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管理智慧 05-15

为什么说激励是荒谬的,管理也是?

管理的艺术,在于激励员工始终抱有积极的态度并且充满热情的去完成自己的任务。在这个过程中,激励是维持员工态度和热情的关键。另外一方面,管理是一项长线工作,对于管理过程中的激励又提出了更多的要求。

作者:文跃然

来源:华夏基石 e 洞察(ID:chnstonewx)

今天我汇报的题目是 " 大疫之年悟道:人是一场无用的激情 "。我有几个差不多想了 20 年的问题,到现在也没想通,在此把自己的思考跟各位老师、同学们做个汇报。

先看题目,也是第一个问题。" 人是一场无用的激情 ",这句话是萨特说的。这句话特别美,但它到底是什么意思?不容易懂。后面我会解这个标题。

第二个,绩效是怎么发生的?这个我讲课讲得比较多。

第三个,人是怎么被激励的?我是研究生时期开始做工资理论研究,2000 年的时候到人力资源系教薪酬管理,直到七八年前,我才觉得我讲的课不应该简单称为 " 薪酬管理 ",更好的说法是 " 人的激励 "。悟到这一点,我就从 " 人是怎么被激励的 " 这个角度来看薪酬体系。

这两个问题我想得比较多,也认为有解了。我们在管理的基本面上就已经把握住了。绩效不是简单的 KPI,薪酬也不是简单的发工资;绩效的核心是让没有的事情发生,激励的核心是让人做到他的极限。如果这两点我们能做到,实际上从管理角度来说,就把握住最基本的东西了。

第四个,怎么管理绩效?2020 年大疫之年,为我们提供了两个特别重要的观察案例:一个是中国的抗疫;另一个是美国的大选。我试着从结构主义绩效角度来看这两件事。我喜欢预测,预测谁能当选,预测疫情什么时候能被控制,后来事实证明我的预测差不多是准确的。

也因为关在家里很长时间,读了一些文献,就有了关于第二个问题的思考。正好又有一个大央企请我们做了 " 十四五 " 规划,就有了第三个问题的出现。第四个问题其实一直在研读,今年有加深。

01

结构主义绩效理论与案例

案例 1:从结构主义绩效的角度看美国大选

先看第一个案例,从结构主义绩效的角度去看美国大选。好多朋友知道我喜欢发微信,但是一般不谈政治,因为我觉得自己没那个敏感性。但是关于美国大选,我发了五六个微信。

第一个微信是 8 月 27 日发的,当时我就想预测,美国到底谁获胜,是拜登先生还是特朗普先生。之前我也看了很多文章,观察了好几个月,但是觉得那些文章都没有给出一些点,一个结构,没有明确哪些点是关键的。所以我自己建立了一个结构,有一些观察点,想试试这套理论对现实的预测力有多大的意义和效率。

8 月 27 日写的时候,我认为美国大选由两个因素决定:一个是投票因素,一个是非投票因素。投票因素里面包括:选举人团制度;投票的实际人数;投票率,相当于劳动参与率。这是三个小的点,其实就是 KPI。非投票因素里面包括:候选人的状态,就是人的状态;竞选纲领;突发事件,或者叫事件因素。把这两个线条拎出来,下面有六七个细的因素。当时我预测特朗普先生能当选。

我认为 8 月 27 日之后的一个多月里,有两个事比较关键:一个是邮局的处理;一个是疫苗的处理。邮局的管理会导致投票人数的增长,疫苗的处理会把疫情这个不利事件因素降低到最低限度。我一直观察这两个东西。又观察了 35 天之后,10 月 2 日特朗普先生生病了,好多事情越来越明朗。

比如,邮局,拜登先生搞得不错,疫苗看起来做出来的可能性不大。所以 10 月 3 日我就发了一个微信,认为这两个绩效点都对拜登先生有利,加上特朗普先生生病,我调低特朗普先生获得总统的可能性,预测拜登先生可能获胜。

大家知道,这种东西写出来是要特别有勇气的,不是你写错了就说是开玩笑写的,你很认真地发出来就应该有相当的正确性、把握性。后面的事情证明这个预测是对的。当然有人或许会说是偶然性,这倒无关紧要,因为今天不是在讲我到底有多厉害,而是讲结构主义绩效到底是什么东西。结构主义绩效最关键的是:建立结构、找到关键绩效发生点。

11 月 4 日投票的时候,下午佛罗里达和德克萨斯出了票,被特朗普先生弄走了以后,很多人觉得缴械投降算了。我没有,又研究了两个小时,研究摇摆州:宾西法尼亚、威斯康辛、密歇根和以上的两个。

