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腾讯野战军这一年

接招 10-21

理中客

文丨文婷

章显在腾讯参加了一次特别的培训。

一名销售,一张画,一个坑。40 分钟里,这位销售都在讲画中的坑。他说,to B 就是不断挖坑,再奋力爬出来的过程。销售拿下一单,也许公司不一定有现成的产品或解决方案,但只要答应了对方,怎么也要爬出来。

2018 年 9 月 30 日,腾讯围绕产业互联网进行组织架构调整,被称作 "930 变革 "。与 to B 相关的云服务等业务被装进新成立的 CSIG(云与智慧产业)事业群。腾讯对这个新组织的成员进行了一波密集培训,这更像是战前动员和价值重构。章显所在的智慧社区业务被并入 CSIG,一年后他还记得这个关于 " 坑 " 的故事。

因为 CSIG 的掌门汤道生意识到必须升级价值观与文化,强调合作已经力度不够,要从 " 合作 " 延展为 " 合作承担 "。那名销售翻译为,有坑一起填。

汤道生在接受「接招」等媒体采访时解释," 不是做了我该做的就可以了,这是非常浅层的合作。而是要背靠背,我中有你,你中有我。"

930 变革只是在物理层面划定腾讯 to B 专区,重构和转变带来的疼痛刚刚开始。而且相比 to C,to B 的耕耘过程更辛苦,收获期更晚。

腾讯 2018 年年报显示,腾讯云服务收入达到 91 亿元,增速超过 100%,连续 4 年保持三位数以上增长。而且不断拿下几个明星项目,广东政务项目 " 粤省事 ",人保、三一重工等。9 月 25 日,腾讯云以 2.985 亿元再次中标 " 一部手机游云南 " 的全域旅游智慧工程。这是国内智慧文旅行业规模最大的一单。

团队的人说,Dowson(汤道生的英文名)是一个有耐心的人。

930 变革前传

严格讲,腾讯针对 to B 业务的调整不是从 "930 变革 " 开始的,甚至更早。

组织架构调整前两个月,腾讯原 MIG 旗下的 " 互联网 + 合作事业部 " 团队首批 60 多人划归原 SNG 事业群下的云部门,仅医疗行业留下。

这个调动很突然。

章显负责的智慧社区刚刚成立产品中心,正在加大投入资源的力度,变动却发生了。不安的情绪弥漫在团队,他们不是部门完整平移,而是被打散重组。太多人担心,即便产品依旧,可能被边缘化。

更意外的是,仅仅一个多月后的 "930 变革 ",这个团队又被转入新成立的 CSIG。原先不安的人这才明白,他们是腾讯产业互联网变革的先头部队。

60 天,三个事业群,这支团队创下腾讯集团最短时间内待过最多 BG 的历史。也因为是腾讯产业互联网变革中最早出发的一批人,全公司通发邮件,对 " 互联网 +" 团队授予 " 腾讯特别贡献奖 ",随后部门用这笔奖金给每人做了一个奖章,刻着每位同事的名字。

" 互联网 +" 是马化腾在腾讯提出的战略,章显说," 每个季度部门都要向 Pony 独立汇报一次,他很重视。" 那次提前行动,也是总办发起的。仅仅相差一个多月,腾讯最高层为何等不及统一调整?

一位腾讯内部人士透露,总办应该是想先试水,扔个石子下去,试验一段时间再做决定。但是一个月过去可能觉得力度不够。

被更换 BG 的还有张鹏。她和同事所在的微瓴团队原本属于腾讯的 S1 设计规划部,为腾讯所有自建和租赁楼宇智能管理系统提供支持。930 变革中,他们进入 CSIG,由原先的对内职能,成为集团转型 to B 的一条对外业务线。他们主导开发的微瓴系统,在腾讯构建数字空间业务中,是一个操作系统类似的底层平台,并在 930 之后延伸到除建筑、园区之外的轨道交通、农业等空间。

不仅是他们,只要是带 to B 属性的业务,都被点名出列,一个文旅行业团队也从 S1 职能线被整编至腾讯的 to B 集团军 CSIG。

腾讯公司副总裁、腾讯云总裁邱跃鹏今年 5 月曾告诉「接招」,"930 变革 " 之后,CSIG 是腾讯内部人才通过 " 活水 " 净流入最多的一个事业群。

新的可能性

连接广东省政务服务和普通用户的小程序 " 粤省事 ",去年 5 月份就已上线,可以查询办理公积金等几百项业务。前几天出现一次访问峰值,当天 PV 达到 2700 万,在所有小程序应用中进入前五。排在前面的是跳一跳、乘车码、拼多多等国民级应用。

