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专访 | JWK 楼剑俊:对写字楼来说,升级大于颠覆

亿欧网 08-31

约五年前,从房产开发行业退出的楼剑俊花了 2.8 亿元在杭州滨江园区附近买了三栋写字楼,算上装修,总投资近 3 亿元。那时楼剑俊为自己算了一笔账:三栋写字楼一年坐地收租 2000 万,三年内达到 2800 万一年,十年左右回本,很划算。

可接下来,三栋写字楼直接空置了近一年。

那段时间,楼剑俊每天忙于约见各类公司,甚至一再压低租金、提高装修补贴,但无济于事。楼剑俊对亿欧表示,他那时才真正体会到,在如今的写字楼市场,房东已经沦为弱势群体。

也与第三方运营商频繁接触过,但评估下来,运营商们给出的方案很难让他看到效果。他明白,无论方案是否可行,运营商肯定有钱可赚,而运营亏损的那部分也一定要让像他这样的房东承担。

后来楼剑俊索性搭建了自己的 " 小班子 ",独立接手办公空间的改造、招商和运营,这便是后来的办公连锁品牌 JWK ( 玖维客 ) 。也正是通过第一个项目的磨炼,这个小班子的能力得以极大提升。

如今玖维客正式更名为 JWK,运营面积超过 150 万平方米,其中对外楼盘服务面积约 100 万平方米,自营面积达 50 万平方米。自营 50 万平方米的量级相当于梦想加和氪空间运营面积之和。更难得的是,JWK 在营项目平均年出租率达到了 95%,最高年出租率 98%,且几乎每个项目都实现了盈利。

后来居上的 JWK 不与联合办公作比较。楼剑俊认为,联合办公的确有它的需求,但这一市场还不够大。更名后的 JWK 意味着从单一的写字楼运营商,正式朝着新型办公连锁品牌迈进,以满足 20-200 人规模企业全生命周期的办公需求、设立员工一站式生活服务配套等,将自己打造成办公领域的 " 万豪酒店 "。

创新不等于颠覆

楼剑俊自嘲胆子比较小,所有创业项目都离不开房子。

第一份工作是在深圳城市规划院,离开后与同学合伙开了工作室,主营建筑设计和室内设计。此后十数年,从建筑设计、室内设计到房地产开发,楼剑俊创业五六次,从没失败过。正是因为之前工作经历,他现在面对问题也多从城市规划等 " 大逻辑 " 层面考虑。

如对外服务输出,JWK 从 " 拿地 " 环节就开始参与,从前期的楼盘策划、造价管理到建造管理和装修等环节给出建设标准和空间规划意见。建成后,JWK 更有一套得以证实的成熟运营体系来承接。

" 如原本造价两亿的楼盘,项目方通过 JWK 的服务输出至少能省掉两千万。"

对于自营项目,JWK 的整租模式在行业内 " 别树一帜 "。通过租赁整栋写字楼,JWK 将写字楼的装修、管理、运营和后期维护都涵盖在内。且发展一个项目,JWK 只需三个步骤:产品设计、产品实施和运营管理,用时约三个月便可对外招商。

楼剑俊认为,与房屋相关的业务都有三个方面的要求:硬件、配套和服务。一整栋如果实现这样的标准化,将物业、管理和服务统一,那么产品整体效率会高出很多。

JWK 要做的便是这三方面标准化、可快速复制的连锁办公产品。

类似于住宅房的三室两厅,办公室的基本格局同样可分为 " 三房两厅 ":前厅、办公大厅、会议室、财务室和老板室。即使企业有个性化需求,可能会要求 " 五室两厅 ",但其实这也是标准化的一种。

据楼剑俊观察,20-200 人规模的企很少会有复杂的空间定制化要求。

另一方面,JWK 追求对企业全生命周期的满足。一栋写字楼会划出两层用于大企业定制,留出三层左右设计成类似联合办公的小隔间。并遵循 " 低频共享,高频私密 " 原则,设置公共会议室、共享前台和待客区等。