我进到福克斯网站里,看投票结构是怎么样的,为什么在这个地方能赢 50 万票,那个地方能赢 100 万票。我是在偶然的研究机会下,发现投票早就存在一个结构。拜登先生做的是大县、大城市的票,特朗普先生稍微悲惨一点,做的是这种小城市的票。

在密歇根的投票图上,一块一块蓝色的是县,是拜登先生获胜的地方,从县的数量上看,拜登先生的数量要大大低于特朗普先生的数量。点击拜登赢的地方,拜登先生的票是 59 万,特朗普的则是 26 万票。2024 年谁要赢的话,还是要保住红州,在摇摆州里面的几个大城市获得选票。特朗普先生要赢的话就可以这样做。

我还想把美国每个县的数据搞出来,但是在网站上一个一个搞不太容易,所以只给大家看了这个示例。洛杉矶一个城市的票,就可以得 100 多万票,拜登在洛杉矶得了 300 多万票,整个加州只有 1000 多万票。一个城市的票就占了全州城市的 30%。抓大放小是关键的绩效点。4 年后大家再看我这个预测对不对。

第一个话题的基本结论是:激励首先要对关键绩效发生点进行确认,然后把薪酬资源投入到绩效发生点之上。这是激励的第一原理。

案例 2:从结构主义绩效的角度看中国抗疫

第二个案例是关于抗疫,我捡关键的来讲。大家知道,2020 年 3 月 3 日开了政治局会,讲抗疫的事。之前我天天看疫情变化,在研究这个事情,写了很多日记。在 3 月 4 日的时候我就发了微信,认为中国的抗疫已经走上正轨,不会导致危机。回头看这都很不容易,但是在 3 月 4 日的时候就能说这样的话,其实应该表明了相当的预测力。

我是想证明这个理论的预测力,建立一个结构,看关键绩效点。我观察了很久,抗疫的关键绩效点有:隔离、诊断、治疗、经济保底、人员被动员。我觉得中国做得很好。武汉隔离就是一个范例。诊断能力,从一天 10 万个,100 万个,后来一个城 15 天就可以完成诊断。治疗能力,看怎么样调配医生,人员可以被管理,让每个方面的人去做这件事,就必须去做。

经济保底这件事情是想不透的,因为经济有太多主体,太多商家,也就没有那么容易被看透,但是大体上有:第一,疫情最底线会带来多大损失;第二,我们国家有什么措施可以应对这种损失;第三,如果底线被击破了国家会怎么样。

我跟高层决策人员没有任何往来,但是后来出的政策是 " 六保 ",我发现想的事都差不多是一样的。这就说明中国的系统其实成为了自我调节的系统,有一些规律性的东西。

3 月份中下旬我就没有太大兴趣使劲观察了。我又看了纽约的情况,纽约一千万人,武汉也一千万人,那时候纽约的事情慢慢出来了,疫情就有点控制不住了。我得出的结论是,中国抗疫已经树立了样板。

你按照这样的方式,就能在这样的情景下取得成绩;不按照这样的方式做,就不能在这样的情景下取得成绩。纽约有几个事做不了,所以我说纽约疫情很难控制。后来的情况大家看到了,基本上也就是这样。不过在美国那个环境下,可能有不同的结构存在。

如果大家想学结构主义,这是结构主义最核心的概念。

totality 这个词很难理解,但是非常妙,讲人性就会讲到。自己的有,加自己的无,等于大有,这个公式要理解了,你们就理解了 totality,因为有很大一部分是不存在的,是在未来等着我们的。

02

好的激励:从 " 把人当工具 " 到 " 把人当人看 "

刚才已经提到,我们正好要做企业的一个项目,给我们的任务就是理论支持。我当时定的方向是,关于薪酬在吸纳、留住、激励员工方面,美国人过去 25 年做了哪些重要的研究,有哪些重要的观点可借鉴。我们收集了这些方面的文献,大概收集了 500 多篇,整理出来 285 篇。按照每 5 年的关键词来描述它的轨迹,最后我们把头和尾打通,看看它的变化是什么。

先看每 5 年的关键词。1994 年、1995 年,也是 25 年前,演变的开端。薪酬增长是个大话题;激励是个大话题;收益分享是个大话题;一揽子薪酬,那时候还不知道怎么命名,就称之为 " 为能力付薪 "。

1994 — 2000 年是美国产业空心化的后期,很多产业已经转出去了,因为中国承接了它很多东西,它自己两大产业或者三大产业,第一个是服务业,第二个是金融业,第三个是高科技行业,都需要用能力来做薪酬支付的基础。在这样的情况下当时讨论的就是这些话题,后来话题慢慢稳定下来了。