背后的原因很简单,他们跟腾讯的医疗健康团队合作搞了一个消暑金领取的活动,没想到流量立刻激增。团队高兴坏了。

腾讯云政府行业总经理王刚告诉「接招」,他们要把 " 粤省事 " 做成一个标杆,复制到其他省份。甚至现在尝试一个名为 " 中国政务网 " 的小程序,或许它会是将来的 " 国省事 "。

他把这些成绩视作 930 变革带来的结果,如果不是腾讯 to B 业务的整合,他也不敢想象这些新的可能性。

" 腾讯的技术都没问题,但以前做一件事,如果涉及到多部门协调,甚至跨事业部,往往要高层协调才能干成。组织架构调整之后,to B 业务在内部形成共识,to G 又是首当其冲,基层打个招呼就搞定。" 王刚回忆说。

WeCity 业务就是最好的证明,这是腾讯今年的重点。内部资源整合,甚至通过中台把资源标准化,然后统一对外输出,不再是各自为战。

类似的事情还发生在智慧社区业务。章显负责的海纳并入 CSIG 后,短时间就进入社区安防领域,而且这个方向被他们认为是腾讯最有优势的地方。就是因为在新的 to B 板块,他们碰到了优图的 AI 技术。

海纳有应用层的能力和客户资源,优图负责算法,双方合作的产品今年 5 月已上线。章显说,只有在 CSIG 才会做出这样的业务,否则看不到。

"930 变革 " 前,跨部门合作也不是不可能,没有固定流程,章显说主要靠 " 刷脸 "。把与 to B 相关的人放在同一个虚拟组织,他们有一个共同的目标。短期阵痛背后是长期价值。

这种状态就连外部合作者也感受到了。

作为一家具有互联网基因的金融机构,微众银行涉及的场景复杂,其对云服务和前沿技术的要求更多。市面上既没有成熟产品直接拿来使用,与微众银行一起打造的解决方案也不一定适用于其他银行。

"930" 后,微众银行基础科技产品部副总经理卢道和最大的感受是,腾讯云更站在客户的视角看问题,甚至主动联合微众银行研发产品,更像是一种联合办公状态。

" 原先我们是需求方,他们负责实现满足我们的需求。现在他们会主动向我们介绍很多好产品。哪怕这些产品只是为我们一家打造,后面不一定能转化为产品能力,他们也愿意投入资源和精力解决问题。这也正在为下一代银行提前积累新的技术。" 卢道和说。

微众银行现在核心使用的分布式数据库 TDSQL,是腾讯自研的一套解决方案。这在国内银行界都是比较领先的位置,后来这套数据库也被腾讯金融云提供给其他客户使用。

组织架构调整之后,卢道和也认为腾讯云对自身产品能力的要求更严苛了。" 作为一个 to B 服务商,腾讯云是以销售为主还是以提升自身产品能力为主,这是有区别的。转型产业互联网之后,他们手头的资源更多,有助于发挥更强的产品能力。"

文化重建

事情比以前好办了,更能探索新的可能性,新的问题也接踵而至。

以前在 MIG,章显和团队聊得最多的是产品体验,为什么这个点能打动用户?这样细致的讨论,加入 CSIG 后变少,出差变多。不是在见客户,就是在去见客户的路上,甚至陪客户见他的客户。

他最直观的感受差异是,一个强用户导向,一个强客户导向。在 CSIG 他做出的第一个变化就是扛收入的压力。

汤道生描述自己过去一年的内心感受," 心情很好,如履薄冰。"

不仅是高层,从甲方变为乙方,基层员工面对角色转换多少产生心理压力,被客户骂哭是常有的事。中层也戏说," 放下我的膝盖。"

但整个 CSIG 的团队规模不足 1 万人,与华为庞大的服务团队不在一个数量级。而且汤道生也明确过,不会把腾讯的 to B 业务做成十几万销售的规模。

他更愿意使用 " 客户经理 "、" 商务 " 这样的名词,而不是销售。这意味着腾讯更强调服务的属性。

腾讯对 to B 获客已经有比较成熟的打法,区域覆盖被他们视作重要策略,微信也是获客的工具之一。甚至不同的业务对销售的需求不一样,管理和激励手段也不同。

邱跃鹏透露,腾讯在全国四大区域都布局了销售团队,因为他们更希望在一线跟客户有更强的触达。他还分享了一个数字,腾讯在各地的合作伙伴数量超过 6000 家,这是 2018 年腾讯云 91 亿收入的重要驱动力。

