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1 个家乐福中国 =1/16 个永辉,它到底做错了什么?

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2016 年 9 月 3 日,家乐福在台湾桃园县平镇市开了一家大型超市。润泰集团的老总尹衍梁知道后非常生气,大润发平镇店直接将热门商品打五折,直面对抗家乐福。

当天,大润发还宣布斥资 25 亿新台币,对台湾全部门店进行升级改造。示战意味颇浓。

如果说这是外资超市统治力式微的表现,那么,家乐福中国的易主,则正式为那个时代画上了句号。

1995 年,家乐福在北京开出了中国第一家大卖场,此后,沃尔玛、大润发纷纷跟进,直到 2001 年永辉超市才成立。

2007 年,中国连锁超市十强榜单中,外资超市占据半壁江山;十年后的十强榜单,只剩沃尔玛、家乐福和麦德龙。

如今,麦德龙寻求买主,沃乐玛中国 4 月关停了 4 个大卖场。

6 月 24 日,永辉超市(601933.SH)发布公告,终止投资家乐福中国。谈了一年多的恋爱,最终还是没能结婚,后者投入苏宁的怀抱。

营收 300 亿,但家乐福中国全部身家只值 60 亿。与之形成鲜明对比的是永辉超市 960 亿的市值,差了整整 900 亿。

20 多年发展下来,1.1 个家乐福 =1/16 个永辉。

在中国正在进行的新零售改造中,昔日的佼佼者不是改革的引领者,而是被颠覆的对象。简单一句电商冲击、水土不服,显然不能够解释全部。

家乐福到底做错了什么?永辉又做对了什么?一切还要从它们的经营模式说起。

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1 个家乐福 =1/16 个永辉

如果简单以 1:16 的市值比换算门店数量比,那么今天的家乐福中国≈ 10 年前的永辉。

但那时的家乐福还被一度称作中国零售业的 " 黄埔军校 "。

1995 年进入中国后,家乐福在全国多地率先建起大卖场,算是有先发优势。早期它向供应商收取通道费、占压货款、赚取后台利润,以低成本快速扩张,每年能新开十几家店。

2001 年永辉超市才成立,前身是福州的第一家 " 农改超 "(超市替代农贸市场)超市。

当时的家乐福风头无两,永辉只能走生鲜这条路。

也正是这家 " 农改超 " 的生鲜超市,奠定了永辉的未来,也让它在多年后,避免了大卖场衰落的命运。当然,这是后话了。

直到 2009 年,家乐福都在中国长期排名第一;那一年,永辉北上进入北京,当年销售额接近 100 亿,次年成功登陆 A 股,进入了新一轮扩张阶段。

反观家乐福中国,2009 年之后营收也有所增长,但主要是靠开店带动的,单店营收从 2009 年的 2.35 亿降到 2013 年的 2 亿左右;到 2015 年,门店只减少了 3 家,单店营收大幅下滑至 1.58 亿元,结果就如下图所示,门店数量相当总营收却大降。这是个确定无疑的坏数据。

数据来源:中国连锁经营协会 , 读懂财经研究中心

年运营指标急剧恶化,显然要作一些调整。家乐福 2016 年将台湾地区的门店并入了中国区,门店数增加了 80 多家,收入也增长了,但后面两年经营不善不断关店。

实际上,2012 年家乐福中国就进入营收利润双下滑的阶段了。而上市之后的永辉,门店稳步扩张,2012-2018 年的营收年复合增速为 19.1%。

数据来源:中国连锁经营协会 , 永辉年报 , 读懂财经研究中心(注:门店数不含社区门店)

家乐福中国连续亏损,2018 年亏损 5.78 亿,账面净资产为 -19.27 亿,而永辉盈利 14.8 亿。

挣扎过后,它决定以一种相对体面的方式离场,只留了 20% 的股份,做小股东。这基本代表家乐福承认," 靠自己 " 在中国搞不下去了,不如让苏宁来管。

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综合超市 VS 生鲜超市

2012 年开始,家乐福中国的营收和利润开始双下滑,而这与阿里、京东等电商崛起的时间路线高度吻合。

" 家乐福中国账面净资产为负的主要原因是近年来线下零售业态受到互联网的冲击 ",苏宁也是这样解释的。

那我们以 2012 年为界,来看看互联网电商冲击下,国内超市的发展。

读懂君以 10 家上市公司(统计口径为超市,不含百货和连锁店)为样本,发现在 2012-2018 年间,收入持续增长没有滑坡的只有永辉、家家悦 ( 603708.SH ) 、红旗连锁 ( 002697.SZ ) 和步步高 ( 002251.SZ ) 。

