To B 大战:阿里 VS 腾讯

创事记 05-19

关于中国互联网 to C 强势,但 to B 匮乏的思考,由来已久。

2013 年,美团联合创始人王慧文列了一个清单,里面都是中国与美国科技界的知名企业。

他在做对比,他在寻找机会。将美国已有的成熟模式,引进中国本土化,是互联网企业崛起时屡试不爽的金钥匙。不难看出,摆在眼前的 Salesforce、Oracle,都算是在美国很厉害,却在中国没有竞争者的企业。

为什么美国的 to B 基本站科技业的一半,中国的 to B 企业却混得这么惨?

但事实没有这么悲惨。近日,Oracle 中国研发中心裁员一事引起关注。这时大家才注意到,它的中国 " 接棒者 " 早已准备许久。2010 年,阿里自主研发的数据库 OceanBase 面世,2017 年开始商用。今年,华为也在 5 月 15 日发布了一款数据库产品。云、数据库、企业协同办公 …… 互联网公司为主导的企业数字服务已经登场,并且是以一种完全不同于上世纪 IT 模式的形态。

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实际上,从用友、金蝶、浪潮、联想等 IT 服务商,到阿里起家的 B2B 业务,以及阿里云、钉钉 …… 再加之华为中兴等通讯服务商,中国的 to B 服务、to B 服务企业已经有一段历史,只是在中国 C 端增长红利见顶之前,多数企业还不愿意或者没有能力去做这种更苦、更难、更需要长期投入但也更有价值的业务。

投入终究有产出。十年前阿里云成立,现在,阿里云可以通过中台架构,把海底捞原有的客户关系管理(CRM)系统,性能提升 18.6 倍。以前,海底捞想要针对不同类型的会员客户,发起一次权益活动,把规则等写入系统再调试上线至少需要 1 天。现在,这个时长被压缩到了一个小时 ……

企业服务,自 2018 年以来成为外界关注的增长点。尤其在本季度,中国互联网公司动作频频,发财报都不忘特别强调企业服务的成绩:腾讯阿里,一个游戏巨头,一个消费巨头,两大巨头在 to B 领域的争锋,早已在人们脑海中浮想联翩。此次财报撞车的好时机,不对比着分析一下简直暴殄天物。

to B 护城河

首先搞清楚这一场对峙从何而来,凭什么能打响?

每家互联网企业都得想办法维持增速,增速是市盈率的保障,也即是市值 / 估值的保障。尤其是在我们听烦了 " 流量红利将尽 " 的 2018 年以后,虽然又有一个关键词 " 下沉 " 缓了缓燃眉之急,但这种 " 凛冬将至 " 的预感已经近在眼前了。

在过去,to C 风风光光,to B 自然显得乏人问津。到现在,再硬的骨头也得啃。于是大家一合计,发现它也是优点满满," 黏度高 "" 收入稳定 "" 自带护城河属性 ",但唯独一点不好,真的难啃。阿里云在打响名气之前,内部孵化了多少年不用多说了吧?

况且在过去,对 BAT 等互联网企业而言,to B 市场缺乏长出大树的土壤。做 to B 是有捷径的,那就是做好 C 端。消费互联网是上半场,产业互联网是下半场,它是衔接关系但不是后者驱赶前者离场。做好 C 端,自然就为下半场建立了积分优势。

不避讳的说,阿里腾讯的正式入局,一度让传统的 to B 企业造成了很大的压力。

在产品研发迭代的阶段:阿里腾讯的核心业务都很赚钱,具有强大的 " 供血能力 "。财报显示上一季度阿里和腾讯核心业务收入,分别为 562.35 亿元和 489.74 亿元。因此,在前期投入上 AT 是舍得花大钱的;深耕互联网积累的人才资源、技术储备、需求感知,也让阿里腾讯的产品研发又快又好用。

在产品推广阶段:阿里腾讯在中国商界的影响力,是很容易获得灯塔客户信任的,这样就可以轻松树立起 " 标杆 "。一旦拿下灯塔客户,潜在客户相当于吃下了定心丸,阿里腾讯就凭借强大的资本和技术实力,快速获得市场了。

但其实,阿里和腾讯做的事蛮不一样。

中国的 to B 服务大概 1990 年前后起步,以用友、东软、金蝶等为主。1990 年,可不是科技飞速发展后的今天,想想互联网都是 1994 年才接入中国的。用友、东软们、甚至国外老牌的百年 IBM 等,服务的都是实力雄厚的大中型企业。

也只有在信息技术飞奔后的今天,阿里和腾讯才会一眼瞄准了小微企业,甚至那些尚不能称之为企业的小微商家。这些以往因为技术能力、信息闭塞、获客成本、利润等种种原因,to B 企业们看不上或者说也拿不下的服务对象,在 AT 面前等于市场留白。

AT 进化到了现在,没有足够的土壤已经成了伪命题。不就是瞄准中小企业下网吗,一个煎饼摊都能通过支付宝贷款的时代,谁怕谁。阿里有淘宝天猫支付宝阿里云钉钉,腾讯也有自造的小程序。尽管广度和深度不同,依托于自己的优势业务、核心能力,AT 在 C 端的扎根不可谓不深。

