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36氪 08-02

如何终结内卷?中国基金组织力大调查

文|黄祝熹

编辑|刘旌

出品|36 氪创投研究院

2021 年的一级市场最不缺两样东西:充沛到过分的资金,以及千奇百怪的都市传说。

" 三顿半小作文 " 或 " 花西子融资考题 " 事件,早已成为行业笑谈。但此类景况其实时有上演。比如据 36 氪所知,在新消费领域斩获颇丰的 CPE 源峰资本,在投资巴奴火锅时,主动写了一封 " 长达三页的文章 ",以表对公司及创始人的看好,最终成为该轮次的领投方。

再如一家做生菜供应链的公司在融资时,自始至终拒绝和投资人直接交流,而是通过 VDR ( virtual data room 虚拟数据室 ) 对接投资人,并且限定:仅在每周二、四开放提问,每次上限 10 个问题。总计 50 个问题问完后,投资人在 VDR 里报价、高者得。

还有一些在投资圈广为流传、但我们感到怀疑的桥段:比如机构想办法找关系帮公司打折买楼;投资人威胁 FA 说抢不到份额就把他们拉黑;在拿到加轮 TS 的前提下,投资人还去创始人办公室哭到凌晨 4 点求前一轮份额;投资人直接包办了创始人家人的葬礼……

这些夸张到荒诞的故事,根本也是源于资金的超配——这是过去一年整个一级市场所有变化核心源头。表面上来看,这与 2014 年 " 双创 " 后的资金溢出现象极为接近,但不同的是如今投资行业的玩家坐序更分明、头部机构的打法更毒辣,本场资本混战的竞争显然更高维。

今年年初 ,一位要求匿名的顶级美元基金创始合伙人在一场活动上称:" 从去年 5 月份到现在差不多 10 个月的时间,这 10 个月我们的繁忙程度大概是这 13 年从来没有看到过的。简直是疯狂!" 去年成立的高瓴创投,在一周年之时,对外公布的投资项目就已超过了 200 个。截止今年上半年,他们在硬科技方向项目又投出了超过了 80 个。

在 " 资金超配 " 的母题之下,36 氪有过许多次的探讨,比如 "鱼大水更大、中国创投重回 2015"、"创业者上上坐、投资人下神坛:" 等等。这一次,我们想聊聊另一个关键问题:如果说基金们的全面竞争——或是套用一个流行词汇:" 基金的内卷 " ——会继续、甚至更变本加厉地存在下去,那 VC/PE 们是如何自处和应战的?

毕竟,存在即合理。当 " 基金内卷 " 变得已经和 " 内卷 " 这个词一样令人厌倦时,抱怨或自我消解都无意义。你要做的是:对抗内卷。

用流程换时间

当创投迅速切入快车道时,对基金的首要考验是:决策速度。

速度的根本是流程。所以,几乎所有的头部基金都不同程度地加快了原有的决策流程。

比如 GGV 纪源资本,当下他们将决策权 " 很大程度下放到 " 负责各个垂直领域的管理合伙人、合伙人身上。符绩勋告诉 36 氪,这是因为 " 整体投委会对事情的能见度各有差异,GGV 的选择是直接给出适度的、自由发挥的判断空间。"

经纬创投也采取了 " 特殊时期的特殊策略 ":有一定工作年限的投资人看到心怡的项目,可以任选基金内的两位合伙人,随时商量报备,就能继续推进下去。

同时对于四五位 VP、总监级的投资人,经纬允许他们 " 一定的独立开枪机会 ":看得差不多的项目,可以直接写一段时间总结发到一个名为 " 独立投资 " 的群里。这个方式可以使整个决策流程提升 1-2 周。其实这有点接近于 VC 行业惯用的 " 银子弹 " 策略,只是经纬进一步将之强化,每个人甚至可以获得 " 一年三、四次 " 的额度。