再过 5 年," 认可 " 就出来了,最核心的意思就是不管你有多老实,只要你做出来了成绩,单位都买单。这就是认可,让你放心,你做的任何工作都会被看到。

2004 年就出现了弹性福利、股权激励、高科技人才短缺。" 员工参与 " 在 2000 年的时候就被做成主题词了。

再过 5 年,工作生活、全球化。美国生意做到了全球,一定要谈全球化、职业发展。这时开始提战略,战略和薪酬要打通。

再过 5 年,关键词变成了:领导力;区分;员工参与继续被保持关注;员工价值主张(EVP)是新的;另外,技术 / 自动化,慢慢崭露头角。中国技术跑得有点太快,所以中央开了指导 2021 年的经济工作会议,提到资本无序发展和反垄断的事。

2015 — 2019 年,关键词变成了定制化、社交媒体、敏捷、员工参与。仍然有 " 员工参与 " 在其中,还有一个说法是 " 我的工作场所我做主 "。

我们把这 25 年的关键词打通了、穿透了,看一下从头到尾到底有什么样的变化。我引用了一篇新的综述文章,讲这么多年激励发展的历史,我的落脚点在这篇文章结尾。文章提到了既然参与这么重要,参与能不能代替激励?结论是不行的。

激励是对效率的,参与是对人性的。我们把 " 参与 " 加进来,把薪酬从三大功能变成四大功能。原来是吸纳、留住、激励三大功能。现在是吸纳、留住、激励、参与四大功能。

我自己的解读是这样,从美国过去 25 年的情况可以发现,看待薪酬有一个趋势,就是 " 把人当工具 " 到 " 把人当人看 " 这样一个变迁过程。" 把人当工具 " 更多强调的不是人本身," 把人当人看 " 更多强调人的意义,这对中国有什么启示?企业不是为了赚钱,而是为了让人活得更好,更像个人样。

概而言之,好的激励应该是员工肚子里的蛔虫,员工想什么企业就要给什么。这种观察对不对,也请各位专家批评指正。

02

国有企业的案例:两个方法论与非货币报酬

我研究了八个月,发现自己天资不够,得出的结果也就那么回事,但我真的是花了精力在做这件事情。做了三件事:用了两个方法研究国有企业的薪酬系统;把全面薪酬概念引入了大央企。第一点里包含了两个方法,所以是三点。

1. 研究国企薪酬的两个方法论

一个新方法:历史研究方法,从结果去推导。从结果看,工资等级 1 — 12 级,这是企业的做法,薪酬有这么多级别,是实际形成的,不是在纸上的。薪酬图中有 144 个格子,我好奇有多少人会在这些小格子里。875 人乘以对应的 15 万元年薪,是 1800 万。钱是怎么到这些格子里面来的?合不合理?

当时我想研究这两个问题。后来研究了它的流程,说起来很简单,国有企业分配是两个步骤。第一个是集团对下级分配,就是报酬要素,几百亿工资就分下去了。第二个是下级对员工的分配,职责 + 能力是职位评价里的东西,又有考核的东西,职位价值 + 考核,就决定了工资额度怎样分到个人。最后我用了一些指标,分析到底合理还是不合理。

第二个方法论—— TTPM,这是我自己想出来的一个方法。薪酬其实是个系统,我钻研泰勒的书钻研得蛮深,也买了泰勒的传记,英文,看他做了哪些研究、实验,人家怎么评价他。从他的传记里发现了很多东西。我也买了《科学管理原理》英文版去看,发现泰勒呼之欲出但是没有说清楚的,是激励是个系统,从分钱时就要想到产出。

我把他的系统解构了,是这么四个事:第一,企业其实也有 totality;第二,任务分解;第三,谁来做这件事;第四,准备用多少薪酬资源激励这些人。这个模型是我自己种桃子的时候发现的,是很精彩的故事,以后有机会再分享。我用实践中形成的这个模型观察企业。

用 TTPM 分析的话,很多不该花钱的地方我们已经花了,但是该花钱的地方其实没花。65% 的核心能力占有了 100% 的工资总额,45% 的核心能力却没有被工资总额占领。比如,我们学院再往前发展,可能数字化人力资源管理应该有 20 — 30 个老师,否则就赶不上这个时代。但是我们的工资已经付给了现任的老师,就是存量占了 100%,真正需要创新的并没有花钱。薪酬到哪儿,战略落地到哪儿;薪酬到哪儿,创新到哪儿。

2. 国企的非货币报酬

我发现,国有企业天天喊薪酬不够,其实它还有个金矿,就是非货币报酬。薪酬很多时候是不具竞争力的。我们学院学生最早形成这个风气,毕业就要往大央企就业,里面一定有原因。货币工资比较低,非货币报酬很有吸引力。后来我给企业建议,钱不够是一方面,是客观事实,但是把非货币报酬放进去,是不是可以扩大我们的薪酬系统呢?