这是他们看重合作伙伴生态建立的结果。汤道生说,在数字广东的项目上,腾讯有 1400 多个合作伙伴。" 腾讯扮演的角色是提供统一的中台,让比较懂业务领域的合作伙伴,基于中台去建设、重新打造这个应用。"

但有些项目,往往需要总办级别甚至马化腾亲自出面搞定,尤其 to G 业务。打造出样板工程,再在其他地区探索复制和标准化的可能性。

每年国办会请第三方机构评审各地政务信息化水平,目的是让各省政府事务透明化和标准化。广东省投入力度不小,但 2017 年在全国排名第 9。省长亲自拍板,要在此发力。因此有了后来的 " 粤省事 "。

这个项目中,马化腾就是项目负责人,他亲自协调内部资源,为这个大工程差不多建了几百个微信群。

当然,背后是对腾讯内部效率提出更高的要求。

小程序 " 粤省事 " 需要协调微信团队的支持,比如集约化的政府办公,用到政务微信。在广州地铁项目中,对内涉及到 CDG 的乘车码、TEG 的算法能力和配合协调。而腾讯云微瓴自己所要对接的厂家就多达 22 家。

过去一年,汤道生花了很多精力推进内部经营管理、交付管理、销售管理等各个环节的系统优化,先从打造好用的工具做起,逐步完善内部流程。

" 简单来说,就是人不够用。我们既要加大团队投入。客户跟我交流,都提到腾讯有好的方案,但是服务人员不足。" 汤道生说。

金融云总经理胡利明在跟客户接触时,就曾被挑战,腾讯是否有能力做好服务?

"to B 是个苦差事,服务特别重,客户的抱怨和问题肯定会存在。" 胡利明说,他们已经把服务当作一个很重要的分支来建设,搭建起一个数百人规模的团队。

此外,CSIG 涉及的业务部门众多,规则自然也是四处林立。而在新部门成立的第一年,往往规则是处在不断试错变化之中。

CSIG 的产品和销售责任共担,背负同样的 KPI。仗打得很漂亮,怎么分润?虽然在同一口锅里吃饭,有话好商量,但有些规则几乎每三个月就会调整一次。不管是对内还是对外都处于动态更新中。

后发优势

产业互联网概念是马化腾带头所倡,但 to B 业务腾讯是后来者。比如云服务,已经有 AWS、阿里云等重量级玩家。腾讯的后发优势是什么?

2015 年下半年,保监会新出《互联网保险公司开业的指引》,在金融机构普遍对云谨慎的现状下,保险监管似乎对创新的态度更开放。

胡利明抓住机会,找到互联网保险板块,一起打造第一家云上保险公司的样本。为此,腾讯云首开金融专区的新形态,从机房部署、安全把控,每家公司单独监控、独立隔离、资源独享。这样类型的新筹保险公司,三年多时间开业 12 家,其中 10 家在用腾讯云服务。

当时,几乎国内所有云服务厂商都在争取这个市场,互联网保险公司基于连接 C 端的需求,最后选择了腾讯生态。

2019 年,中国人保宣布与腾讯合作。这家中国最大的保险机构之一,也选择用腾讯提供的技术,来支撑数字化转型战略。

" 腾讯云的难点在于切入比较晚,可能竞争对手已经在其中耕耘很长时间,技术规格也自然地有一定倾向性引导。但我们依然成为一个有力的挑战者。" 胡利明说。

事实上,腾讯在金融云领域,甚至已经很难再仅被看作一个挑战者。胡利明介绍,保险行业外,国有五大行中有四家已经与腾讯进行着合作,国泰君安、中国银河证券、海通证券也都是腾讯云的客户。目前,腾讯金融云服务的客户已经超过 6000 家,悄然成为行业的领导者。

利用腾讯 C 端的优势用来做 B 端,这是汤道生和腾讯内部的共识。而且事实证明,这个思路和打法帮助腾讯撬动了大量的 B 端资源。

" 比如在智慧零售、数字广东等项目上,把腾讯在 C 端的连接能力与产业方案相结合,其实是放大效果。这样可以帮助客户搞定很多用钱也解决不了的问题。这是客户非常期望的,也是腾讯的优势。" 邱跃鹏说。

微信在前端通过公众号、小程序和支付等工具制定规则,提供场景,但是不同的行业应该怎么使用这些工具,需要有人教育、推动,甚至打造标杆,投入运营。CSIG 的智慧行业充当了这样的角色。