高瓴创投更为直接的调整了组织架构。原本高瓴的 VC 团队只分为 toB(医疗、软件与科技)和 toC(TMT、新消费)两条线,由分属不同的领域的 4 位合伙人领队。但在创投品牌正式成立后,顺应 20 年更激烈的市场变化,他们直接将团队调整为更扁平化的小组制——

目的就是 " 除开深度研究,还要保证有价值的想法能快速被听到、被反馈 ",进而支撑高效决策。同时,依据事项不同紧迫性和重要性,高瓴内部还鼓励大家运用不同的分时沟通工具,保证沟通的充分和顺畅,加强组织效率。

总结来讲就是:基于权力下放,或者说一定程度的分散,是基金们流程改良的主要逻辑。

这不仅源于缩短后的决策可能是更高效的,也与当下的投资主题有关。IDG 资本合伙人李骁军在近日的一次采访中也谈到了这个问题:" 把不同行业的投资决策都高度集中到同一个人身上,在今天可能不是最优解。" 在他看来,这是因为在如今投资行业太分散," 没有人有 Super Power"。

外界总会谈起 IDG 资本的 " 长老团 ",实际上 IDG 在近几年开始采取新老搭配投资(有经验的合伙人加年轻投资人),而且针对不同阶段、不同金额、不同领域的项目会匹配到合适的决策模式。比如在一些前沿科技类似的垂直领域,IDG 就会以相应精专领域的合伙人意见为主导,快速推动决策。当然这位合伙人也要对决策负责,并管理后续项目进展。

当行业愈发细化、分散时,意味着可能存在的投资机会也是分散的。于是,还有一些基金开始实行 " 内部赛马 " 机制。

比如在过去半年里,很多投资行业人士向 36 氪谈到,CPE 源峰资本 " 有二十多个 deal team" 同时看项目,其中光关注消费领域的就至少有 4 个团队。或许这也是过去一年里,CPE 得以快速投入众多明星案例的机制保证。

" 这种情况在硅谷存在的经典模式 VC 是不会采用的。但对于有规模的机构来说是合理的,能保障从投资团队中选出真强,在竞争中占据上风,从而保证投资项目的质量。" 盛景嘉成母基金创始合伙人刘昊飞这样告诉 36 氪。

" ≥ 1" 的新比例

在投资机构里,投资人一般被视为 " 前台 ",关于他们的变化只是肉眼可见的部分。而当前方战场变化,机构们的整体运营流程——中后台必然也会随之改变。

当钱与钱的区别被进一步摊平,中后台是基金对创业者更为关键的吸引力。

在去年底,GGV 正式推出了 " 中台 " 概念:市场品牌、人力资源、财务、法务等小组全部划归于此,并由专门的负责人统一管理。符绩勋向 36 氪强调地是:" 现在的投后早就突破了 " 后 " 的概念,我们的投资人实际上都是 Super Sales,中台的作用就是支撑投资人们找、投、管、退项目全流程 "。

早在几年前,红杉中国就已经在内部开始避免使用 " 前、中、后台 " 的说法,而是使用 " 投资 " 和 " 赋能 " 团队,把两者放到同等重要的位置。红杉推出的 "Sequoia Value +" 理念也在打破传统印象中的投后赋能——从人力资本、孵化 业务到数字化升级、品牌活动等。 例如作为 Sequoia Value + 生态中的一项重磅业务,红杉中国孵化器业务已经正式运营近一年。位于北京和上海累计 4 个涵盖数字科技和智能医疗领域的孵化器,正是为了将早期投资 " 再早一些 "、为初创企业提供一站式投后孵化赋能服务而建立。

高瓴则是不断强调 DVC 的概念。所谓 DVC,就是 DEEP VALUE CREATION,深度价值创造。高瓴提供给 36 氪的材料显示,目前该团队已有超过 200 人的队伍,包括数字化、精益管理、组织人才等多个专业序列。高瓴创投方面,又针对早期企业的特点不同,在人才招聘、应用场景对接等创业公司最’解渴’的核心需求上下功夫。比如,高瓴创投就帮助滴普介绍了百丽、格力等客户搭建了商业零售体的数字化咨询或系统上线。

