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基层个人诊所医生品牌到诊所品牌的跨度

亿欧网 10-20

【编者按】基层个人诊所如何实现从医生品牌到诊所品牌的过渡?本文从基层医疗个人诊所的现状、为什么要从个人诊所升级为品牌诊所、跨度汇总所面临的问题、升级前后的工作、案例分享五个方面进行了分析。

本文来源于诊锁界,作者王园;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

中国医改不断深化,限抗生素限输液政策逐步落地,基药零差价和三统一配送模式也正积极推广。诊所的服务理念、盈利模型、支付方式等时刻发生着变化,私立基础医疗体系已经开始重构。与此同时,新型诊所的快速增长给传统诊所的发展带去了一定压力,其内部也长期存在无法突破的 " 盈收天花板 "。

存量的诊所大部分为传统的单医生单店模式,其普遍具有以下特点:资金投入小、门诊量较稳定,但流程秩序混乱、就医体验差,产品少,高质量医疗服务供给缺乏,且对医生品牌的依赖性强。

目前,在基层县域的个人诊所,尤其是每一个县域里名气较大的医生办的诊所都在寻求诊所品牌的升级与业务的创新。这将是未来发展的一个趋势。

本文导读

1、基层医疗个人诊所的现状

2、为什么要从个人诊所升级为品牌诊所

3、跨度汇总所面临的问题

4、升级前后的工作

5、案例分享

基层医疗中个人诊所的现状

基层个人诊所的医生多数既是经营者又是管理者,每天从早到晚只有医生一个人来维持诊所的经营,客户都是邻里,信任关系较深。医生每天的精力和体力超负荷。针对这类型的机构,慈禄在调研中发现,这类型的机构的主要诉求是在不影响诊所业绩和门诊体量的前提下,医生可以将自己从工作中脱身,拥有正常的工作时长。

除了第一个场景的诉求之外,基层个人诊所多数是街坊邻里的生意。一般基层的医生一天的就诊量为 80 到 120 左右,门诊量尚佳,就诊病患主要来自街坊邻里,以常见病为主。但是诊所的流程秩序混乱,室内嘈杂,诊所对病患无任何服务,病患就诊无秩序,完全谈不上什么服务和就医体验。

基于医生的诉求和其所处在的工作环境,医生通常会希望可以某些方式来提高客单价,多一些数据的增长同时可以减少人流量,增进服务氛围。而医生自然会认为现有的产品线单一,希望扩充新产品,例如儿保产品。

基层医生多数的患者是儿童,儿童不好好吃饭,生长发育出现问题以及有些睡眠不好的习惯等等问题,医生会思考如何为他们提供方案调整。但是由于医生自身的医技能力,人员配置,诊所的设备情况,当地执照政策等等因素,导致产品扩充无法开展。既然有了这前三个问题,自然就会有第四个问题。基层个人医生诊所医生精力有限,缺乏服务和产品,那就更谈不上拥有管理制度了。

为什么要从个人诊所升级为品牌诊所

医生个人精力有限,想要解脱,但是有不希望业绩下滑。解决这个问题的关键在于团队协作,通过团队将诊所的体量做起来。紧接着第二个问题,医生不希望仅仅靠人流量,希望为客户提供有质量,让客户能认同这个价值来提高客单价。那就需要有服务和产品。

延伸到第三个问题,如何将单一的就诊看病拿药演变成多样化的产品,变成全消费周期的健康管理的产品,一个孩子或者一家人都能够到诊所看病?基层诊所无论是多产品组合还是单产品的质量,有了产品的多样性,客户有了多的选择,诊所才能够把服务和产品并列提升到从质到量的一个改变。

诊所需要有服务,需要有产品,也需要有团队协作,那就必须要有管理制度。最终诊所需要升级了,无论从客户的角度,还是从医疗机构经营者的角度,它都势在必行。

跨度汇总所面临的问题

有了这样一系列的思考逻辑,诊所经营者就要去思考每一步里面所面临的问题。不想自己单打独斗,希望团队协作,诊所就必须要引入团队。招聘这么难,特别是在县域的城市,别说是在县域的城市,现在在一线城市招聘都成为一个难题。当来了人增加了成本,诊所经营者就需要想办法去养活这个团队,自然要扩充产品,提高客单价。产品的设计如何入手呢?有什么样的技巧能够让客户感知到对产品的需求,愿意去买单?怎么打产品组合拳能够让客户感觉到舒服,省了费用,诊所又不失利润,用什么样的活动形式让客户了解到产品的优势,这一系列问题都关系到产品设计的每一个环节。有了产品有了人,诊所就要去培训,培训整个产品流程,服务环节;培训树立营销的意识,掌握营销技巧。这里面最关键的是每个环节由谁来做?

慈禄积攒了这么多案例,发现这个问题至关重要,而并不是说诊所把每个东西设计好,把价格定好就好。反而是由谁来做这个很重要。并非是招了护士,这个护士无论是谁,只要经过培训就应该来做。或者是医生,管理层只要告知产品的内容,医生就应该应付好每个客人。这种思想是绝对不对的,诊所管理层应该熟悉团队里的人员各自擅长的方面和各自的劣势在哪。

在团队刚刚成立,在与团队的磨合过程中,特别是在新商品新的产品上架以后,千万不要做任何影响士气的事情。服务提供过程中出了问题,诊所损失的不仅仅是客户,还有声誉呢!在合适的岗位安放合适的人员至关重要。