汤道生跟张小龙开玩笑," 我是给你打工的。"

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪在接受「接招」采访时说,私域流量是腾讯最先提出的,后来被行业放大。我们最初设想的就是,让商家在微信平台建立属于自己的、可以使用的触达用户的管道,并且可以承载沟通、交易和服务的综合体。

甚至 QQ 也与 B 端业务有所融合。

在腾讯与广州地铁合作的项目中,如果地铁站内人员登陆系统需要使用 QQ。最初项目交付负责人欧阳砚池跟对方沟通才发现,并不是每个人都有企业账号。所以与广州地铁绑定登陆系统后,他们也自然愿意接受这样一种方式。

但这不意味着腾讯只会挑选那些与 C 端紧密相关的产业。汤道生的态度是,选定几个行业,做出特色," 相信总有机会可能会连接到后面环节的消费者。"

他认为,今天的产业互联网不是把 IT 嫁接在某个行业就可以,把终端用户连接到生产,这是最大的价值,但只有少数行业能做到这一点。

中台与标准化

腾讯做产业互联网强调连接助力,而不是 " 上帝视角 " 的赋能,甚至低调地使用了助手一词。

to B 领域的一位投资人跟「接招」讲述了他的观点,解决产业瓶颈问题主要看先进生产力在哪里。比如 B 端流通环节,创业公司是核心,就去投资。但如果传统玩家不是最先进的生产力,赋能也达不到预期效果。

阿里更多就在自己下场,腾讯的路径更适合哪些行业,会不会有些行业也要亲身所为才是最好的?

汤道生回应:做什么不做什么,腾讯一直在反思和探索。电商是最典型的代表,最早自己做拍拍,后来从自研转为投资易迅、京东和唯品会等。但当线上线下相融合的时候,腾讯发现通过小程序做连接的效果最好,在微信生态形成的 GMV 大大提升。而且企业可以在微信进行长期管理,小程序去中心化,不需要持续靠购买流量获取。

在这个过程中,腾讯云等 B 端的能力就可以慢慢与零售企业产生连接。目前跑得最快的是智慧零售,其他领域或行业也是同样的道理。

但腾讯不可能全部亲自上手,需要倚赖大量的队友共同服务 B 端客户。汤道生告诉「接招」,有些事即便腾讯自己干,也是阶段性的希望把模式跑通。所以现在更多是在建设基础设施和能力,然后让合作伙伴尽可能复制到最广范围的行业。

这背后涉及到腾讯中台的搭建。在今年 5 月的腾讯数字生态大会上,汤道生首次主动对外讲述中台。CSIG 中台目前主要分两部分:通信平台、AI 中台、安全中台等在内的技术中台;用户中台、内容中台、应用平台等组成的数据中台。

汤道生进一步解释,腾讯内部原来很少去讲中台,但越来越多的客户有一定的需求,很多业务也需要以中台作为承载。

腾讯云政府行业总经理王刚对中台的理解是两类标准化,一是技术,涉及到腾讯内部资源的打通;二是业务,比如在政务领域把通用的东西标准化,变成一个个按键式的东西,统一对外输出。但业务标准化的前提是技术标准化,两者更基础的条件是组织架构。

CSIG 成立后,内部团队设置也是按此来划分的。技术团队负责云、安全、地图、AI 等技术能力建设;行业团队则是在零售、医疗、教育等行业深耕,了解客户需求,给出产品和解决方案。

" 中台没有明确的定义,是引导团队在能力建设的一个框架。" 汤道生说。

比如,去年智慧零售更多在进行一对一的 CEO 工程,有专人驻场企业给予支持。这种定制化的服务看上去很美,但不一定是最好的。田江雪说,所以今年他们提出 " 倍增计划 ",聚合一批高度相似的商家,共同启发解决一类问题。

海纳的社区产品也在向轻量化、标准化的方向进化。客户面对标准化的产品,可以按需勾选,容易交付,然后不断迭代。之前是免费,现在向收费过度。

即便如此,汤道生知道 to B 业务不可能像 to C 那样爆发式或跨越式的增长。B 端没有 C 端那样强的网络效应。

章显跟汤道生汇报过两次,每次都被告知,不要只盯着收入看,产品和客户口碑也很重要。在 CSIG,不同的团队面临不同的考核机制,与云服务相关的部门需要更直面数字问题,不论是收入还是市场规模。

当然,这也不意味着智慧社区业务可以降低收入要求。章显知道,"Dowson 的话,既是减压,也是压力。"

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