很强的魄力。比如 ERP 系统的强势引入,比如买断技术、产能和设备的 " 钞能力 ",以及为了更高的物流效率而持续改进自己的产品包装设计。在这条绷得很紧、却又运转流畅的供应链中,苹果产品与消费者能够以最高效、合理的方式相连接,这其实也形成了苹果在品牌力与产品设计之外隐藏的另一重溢价空间。

当然,我们也不能忽视 " 苹果供应链 " 这五个字中的后半部分。今年年中发布的苹果 2020 年供应商大名单中,有多达 98 家中国公司,而在中国内地 48 家供应商中,有 12 家公司是首次进入名单。中国市场对苹果供应链的态度一直很积极。比如 A 股市场有一个 " 苹果概念股 " 的说法,只要一家公司进了苹果的供应商大名单,或者是苹果供应商的供应商,股价就会受益;相反,如果被移出名单里,市值惩罚也立竿见影。

那么,这些公司到底有什么优势?他们将如何适应苹果的管理体系,让自己显得不可或缺?而苹果又是如何高效管理它们的?

库克的信条

1983 年,苹果在加利福尼亚公司总部对面弄了个工厂,生产 Macintosh 电脑。当时乔布斯执着于 " 美国制造 " 这个概念,他带记者参观的时候曾指着一台产线上的电脑说:" 这是一台美国制造的机器。" 即使到 1990 年离开苹果去做 NeXT 之后,乔布斯还是这么认为的,他会说 " 我为美国工厂感到骄傲,就像我为计算机感到骄傲一样。"

不过这种偏好没有奏效。乔布斯离开苹果之后,继任 CEO John Sculley 马上找了一个法国的自动化专家 Jean-Louis Gass é e 来接手制造业务。结果法国人一来就发现,苹果的产线其实自动化程度很低,他甚至要自己在产线上拧螺丝,零件也偶尔会从产线掉到地上。

这个 Macintosh 工厂在 1992 年被关掉了,一部分原因是能力赶不上梦想,另一部分原因就是 Macintosh 本身卖得不好,根本不需要这么大的产能。乔布斯后来做的 NeXT 的美国工厂也有类似问题,就是市场需求根本不够维持工厂的运转。

改变发生在 1997 年乔布斯回到苹果之后,因为他找来了一位在 IBM 和康柏都管过制造和供应链的人才,这个人就是蒂姆 · 库克。

当时苹果其实已经开始全球外包自己的生产线,但效率很低——如果说更早前是一抓就死,那么库克来之前是一放就乱。比如,当时苹果计算机的零部件供应商在亚洲,组装厂却在爱尔兰。组装厂有时候很闲,因为成品存货还没卖完;有时候又很忙,一缺零件就催货,让亚洲供应商空运过去,再紧赶慢赶做成成品。

1998 年年初,库克加入苹果担任副总裁,主管电脑制造业务。库克上任之后,直接把组装环节也挪到亚洲,大幅削减供应商的数量,并且说服其中的许多迁到苹果工厂旁边。库克还做了一件很绝的事情,就是把苹果的 19 个仓库砍到只剩下 10 个。强行减少库存,不允许囤货,这样就硬逼着前端销售和后端生产同时改进效率。

库克有个信条," 库存是最根本的邪恶 "。他刚上任时,苹果的库存周转天数大约为 1 个月——这还已经是改善之后的水平,乔布斯重返苹果之初要周转 2 个月——结果库克花了 9 个月改善供应链效率,把 1 个月的库存周转水平降到了 6 天,后来在某些产品上甚至只要 15 个小时。

换句话说,苹果的仓库就是一个类似菜鸟驿站的中转站。东西临时放一下,很快就送出去了,甚至很多热门产品是直接从工厂发货到消费者手里的——这其实是物流系统最想看到的高效率。

库克还特别喜欢丰田提出的 JIT 模式(即 just-in-time,及时生产制),就是放弃以往先大规模采购物料、再大规模生产,以上游推力为主的生产方式,改为以下游订单拉动生产的模式," 有需求才生产和采购 ",通过频繁但少量的采购让整个供应链不断流动。

苹果采用 JIT 模式,有两个先天优势。首先它的品牌力很强,消费者比较忠诚,所以在新品发布前后,每个阶段的需求都比较容易预估;其次苹果的产品线本身比较精简,部分组件是通用的。这样即使是按需下订单,每次买的某种零件数量也会比较多,供应商比较容易接受。

压倒性的话语权

苹果为这些零件厂商和组装厂引入了当时非常先进的企业资源规划 ( ERP ) 系统,并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的数据。这一点非常重要,几乎成了商学院的经典案例。也就是说,苹果的管理人员从系统中能非常清楚地看到每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出的订购需求,以及库存是否积压过多等等细节数据,可以随时调整。

峰瑞资本的合伙人李丰曾分享过为苹果供应声学零部件的瑞声公司的案例。在瑞声的苹果产线上,所有控制软件、电脑以及 ERP 系统其实全都来自苹果。一旦某一条生产线的某一个地方出现问题,相关产线的负责人会直接收到来自苹果的远程邮件,然后要等苹果打开权限,生产线负责人才能去现场查看。此外,苹果还有 20 来位工程师轮流驻厂,这相当于除了设备和工人,瑞声科技的工厂其实由苹果控制。