我仿照美国 2015 年总体薪酬协会模型,做了国有企业薪酬模型。它的关键要素有职务、身份、政治约束、工会关怀等。权力本身是一种激励,在国有企业更是这样。职务是一个激励,可以让一个人奉献一辈子。这都是值得深思的精彩之处。

03

人性与激励:人是被 " 无 " 激励的

人是什么?弄清这个问题是激励的前提。这件事其实要回答清楚,太难,而且也太敏感,谁能说清楚人是什么?不太好说。这些年我钻研了两个人的理论,一个是马斯洛先生的理论,一个是萨特的理论,我把书看了很多遍,看得已经烂掉了,但还是不知甚解。我分享一下钻研这两个人的理论的重点部分。

在马斯洛激励原理里,有这样一句话:人是一种欲壑难填的动物。我的解读是,马斯洛认为需求是排队的,一号需求被满足之后,二号又进来了,一个旧需求的满足会产生一个新的需求。这是他做了很长时间的研究得出来的结论,并于 1943 年发表了文章,跟萨特写《存在主义哲学》是一个年份,跟钱钟书先生写《围城》差不多也是一个年份。我认为马斯洛的观点就是,该死的 needs。

萨特的观点是什么?萨特在他的书《存在与虚无》的第四部分,有一个 cause — intension — act — end 组成的系统。这个说法很漂亮,说激励其实是一个系统,这四个词到底是什么意思?以及这个系统又是什么意思?连到一起能不能解开人是怎么被激励的谜团呢?我就很好奇,去研究它,在这儿跟大家说一些精彩之处。

第一个观点,to be is to act,要存在就要行动。如果要生存,行动是第一位的。你要存在,就要去做;你做,其实就是想占有。

第二个,行动的关键在自主性,没有别人可以让一个人行动。

第三个,人是意识到好处之后才会行动的。什么叫激励?激励这个词怎么翻译,我还专门请教过孙健敏老师。激励是对目标的理解。

第四个,我们意识到的目标不是已经有的东西,而是没有的东西。所以人是被什么激励的?是被我已经意识到,但是还不存在,我努力之后可以够着的东西激励的。我们是被 " 无 " 激励的。已经有的东西不会成为目标,已经有的你就会保守它,它是你的权利,只有没有的东西你给我,那个东西才叫激励。

报酬里面两类东西的不同属性,一个是已经拥有的东西,毫无激励性,没有的就靠你去创新吧。理论基础在哪里?特在 1943 年的时候就已经说了,已经有的东西不能成为激励,那靠什么东西去驱动呢?比如,有两三套房的人,或者有三五套房的拆迁户,不是五套房会驱动他做事情,而是五套房的意义会驱动他,如果把其中四套租给其他人,他就会 act。

牛顿发现了万有引力,苹果本身不会运动,它靠引力运动。萨特发现了社会学里的万有引力——已经有的财富,已经存在的不会运动,是没有的东西才会让我们去运动,有加无等于大有。

第五个,人要不断的选择,选择本身没有支撑,选择本身也没有跳板可以回去,所以一旦选择了之后,就在空中自由的飞翔。人就是一辈子都在空中自由的飞翔,只能往上走,不能往下走,是在这么一个境界里生活的。

第六个,人有很多的选择,而且要不断的选择,选择很多,所以选择本身就是荒谬的。

所以我说:激励是荒谬的,管理也是。不知道大家是否同意。

第七个,这是英文说法,很精彩的一句话:Man is a useless passion。人是一场无用的激情。激情不会产生激励,对没有的东西产生想要拥有的欲望,并不断行动,就会取得成果。

第八个,人被审判为自由,你必须自己去努力,没有人可以替你努力。

在一定意义上,激励就是画饼充饥。我们耗费一生,就是实现自己的理想的过程。

结论:绩效怎么发生?用结构主义方法去寻求绩效关键点。

人怎么被激励?不断更新激励项目,以与员工的选择相配。

管理大师是效率大师和人性大师的合体,绩效改善、人性满足是两大基本功。

致敬不平凡的 2020 年,谢谢你们。

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