数据来源:Choice, 读懂财经研究中心

面对电商的冲击,这 4 家公司走出了和家乐福中国完全不同的走势。

红旗连锁是区域超市且 2012 年就布局了电商,而永辉、家家悦还有步步高(特色服务为生鲜和进口食品)都可以说是以生鲜见长的。其中,增速最快的是永辉。

这是由两种不同的经营模式决定的。

以家乐福为代表的传统超市的模式为:综合品类引流,综合品类 + 转租变现

家乐福通过规模化采购降低成本,高性价比聚客流(与生鲜引流相比),具备足够多的客流后又可以吸引客户,进行超市内外租区的转租。

这样它的收入主要有三部分。一是前台毛利即超市内商品价差;二是外租区转租的租金收入;三是后台毛利,即它直接向超市供应商收的钱,通道费、销售返利等。

随着电商对线下综合品类渗透率的提高,由 2010 年的 3.5% 到 2017 年的 19.9%,超市在快速消费品中的市场份额连年下滑,从 2014 年的 23.6% 下降到 2018 年的 20.2%。

传统超市的聚客能力下降,不仅商品销量受影响,连租金也不好收了。

另外,超市综合毛利在 20% 左右,而毛利较高(30%)、变现能力强的服饰品类,又是电商渗透率最高品类之一,这也使其赚钱能力大打折扣。

图表来源:产业信息网

顾客不来了,这是最严重的问题。不来的理由有很多,家乐福却难以给顾客一个来店的理由。

永辉不一样,生鲜是它给顾客的理由。

永辉的核心就是做大做强生鲜,模式是以生鲜引流,自营生鲜 + 高毛利品类变现,对外租区的租金依赖性极低。

保质期短、容易腐烂和损耗率高是生鲜品类经营中的三大困难,因此许多大超市虽有经营,但往往不赚钱甚至亏本来引流,或者干脆外包给其他人来做。

永辉这么多年的生鲜收入都占总收入的 50% 左右,从门店布局来看,它的生鲜区域经营面积普遍在 40% 以上,远高于其他超市。

生鲜区域的经营面积不仅大,位置也有讲究。一般是在超市收银台附近,需要逛遍整个超市后才可到达生鲜区域,以达到良好的导流、聚客效果。

更重要的是,生鲜是目前受电商冲击最小的品类。

数据不会说谎。淘宝最大品类是服装,京东最大品类是 3C,这两大品类的电商渗透率都超过 30%,而生鲜呢,只有 3%。

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生鲜市场 3 万亿,

为什么电商渗透率只有 3%

生鲜的电商渗透率如此低,是因为市场规模小吗?

根据国家统计局的数据,2017 年这个市场的规模就超过 3 万亿了。你说大不大。

生鲜品类丰富,大类上可分为水果、蔬菜、肉品、水产等,以单品计,数量可达上万种。正因此,它是日常消费频次最高的。

数据来源:Euromonitor, 读懂财经研究中心

3 万亿的生鲜市场谁都想吃。传统超市越来越在意,电商也对生鲜发起过很多轮攻击了,结果呢?至少现在也没攻破。

据说某巨头为了布局生鲜,内部测试了七种模型,仍没找到哪个是正确的。

究其原因,生鲜电商受制于两大顽疾:第一,电商天然追求规模化,薄利多销。规模化必须有上游产品规模化的支撑,但目前上游农产品生产规模化、标准化暂时无解,这也不是几家 VC、创业公司可以解决的;

第二,纯电商平台没有密集的网点覆盖和高效供应链管理,是无法满足生鲜品类新鲜保值、短途运输的要求。

冷链物流、最后一公里的配送成本,以及流通中的损耗是生鲜电商降低成本的桎梏。所以前几年国内上千家的生鲜电商,大多昙花一现。

大如亚马逊,它的生鲜 O2O 业务做了十来年,仍不温不火。2017 年亚马逊斥资 137 亿美元收购生鲜零售全食超市,也有意将其作为生鲜零售的线下补充。

盒马鲜生的前店后仓、每日优鲜的前置仓,无不是为了建立线下支撑。大家都在焦灼探路,目前还没跑出一个成熟的模式,也没有哪个说一定是对的。

以生鲜为特色的永辉,这么多年综合毛利都在 20% 左右,实际上,生鲜毛利只有 14%,搭配服装等高毛利品类才有 20%,这说明两个问题:

1. 生鲜零售绝对是苦哈哈的生意,哪怕是行业领先也就 14% 毛利。生鲜是最典型的 " 高频引流 " 品类,但毛利极低,极易做死,就连永辉自己的生鲜电商业务做的也不怎么样;