之所以能对供应商具有如此大的话语权,是因为苹果同时是产品的设计方和终端零售方,而且在这两方面具备独特的竞争优势。

每代新品,苹果都会强调一些创新点,比如早年的指纹识别,或者这两年被强化得比较多的自研芯片。有些技术在苹果使用之前并没有现成解决方案,零部件厂商只能按苹果的需求定制生产。而一旦有公司提供了很优秀的解决方案,苹果可能会直接把公司买下来。早年的一个经典案例,就是苹果在 2012 年以 3.56 亿美元收购指纹传感器厂商 AuthenTec。AuthenTec 的技术可以将传感器和苹果标志性的 Home 键合二为一,手指很自然地按一下就能解锁了。

除了技术领先带来的掌控力外,苹果对待供应链还很豪气。定制生产的过程中,经常会遇到很多问题,如果全都让供应商承担风险和成本,推进可能很慢,所以苹果很愿意在这个环节投入。比如 2012 年,苹果想做全金属机身手机,于是在短时间内买走了市面上大部分造价百万美元级别的高端数控机床,放到供应商的工厂里。有数据显示,在富士康的各条苹果产线中,有 20%-50% 不等的设备由苹果提供;而在一些小型的苹果代工厂中,几乎每 1000 台设备就有 500 台是由苹果承担的。

至于供应商,自然得保证用这些设备生产的产品只能供应给苹果,有时甚至要跟苹果的工程师一起搞研发。对于这些先进的零部件,苹果一般会在量产成功后直接买断工厂半年到三年的产能,确保竞争对手没法第一时间用上同样的产品。比如 2014 年,全球 23% 的闪存产能都在苹果手上,结果就是在当时造成了一轮原材料涨价。

苹果管理供应链还有一个很常用的招数,就是习惯为每类零部件配置 2 个水平差不多的供应商,一方面可以使供应商互相制衡,另一方面也利于控制保密范围,方便管理。尽管这其实是大多数品牌商都采用的方法,但苹果有时会使出一些很极端的手段。

比如一家名叫宸鸿的中国台湾的企业,为苹果生产了第一代 iPhone 上的电容触摸屏。宸鸿原本是这个零件的独家供应商。但后来在苹果的强烈要求下,宸鸿不得不把生产工艺交给了另两家制造商,变成几家一起为苹果供货。

这听起来很不可思议,但真实发生在苹果供应链上,苹果永远会为自己准备好一个水平不差的 Plan B,而供应商如果产品或者管理水平下滑了,则会被苹果无情地踢掉。

而且,苹果不会让新的供应商一加入就直接参与新款 iPhone 这样最重要的项目,一般会让它们从生产旧款产品、乃至维修用零部件开始练手。不过这两年,情况也有些变化,2020 年刚进入名单的舜宇光学据说就已经盯上了今年的 iPhone 13 订单。

细节体现的物流效率

为了保证整个供应链的快速运转,苹果在物流上也很舍得花钱,是电子产品行业内较早大规模使用空运的。苹果的空运方案,有很多细致的考量,比如主要使用波音 777 这样的大型飞机,既可以运更多货,也可以保证 15 个小时越洋飞行不用中途加油。

当然,苹果既然用了空运,就要把飞机机舱的可用空间榨干,反过来又要革自己的命。这也是近年来苹果包装设计越来越紧凑的重要原因——为了能一次运更多。

苹果对物流效率的重视由来已久。比如,2012 年发布的 iPhone 5,包装尺寸就比初代 iPhone 小了 28%。在运输过程中,通过更合理的码放,实际可以在一个货盘上多装 60% 的新手机。这一年,苹果还启用了新款 iMac 包装盒,将原先盒子里用来缓冲保护的泡沫用瓦楞纸代替,包装盒也从原来的方形改为上窄下宽的楔形,这样运输的时候可以一正一反地插起来,两台机器可以打包成一个更紧凑的长方体。

每当出现情况变化,苹果也会快速调整物流策略。比如疫情期间全球的海运价格动荡非常厉害,时效性相当于没有,这对于很多公司来说都是沉重的打击。The Information 今年年初的一则报道披露,2020 年苹果为了保证自己的送货时效,不仅包普通客机,还租赁了 200 多架私人飞机来运货。

总而言之,苹果和它高效的供应链体系,能让合适的产品,在合适的时间,以合适的成本送到合适的地方,也就是全球的消费者手中。

更高效的生产成就了更高效的销售,也成就了市值更高的苹果。2021 年内,苹果股价已经累计上涨 15%;8 月底,苹果公司市值首次突破 2.5 万亿美元。而目前在 A 股上,苹果概念板块的总流通市值约为 2.4 万亿元人民币,两者间有 " 汇率级 " 的差距。

发布会前,FactSet 调查的分析师预测显示,苹果能在今年 9 月底结束的这一财年中卖出 2.39 亿部手机,并创造 1940 亿美元的收入。这一出货数字如果达成,苹果也将超越自己在 2015 财年达成的历史纪录——那一年,苹果拿出了消费者渴求的 4G 大屏 iPhone 6 系列手机。而苹果的首代 5G 手机 iPhone 12 系列被 " 爆买 ",也是因为类似的原因。

所以,缺乏新意的这一代的 " 苹果全家桶 ",也许无法再为苹果带来强劲的业绩贡献。但只要适当管理消费者的预期,苹果的新产品和发布会,就总能成为一个短暂的话题点。

商业就是这样。

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