而红杉中国近日也再度明确:" 赋能和投资放到同等重要的位置 "," 红杉中国投资团队完成一笔交易后,赋能同事的身影便开始出现,活跃在他们被投企业发展的每一个阶段 "。

根据 36 氪创投研究院最近启动的「寻找中国最具价值的赋能型投资机构」调研初步统计,包括红杉、高瓴、经纬、源码等在内的机构,其投后与投前的人数比例都已超过了 1:1,部分机构甚至可以达到 3:1。

基于中后台的扩建,当下的机构们已然将对被投企业的各种服务进行了 " 产品化 " 升级。比如源码资本就将被投企业当作 " 用户 ",通过建立、优化「需求、供给和流通」的模型,去构建服务 " 用户 " 的 " 产品 ",全方位打造了 10 大功能模块的投后服务,包括但不限于为被投提供战略咨询、搭建团队,股权 / 债权融资、公共事务等。

GGV 的投后也颇为特别:他们将给被投提供的 Marketing 资源支持、专业培训(市场品牌向),核心高管招聘、资源对接(人才运营向)等等都形成流程固定的服务产品。单是内容上,GGV 就有包括创业内幕、GGV 投资笔记等四、五个原创内容产品。

在 " 中台 " 成立之际,GGV 还专门设立了直接帮助被投企业对接业务的商务拓展小组——提供三种不同的产品服务,包括帮创业公司把产品打入大 B 端、帮创业公司背书引入孵化器和加速器,以及直接提供销售团队诊断、升级服务。

我们通过把调研过程中各家机构组织架构的情况汇总,大致呈现出下图的组织架构——即围绕 " 投资 " 这一主动作,所有人都各施其职、各显神通。

投资机构组织架构图

某种意义上,如今的基金投后已不再是一个单纯的服务概念,它甚至会成为决定基金与基金之间 1% 之差的根本。

" 当下差异化将成为更强的 Bargain power。" 投资了大火消费项目三顿半的内向基金创始合伙人 Stefanie 告诉 36 氪," 接下来我们会进一步提高自己的差异化优势,去吸引创业者。"

这里不得不再提起大洋彼岸的 A16Z。最初它是借鉴了好莱坞经纪公司 Creative Artists Agency ( CAA ) 的策略,后者能为艺人提供全方位的专业服务,所以 A16Z 率先将重视品牌、强调服务、扩大中后台的逻辑加入到基金运营中来。

在古典 VC 的眼中,所有机构吸引 LP 和创业者青睐的途径只有一个:通过持续不断地优异业绩带来的行业口碑。

而 A16z 创始合伙人 Andreessen 却认为:" 想要异军突起,获得优异的业绩表现、跻身 VC 行业 TOP 行列——首要法则就是拥有庞大、惊人、优质的 Deal flow(交易流)。"于是 A16z 就建立了一道自己的独特壁垒——通过为创业者提供资本以外的服务并且广而告之,最终也实现了交易数量的增加、交易流规模的扩大。

或者可以这么说:目前中国的顶级机构,几乎都或多或少地借鉴了 A16Z 的策略——无论他们是否承认。

传统理解中,VC 一定是一个 " 小团队 "、" 轻组织 ",和几人合伙的律师事务所、会计师事务所类似,但当机构们拥有十几甚至动辄几十上百人的投后团队时," 机构 " 二字显然已经不足以描述它们了。

组织力的 PK

不再只是 " 机构 " 的 " 投资机构 " 应该是什么呢?