JWK 设计规划产品的主要逻辑在于迎合客群企业的员工和老板的真实办公需求。楼剑俊不认为整个市场的办公习惯会因为几家公司的兴起而改变。相反,忽略市场固有习惯的产品,也极易被市场忽略。在他看来,创新不一定就是颠覆以往,能够比现有产品更加优化更细致和有效率,其实就是一种创新。

就像支付宝一开始取代银联,只是便捷了人与人之间的资金往来而已。

与联合办公的区别

楼剑俊不愿与联合办公作比较的原因在于,两者分明做着不同的事情。

他将联合办公客群总结为三类:自由职业者"0-1 的企业 "大公司业务分部。联合办公的主要贡献是降低了个人和企业的试错成本。但共享经济在赋予企业更强试错能力的同时,也局限了自身的发展。

" 联合办公的共享属性‘太过了’,它们没有弄明白客户的真实需求。办公空间更需要的是私密。"

JWK 主要服务 "1-10" 的企业,细化下来即规模在 20-200 人,员工以 80 后、90 后为主的企业。这类公司往往拥有一定的创业经历,公司员工对办公成本和生存成本的要求较低。这是客群企业价值观发生的变化。

JWK 通过对空间的优化,提高空间使用率,降低企业的办公成本。再利用低频共享原则,将如员工休息室、茶水间和会议室等空间公开共享,让高频使用办公空间变得足够私密。

" 联合办公相当于集体公寓,而 JWK 则给了企业‘家’的感觉 ",楼剑俊这样描述。

在企业成本方面,因 " 整栋拿楼 " 模式和 " 一条龙 " 运营,JWK 的租金、装修和运维等成本只有相同面积的联合办公的三分之一。对入驻企业来说,相当于节约了三分之二的办公租金和办公耗费。

另一方面,楼剑俊认为 JWK 模式下的市场比联合办公要广袤的多。

据 JWK 研究数据显示,在北上广深等一线城市,甲级写字楼占到办公市场的 25%-30%,即使每栋写字楼都有联合办公进入,它在整个市场的渗透率也不到 5%。

" 联合办公的赛道还是太窄,客户需求不足是它们经营困难的主要原因。可能这个行业淘汰掉 90%,剩下的企业才能真正盈利。"

给员工的办公空间

对于近年来写字楼空置率居高不下的问题,在楼剑俊看来,未来空置率还将继续上升。" 现在有房的人才是弱势群体,楼宇不是稀缺的,能把客户服务好的运营商才是稀缺的。"

而服务好企业的关键在于服务好企业员工,而不是博老板喜欢。楼剑俊将企业招聘和员工留存定为开设公司的两大决定性要素。

首先在项目选址上,JWK 提倡 " 非市中心办公 ",以降低员工的生活和交通成本。其次通过设立更多公共服务空间,提升员工的被服务感。如在每栋楼设立 " 孕妇哺乳室 "、" 儿童娱乐室 "、" 员工休息室 ",甚至设立外卖收取区、外卖保温箱和公共就餐区。

" 在原有办公基础上,做到更细致、更专业,这就是 JWK 的标准化。其实很多功能并非‘小改进’,而是被长久忽略的刚需。" 楼剑俊描述到,如平均每两层存在一名孕妇员工,一栋楼将产生十数名孕妇,这部分员工的哺乳需求不容忽视。另外,当周末 " 携童加班 " 越来越普遍,每栋楼的儿童娱乐室就会发挥越来越重要的作用。

楼剑俊认为,一些企业沉浸在对产品的 " 自嗨 " 中,但客户始终无法留存,足以说明产品自身的问题,可能是性价比或是服务配套。" 如在别处办公比在 JWK 多两千(工资),员工仍愿意选择在这里办公的时候,JWK 才是真的成功。"

未来,JWK 公司架构将朝着地产公司调整,将 " 想事情的人 " 和 " 做事情的人 " 分开,总部负责统一的技术支持,各城市分公司只需执行。

" 这样做不仅有效避免了公司业务 " 冗长 " 带来的效率下降等问题,同时也是为‘ 5 年 1000 万平米’做的先手准备。"

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