2. 其他品类,如加工食品、服装,毛利虽高,但被互联网冲的七荤八素,线下无险可守,永辉的毛利却能从 2015 年的 19.83% 提高到 22.71%。

目前生鲜购买渠道中,农贸市场仍占据绝对份额,连锁超市渗透率仅 22%,而发达国家超市渗透率达 70-80%。

这样看,永辉所在的生鲜零售跑道,线下相对互联网仍有不可取代的优势。

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家乐福和永辉,殊途不同归

" 我战胜了所有对手,却输给了时代 ",大润发被阿里收购后,创始人黄明端离职时曾这样说。但1 个家乐福中国 =1/16 个永辉的背后,绝不仅仅是时代的问题。

大润发最初进入中国学习的就是家乐福,但很快它发现,家乐福在供应链上一个致命短板。

沃尔玛的利润来源主要是买断商品,销售后赚取差价。而家乐福则不同,赚取零售差价仅是利润管道之一,对供应商的花式压榨才是大头。

家乐福进入中国早,门店基本都在最繁华的商圈,最好的位置。所以早期它对供货商有很强的议价能力,它的渠道优势能直接变现。

压低供应商的供货价,收取进场费和各种返点,涉及的名目有数十种之多,销售返点、堆头费、DM 广告费、促销员管理费……每逢商品促销,牺牲掉的利润也都是供应商买单。

因为家乐福的高压政策,中粮、伊利、康师傅等知名供应商都曾公开叫板过家乐福,甚至出现过断货抗争,但大多不了了之。

很快大润发调整了自己的策略,它也向供应商收取进场费,但更多是共同制造低价的商品吸引流量,还能让双方都有钱赚。并在 2009 年超过了家乐福。

2012 年,家乐福中国换帅,在海外市场颇有建树的唐嘉年来到了中国。面对电商的冲击,他的态度是 " 做好自己的大卖场就行,电商不足为虑 "。

直到 2015 年,家乐福中国才推出了重要的改革策略——重塑采购和配送体系,并推出了网上商城。可次年,马云就喊出了新零售。

改革为家乐福带来了改观,但为时已晚,早期快速扩张的规模和渠道优势已不明显,这时提高单店效益是最重要的,但缺少完备的供应链和自主物流体系势必影响它的效益和成本。

要知道,沃尔玛 " 天天平价 " 还能维持 25% 毛利的背后,就是强大的供应链管控能力、全球信息化数据处理、自主物流体系带来的规模化效应和高效运营。

数据来源:中国连锁经营协会 , 读懂财经研究中心

2017 年,沃尔玛全球的坪效约 3 万 /m ,永辉的坪效在 1.2 万 /m 左右。比不过沃尔玛,但永辉的坪效也处国内商超中上游水平。仍以前述 10 家上市公司为样本,坪效位数为 8606 元 /m 。

那时的家乐福中国,亏损已超 10 亿。

家乐福也曾期望从电商的短板生鲜上突破,但让它后背发凉的是,一,生鲜损耗太高了,行业普遍损耗率超 10%,永辉略超 2%;

二,永辉在保证产品质量的前提下,可以卖的比菜市场还便宜。仅这两点,就等于告诉家乐福,生鲜这条路走不通。

损耗高,一方面是因为,生鲜产品流通环节层级多,经过多次储存、运输装卸,损耗严重;另一方面,是由于我国冷链基础设施发展比较落后。

因此对于主打生鲜的永辉而言,必须重视供应链的管理。只有精细化管理才能控制损耗,做出鲜度,做出毛利来。从坪效对比还有生鲜损耗率来看,永辉的管理是有效的。

在采购方面,永辉一般是向具备法人单位的公司采购。而在某些品类上,比如水产品、黑猪等,这些品类单价高,永辉一般是通过入股或并购的方式直接与上游供应商进行股权绑定,来绑定上游的货源。

除此之外,永辉还自营、合作了 20 个农业基地。而国内许多大超市自己不直接经营生鲜产品,即便有,也主要依靠批发商供货,这些批发商通常是 " 三批 " 甚至 " 四批 ",层层加价后,成本比永辉高了不少。

和沃尔玛一样,永辉也自建了物流体系。针对生鲜产品,它建立了从生产源头到门店的完整冷链物流体系,以降低生鲜的损耗。

麻烦的事,别人不想做、做不了,你做成了,随着时间累积,就逐渐形成了 " 护城河 "。

而在永辉开始不断向上游供应链延伸、自建物流体系的时候,家乐福还躺在供应商身上赚渠道费。

" 家乐福不仅是法国的,更是中国的。"2013 年 1 月,唐嘉年接任家乐福中国区总裁后曾这样说。

6 年后,家乐福中国卖身苏宁,而唐嘉年也确定将离开家乐福了。

文 | 杨勇

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