在 "无法穿越周期的投资人" 一文中,36 氪曾经将 " 机构 " 和 " 公司 " 作出明确的区格对比,逻辑在于:商业公司更依靠庞大的组织架构驱动更迭,而投资机构主要仰赖是灵魂人物(合伙人)的意志。

但当管理规模、人员规模、乃至被投企业庞大到一定程度后,基金的形态就会越来越接近于商业公司。

或者更极端地说:小而美如 Benchmark Capital,当然是一家典型的 VC 机构,但当你手握如同黑石这样的万亿规模、并且拥有众多庞杂的投资体系时,显然更接近于公司运作的形态。而中国的多数头部基金,即便距离黑石这样的资产管理平台仍有较长的路要走,但它们追求的规模和影响力都是 " 大而美 ",而绝非 " 小而美 "。

Andreessen 也曾谈到过这个问题,他鲜明旗帜地指出:" 我们采用的是合伙人制,但实际运作上。我们更像是一家公司:用量化的标准去考察每个人的贡献率、重视整个服务过程,在不同的领域都有专家来协助解决问题,且通过专业员工去撬动各种资源。"

一旦成为一家真正意义上的 " 公司 ",掌舵人要考虑的不仅是一个个 deal 上的得失,而更是如何建立一套可灵活运转的体系。也就是对机构组织力的打造。

根据管理学大师詹姆斯 · 穆尼对 " 组织 " 的定义:特定人群为了共同目标而联合起来、一起努力实现目标的形式——组织力,就是实现这个共同目标的能力。张磊在《价值》中也谈到:组织力即 " 企业的内生凝聚力和驱动力。组织力越强,企业增长或转型的加速度就越大。拥有强大组织力的组织,能够主动寻找边界的压力,甚至不适感,从而不断低进化和突围。"

以往," 组织力 " 的概念更常用于公司,但它同样也适用于如今的基金行业。一家基金的组织力应该是指:机构在发展、壮大的同时,以实现优异业绩为目的,全面提升整体化的运营水平。

前文提到的无论是面对外部环境时的投资流程改变,还是适配于此的中后台强化,究其根本都是在考验着基金合伙人的组织建设能力。

在 VC 行业,源码资本曹毅可能是为数不多率先提出 " 组织力 " 概念的人。也许是受到了他的重要投资 CEO、老友张一鸣 "Develop a company as a product" 的影响,曹毅几乎在每一次重要讲话中,都会提到组织建设上的变化和成长。" 我们想打造的是一个特种部队。" 曹毅此前谈到,独行侠、作坊式机构的份额一定会被挤压的越来越小," 组织的力量才能形成竞争力、长期的生命力、创新力。"

红杉中国的成功也源自于组织的胜利。比如 36 氪以前也谈到过,其实在最近一波新消费浪潮刚刚崛起时,红杉最初错过了喜茶、泡泡玛特等公司,但他们很快意识到自己的错失,然后迅速完成 " 补枪 "。多位接近红杉的人士也向我们表达过,这种敏捷很大程度来自于 " 这是一个组织的作战能力 "," 从投资经理到 MD 再到合伙人,每个层级都有精兵良将 "。

所以,这一轮的基金混战的真正考验的,不只是个别案例的成败、投资认知的高低,更在于机构自身的组织力建设。

个人主义与组织意志

如果说个人英雄主义和组织是一对天然的矛盾,那么对当下基金掌舵人的重大议题就是:如何平衡这对矛盾体,从而打造一个长期可持续的组织?

当 36 氪和本文中提到的多家基金聊起 " 组织力 " 的话题时,他们几乎不约而同地主动谈起一个看似老生常谈的话题:基金们的合伙人体系建设。或许这才是解决上述矛盾的最佳钥匙。

不可回避的是,客观上基金是一个容易裂变的组织,2013 年延续至今的 VC 2.0 就是这一特征的证明。这来源于合伙制本身的局限——每家 VC 的合伙人数量是有上限的,国内 VC 的中层和一线员工普遍缺乏上升通道。

目前国内机构的合伙人主要还是以投资团队为主,按照投资业绩来作为晋升标准。而俨然公司化运营的 A16z 呢?他们几乎给到了所有起到关键作用的人合伙人 title。在国内,金沙江创投的做法也颇为接近,该机构及户所有的前台投资人都为 " 合伙人"。

