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提取绩效指标,HRBP 是这么干的!

编辑:人力君

作者:佳彬

来源:HRBP 思维(ID:HRBPHOME)

正文共 2916 字 , 预计阅读时间 8 分钟

绩效要解决的是做的怎么样及做的符合要求的问题。

——人力君

在绩效管理中,非常重要的环节之一是提取绩效指标。

但是很多 HR 在提取绩效指标时非常迷茫,实在是挖空脑袋都不知道如何提取。

很容易出现提取出来的绩效指标既得不到业务部门的认可,也得不到 boss 的支持。

鉴于我们的篇幅有限,我们现在探讨的绩效指标主要是在 KPI(关键绩效指标)考核模式下的绩效指标具体该如何提取。

绩效指标内容:指标名称、指标定义、计算公式、指标来源、统计周期、统计方式、评价标准、相关说明。

很多 HR 之所以不知道如何提取绩效指标,是因为他们没搞清楚绩效指标对企业的价值和意义,不知道为什么出发,自然就无法选择正确道路。

小编认为 HR 提取绩效指标的主要目的是让员工的工作产生组织想要的结果以及让员工的工作行为过程符合组织的流程和规范。

简而言之,绩效要解决的是做的怎么样及做的符合要求的问题。

HR 搞清了这个问题,就很容易去提取适合企业具体情况的绩效指标了。那绩效指标到底是怎么来的呢。

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公司绩效指标

没有公司层面的绩效指标就很难提取部门及个人的绩效指标。关于公司绩效指标的提取,HR 可以借鉴 BSC(平衡计分卡)的思维方式;

可以分别从财务(净利润、营业收入、成本管控、资产周转率等)、客户目标(市场份额(客户数量)、单个客户贡献金额、客户满意度等指标)、内部流程(运营 / 研发 / 服务 / 生产流程(内部流程类指标可以从时间、质量、数量、成本来考量指标的提取))及学习与成长(员工发展率,员工保留率)的角度设置绩效指标。

事实上,没有一个 HR 可以去直接提取公司绩效指标。那么,HR 如何辅佐 BOSS 完成这件事呢?

公司绩效指标的提取是一项系统性的工作,因为这跟企业规模的大小、治理水平、boss 的经营管理理念,企业的管理基础有密不可分的关系。

因此,小编在此处讨论的仅为企业规模为 100-1000 人之间(限非国有及外资企业),其他条件能达到一般水平的企业。

第一步 收集过往数据

如果企业一直在连贯的做绩效管理,那么 HR 应首先收集去年的绩效数据。如果企业还没有开始做绩效管理,那至少应收集企业的经营数据(一般企业至少有营业收入数据、成本管控数据、净利润数据、客户数量等基本数据)。

这一步非常关键,因为绩效指标往往是在去年的基础上优化完善,评价标准则是在往年数据的基础上增长的。

第二步 boss 直接提取指标 / 头脑风暴会议

为什么第二步还是要分 2 个方向来谈呢?因为公司绩效指标的提取跟 boss 的管理水平、风格和理念有不可分割的关系。

有的 boss 是非常强势自信的,他希望完全由他来提取公司层面的绩效指标;认为员工只需要完成他定的指标即可。

而有的 boss 更希望吸收公司高层的意见。如果 boss 希望接收公司高层的意见,那么建议组织一个公司高层的头脑风暴会,由公司高层从各自的立场提取公司绩效指标。

第三步 梳理确定公司绩效指标

如果召开了公司绩效指标的头脑风暴会议,那么 HR 需要在会后梳理好公司高层的头脑风暴的会议结果并提交至 boss。最终还是需要 boss 确认公司绩效指标。

只有当公司的绩效指标提取了之后,才有可能去提取各部门的绩效指标。

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部门绩效指标

部门绩效指标的来源主要来源自 3 个方面:

1、根据部门职责承接公司绩效指标,

2、根据公司总体运营目标,提炼问题解决点并列为绩效指标,

3、根据内外部客户需求,提炼部门绩效指标。

部门绩效指标一定要以公司绩效指标为前提。各部门绩效指标要考虑到在加总后是否能完全覆盖企业绩效指标,其次要考虑部门绩效指标中是否充分体现了各部门的业务达成策略,最后要考虑到指标定制的合理性。