服务质量是从医生自身开始,在医生看诊的时候,脑子里应该有一根弦,就是要把病人的医疗问题解决了,要让病人舒服,要让病人认同医生,这就是服务的开端。而服务升级就是服务质量质控要求得更加严格,从头到尾、全程制。各环节,一环套一环的每一个细节、每一步、每一个诊室、每一个人再到每一个部门等等的全贯穿。

升级前后的工作

▌升级前

当理清了现状,明白了升级的诉求以及所将面临的问题后,接下来要分析的是升级前后的工作安排。

财务模型是升级前首先需要被考虑的第一项。因为很多私人医生在寻求扩大的时候,只是觉得现阶段的营收足够支撑我下一个单体运营。然后实际上这些账等到诊所招兵买马完了以后,开始营业了以后,那就是非常细的账了。

现金流分为静态和动态,多数医生核算的只是医生个人想象到的账,甚至连静态的一个现金流都未算清楚。这将导致医生无法预知什么时候资金会花完,什么时候会出现问题。只有把自身的表格算清楚,把每个医生的账算清楚,收入情况算清楚才能预知诊所能够存活多久。

人力配置说的是如何降低招兵买马的难度。在现阶段招聘困难的情况下,利用周围的资源进行整合配置,与在不同方面表现得更有优势的医生资源合作或并购;或者在中西医上寻找不同领域的合作模式。在诊所刚开始的阶段降低预期,以多样化的方式先展开合作。

产品设计在开始的时候,产品设计越简单越好,简单专注才能够触达人心。在产品设计过程中,需要思考的是诊所升级前的客户群体是否愿意接收新的产品单体?所设计的产品无论是服务流程还是定价是否符合客户的需求。另外就是团队的成员是否可以提供预想的服务。

销售体系的实践最适合由护士这一角色来完成。因为诊所的所有接待,陪诊,治疗,以及客户维护都是由护士来完成的,所以这一角色最适合做销售体系。除此之外,护士的培训成本较低,规模化程度较快。

▌升级后

当完成了升级前的四项准备后,升级后真正进入实施阶段所需要把控的有:服务质量,售后客服和管理体系三个方面。服务质量的把控在于定岗定责以及每个岗每个质控环节是否都有所衔接。售后服务是唤醒客户,追踪反馈,甚至是产品和品牌推广的重要渠道。不停复盘的开始都是从售后服务这一步开始,通过售后服务增加客户粘性以及创造更多复购的可能性。

管理是融入到骨子里的,融入到每一个思考每一个行动里的。人到管理到指的是人做到了,管理体系也就成型了。而所需要的只是诊所人员所把每个思考每个行动复盘记录下来,形成一套标准来执行。

案例分析

慈禄现在案子里面其实有三四个,就是开始没有做过任何的财务规划,只是知道医生要掏多少钱,房租是多少,药品占比是多少,以前看诊多少钱,然后从一个小的诊所,然后升级到一两千坪的诊所,升级后发现入不敷出,觉得很吃力,很迷茫很焦虑,每天睡不着觉,然后开始寻求帮助。其实很正常,因为大的经济环境都在改变,我们需要调结构、去库存、稳增长防风险。所以诊所管理者在没有做好财务的规划就大刀阔幅的往前走肯定会焦虑,因为现在的焦虑就是因为诊所管理者在做之前没有做的事情。而且客户的消费结构也在改变,因为客户的周围有很多的药店,线上的药店买药很便宜。

客户到诊所只会购买一些在药店或者平常的线上网络不能买到的药。第二个就是网络越来越发达,客户只需要随便翻一翻就能论证你说的真伪。客户愿不愿意在诊所花钱,或者是说诊所是否可以满足他现在想要了解的一些东西。

第三,诊所的成本增加了,因为诊所的账没有算好,没有算到每一个点上,每一个产品的产出,还有开始从一个个人的品牌到一个诊所品牌中间要经历的时间,种种的这些当诊所管理者通通没有考虑进去,仅仅只考虑的之前的那笔账和静态现在出现的成本之间的这点事儿,那诊所运营一定会出现问题。

第四个是当你设想想要做很多多样化的产品,但是后来发现很多都是心有余而力不足,需要外部资源接入,需要外部的团队培训,甚至借助别人去完成,很多不受控因素,时间上无法把握的时候,就会发现刚开始的时候从单一产品做切入更加合适。

包括你招了那么多人,你单一的产品,你回头去想想,你可能你自己做下来一个月就非常吃力了,能做到几万块钱,你拿着几十万块钱,一年做下来,小几百万来去养一个一两千平的一个实体,招了是以前几倍甚至十倍的人员,他能够吗?不能够不用去分析深了,就这四个问题就足够让你睡不下了。

第二个案例是分享如何降低诊所的招聘难的问题。在诊所扩大之前,需要思考是否一定可以找到一个财务人员,如果找不到,就不要扩大,在现有的小单体上做优化。第二点则是刚刚分享的,跟周围的合伙人合作,或者并购起来一起做。

第三点,其实已经有一些医生在自己迈向新型诊所之前,他们已经是从个人品牌开始弱化,然后开始把自己的这种服务做得很好,开始强化人们心里,面对他和他以后未来要开的医疗体的这种意识,所以说像这类型的医生,他们已经做得相当好。在这一块上他们早都已经开始布局了,所以在他们升级以后可能碰到的问题会相对小一点。

诊所升级需要三思而后行,升级也好,新型诊所也好,面临的风险困难,一定要跟诊所管理人想象的欲望和期望是对等的。

基层医疗转型,的确已迎来它的春天,但基层医疗机构在转型升级的过程中,却往往有心无力:团队运营全靠医生一人之力,产品单一缺乏竞争力,护士兼职销售难提业绩,单店发展遇瓶颈如何突破连锁?

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