称呼上的体现只是一方面。在 IDG 资本认为," 合伙人制 " 的底层逻辑是机制能将同事培养为 " 可信任的人 " ——不论是在项目讨论中敢于说真话,挑战比自己职位高的人,还是在各自的领域做到极致,赢得他人的信任等,才是 " 合伙人制 " 奏效的前提。

对于大多数机构来说,给予每个投资人 " 合伙人 " 的身份或许并不现实。一种逐步广泛的做法是:用数字化方式跟踪,让每个人的贡献度充分体现,而不仅仅依靠传统基金老大的 " 感性考核 "。

据 36 氪了解,一家一线双币基金就设有专门的数据 IT 部门,他们将跟踪所有投资人的判断——从项目录入、项目上会、到公司发展都会被观测。这意味着,就算部分投资经理并不存在于 IC 中,他们也能以 IC advisor 的身份对项目投票,而这个 " 判断 " 会被全程数字化记录,作为投资经理投决的准确性记录,最后作为晋升参考。

这不是孤例。就在今年年初,钟鼎资本也开始搭建 " 数字钟鼎 " 体系,就是为了将基金募投管退等行为数字化、线上化,这既可以指导资产配置、又能记录每个人的贡献率,一切有据可依。如此一来," 它就像一个驾驶舱,是一个及时的反馈系统,能帮助我们 ' 自我体检 '、' 照镜子 ',让盘面清晰可评," 严力这样对 36 氪说。

这有些接近许多大公司崇尚的 OKR 体系。一级投资作为一个成长 " 非线形 " 的工种,能够被明确地记录到 " 参与过明星项目 " 的投资名单里,无疑是对这个行业年轻人极大的安全感保障;另一方面,基金们通过考核更加清晰记录投资人的能力变化,可以适时对整个团队成员升级改革。

实际上," 考核报表 " 这件事在 2011 年符绩勋接任基金 " 船长 " 角色时就已经采用。当时的 GGV 面临全面转型,符绩勋将团队里每一位投资人的投资和回报表现,手动拉出了一个 " 报表 " 来梳理,并根据报表上的数据一一去沟通,判断每一个人的能力优势和短板,最终作为投资人是否继续留在机构的筹码。

而这个 " 报表 " 在 GGV 内部被长期延续至今:每个 VP 及以上的投资人都会 " 背报表 "。在当下这个竞争更加激烈的环境中," 报表 " 成为了 GGV 决策权下放的保险绳,详细记录投资人对项目的参与度,要求每一位投资人都为自己的 " 报表 "、成绩负责。这些数据也从侧面体现了投资人于机构的价值所在。

符绩勋还补充道:"GGV 不管前台、中台还是后台,根据项目的表现、投资的表现都有对应的 Carry。针对更难进行量化的后台,则是通过产品的数据增长来作为 KPI 考核标准的补充。"

当然,报表是一种可量化手段。由于时机、运气等等原因,投资的许多工作当然是无法量化的。所以符绩勋也向 36 氪表示,除此以外, 一些相对感性的因素对投资工作的表现好坏也至关重要,比如董事会上的影响力、跟创业者的关系的影响力、如何去促成事情达成的影响力。

不过话说回来,无论是红杉 slogan" 创业者背后的创业者 ",还是高瓴 slogan" 我们是创业者,碰巧还是投资人 ",都在揭示一个关键事实——投资机构们的成立、发展、升级、扩张,其实同创业公司没什么两样。

在 VC 崇尚英雄主义的时代,Keyman 的单人能力被长期神话。而当下的投资市场,机构们的团队作战能力已经悄然被提到了更重要的高度,机构们需要进化到更高级的形态——明确的使命愿景价值观,互相信任的团队关系,顺应时局的强势灵活作战方式,配备上强大有力的大后方,巨人们的步伐才走得更快。

(感谢 36 氪作者陈之琰、姚雪蕾、于丽丽、任倩、吴睿睿对本次调研的支持,实习生郭迪雅对本文亦有贡献。36 氪创投研究院关注整个一级市场的机构动态、市场变化,如果你有一些独特的视角和看法,欢迎与我们交流沟通:36krmediair@36kr.com)

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