但事实上,由于业务的迅速变化,部门之间的界限不可能是泾渭分明的。

如何鼓励各部门在基于本部门职能上还能够积极主动的去完成部门边界外的事项,这是 HR 需要考虑的重大课题之一。

在此,小编认为这就主要考虑企业绩效指标与部门绩效指标如何有效统筹的问题。如果企业绩效指标过于详细,则各部门负责人的工作策略很难在绩效指标中体现出来。

而如果企业的绩效指标过于宽泛,例如只给出净利润或营收指标,那么各部门又很难抓住公司的战略重点,有的放矢的提取部门绩效指标。

因此,建议提取企业绩效指标时,财务、客户、内部流程、学习与成长不要超过 3 个具体指标,控制在 1-2 个是最为合适的。

部门绩效指标提取的流程如下:

第一步 各部门提取绩效指标

首先,应该由各部门根据企业绩效指标针对性的提取本部门的绩效指标。但 HR 应在各部门提取指标之前将公司绩效指标分类。

例如人员发展指标也应该是所有部门的指标之一,而不仅仅只是人资部门的指标。

第二步 分析各部门的绩效指标

当 HR 收到各部门提取的绩效指标时,不应该只是简单的汇总,而应该全盘分析。具体分析点如下:

1、各部门的绩效指标汇总后是否能够覆盖企业绩效指标,警惕出现各部门完成了本部门的绩效指标,最后完不成公司绩效指标的情况。

2、各部门绩效指标是否有重叠的地方,这种重叠是否合理?特别是职能较为相近的部门。

3、各部门的绩效指标评价标准是否合理,是否存在过高或过低的现象?

4、各部门的绩效指标是否预留了弹性调整的空间以适应市场和企业的变化,HR 分析了各部门的绩效指标后,将分析结果及各部门的绩效指标提交至 boss。

第三步 组织各部门绩效指标沟通会

在 HR 分析了各部门的绩效指标之后,应该组织由公司 boss(总经理以上级别人员)主持召开的绩效指标沟通会。如果各部门提取的绩效指标没有不合理的重叠且能够很好的覆盖公司绩效指标,建议单独沟通。如果各部门提取的绩效指标重叠部分过多且不合理或不能完全覆盖公司绩效指标,那就需要组织各部门负责人共同沟通、探讨。

第四步 梳理确定部门绩效指标

HR 需要重新梳理会议沟通之后的绩效指标,并与业务部门负责人及 boss 进行书面的确认。

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岗位绩效指标

岗位绩效指标的来源主要来源自 3 个方面:

1、根据岗位职责承接部门绩效指标;

2、根据岗位职责应完成的日常事务,提炼岗位绩效指标;

3、根据内外部客户需求,提炼岗位绩效指标。

岗位绩效指标需区分该岗位的交付重点,对结果交付要求较强的岗位,例如销售岗、技术岗等应重点偏重在结果性指标的设置。

对于一些过程交付要求较强的岗位,例如行政服务岗、客服岗等应重点偏重在过程性指标的设置。

岗位绩效指标提取的流程如下:

第一步 HR 协助业务部门提取岗位绩效指标

传统的岗位绩效指标一般是由业务部门负责人提取后,交由 HR 汇总报批。但此处,小编认为,岗位的绩效指标基本上是从部门绩效指标里分解而来的。

这时候,部门的工作策略已经确定。HR 有责任协助业务部门有效分解岗位绩效指标。

在提取岗位绩效指标时,能够与部门绩效指标中有能与岗位职责匹配的,应与岗位职责匹配。

不能与岗位职责匹配的,HR 需要帮助业务部门综合分析,团队中现有成员的能力素质、技能水平、知识储备和已承载的工作量,帮助业务部门合理的提取岗位绩效指标。

第二步 与员工确认绩效指标

在岗位绩效指标提取后,HR 与业务部门负责人还需要与具体员工沟通、书面确认绩效指标;采纳员工的合理化建议。

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