我们常说基因问题,但有一句很经典的话,或许将我们的刻板印象无情的推翻。被电商或小程序牢牢拴在 AT 战车之上的中小企业们,就是 AT 做 to B 业务的基因。

比如说,中小型企业想要接入腾讯的微信生态,开发属于自己的小程序,就必须得用腾讯云,并且会天然认为腾讯更具亲和力。

虽然腾讯云可能在功能上稍微欠缺一点,但是绝大多数应用场景,腾讯云的能力完全能应付了。所以小程序就是其基因。

阿里就更不用谈了,阿里起家就是靠做 to B 生意的。淘宝还要等到 2003 年才会上线,天猫、阿里云也是 2009 年才出现。靠着做供应链信息匹配,当年做 B2B" 中供铁军 " 走出了中国半个互联网圈子的 CXO,to B 基因根本就是阿里的原始基因。

" 其他 " 板块的新机会

一旦打通奇经八脉,内功修为往往势如破竹,一发而不可收拾。

在《银杏财经》往期文章中曾提到,腾讯把三个战斗力有所削弱的事业群整合为一个,又把 to B 业务单独拿出来,成立了一个云与智慧产业事业群。BAT 皆是如此,都早已将 to B 业务拎了出来,作为发力的重中之重。

对 AT 而言,to B 业务的着力点,目前来看主要还是会落到金融、云计算和 AI 这三块。你看腾讯财报里的业务名称," 金融科技及企业服务 "。还有阿里的财报就更明显了,云计算直接单独列为四大板块之一。

阿里方面,2018 财年收入达 3768.44 亿元,Q4 财季收入达 934.98 亿元,同比增长均达到 51%。其核心业务就有 to B 成分,而核心业务依然在整个集团地位强势,也就让阿里的 to B 禀赋牢不可破。

结合财报来看,就是淘宝天猫整体移动月度活跃用户达到 7.21 亿,比去年同期上涨了 1.04 亿,其中用户增长 77% 来自下沉渠道。而淘宝天猫越强,阿里的企业服务能力就越强,详见下文 S2B2C。

而腾讯方面,2019 年 Q1 财季总收入为人民币 854.65 亿元,略低于阿里 80.33 亿元,增速为 16%,落后于阿里的 51%。其核心是游戏和社交网络收入,同比增长 4% 至 489.74 亿元。再看具体的业务:因为 " 刺激战场 " 版号等一系列原因,被大家贴上 " 游戏公司 " 标签的腾讯,游戏总收入(手游 212 亿 +PC 端游戏 138 亿)调整变至 350 亿。

非核心业务贴近 to b 中,以前 " 其他 " 业务板块,在 2018 年 Q4 财报中,曾一度追上游戏收入。据悉当时 " 其他 " 板块里的核心支柱,即是现在单列的 " 金融科技及企业服务 " 板块。据 2019Q1 财报显示,同比增长 44% 至 217.89 亿元。

这一上一下之间,恐怕腾讯的云收入能渐渐追上游戏也未可知。殊途同归,阿里先走或者一直在走,腾讯如今也掉头走在了 to B 之路上。在涉及业务板块和积累上,阿里占了上风。

通过对本次财报的观察,双方在 to B 里直接竞争的有云计算、AI、办公软件(钉钉 / 企业微信)。可以共存的业务则是支付业务,当时支付宝和微信支付依旧是竞争关系,涉及到电商或微信小程序的交易当然只能选其一,但对部分中小企业来说,二者可以共存的。

除此之外,还有一些阿里独有的业务,比如菜鸟网络和 1688。总的来看,在业务的广度上,阿里是处于优势地位的。而从能力上来看,阿里同样具有一些独特的优势。

阿里学术委员会主席曾鸣有一个提法,叫 S2B2C。从阿里的发展来看:阿里的原始基因虽然是 to B,但是有了淘宝天猫支付宝以后,这十五年来已经积累了同时 to C 和 to B 的能力。(阿里的核心业务电商,做的就是双边平台。)这契合无数中小企业的需求,自然也就契合了这个时代的企业服务的需求。

复杂与简单

下面,着重介绍一下阿里的 to B 生意。

" 你们线上店已经分走很多客源了,还让不让线下实体店活了?"

在加入阿里新零售大军之前,可用 " 老死不相往来 " 形容特步与互联网公司的关系绝不夸张。

以至于最初阿里 BD 人员上门拜访时,特步大部分负责人对此并不十分信任,推销起来很困难。

去年 6 月,手淘与钉钉进一步打通后,钉钉 " 智能导购 " 上线,特步作为第一批种子用户,也享受到了实实在在的好处。

钉钉智能导购可以完成特步会员营销和导购管理两大核心场景。光是去年双十一期间,钉钉就为其引流近 3000 人,当天成交额达 200 多万。新店开业期间,共发放 400 多张优惠券,为开业带来 15 万的销售增量。

去年 9 月,星巴克上线的 " 专星送 " 就是由饿了么提供的系统解决方案。消费者免去了查找、搜索附近咖啡店的复杂流程,可以直接在饿了么页面中挑选适合自己口味的咖啡及杯型," 专星送 " 都能在最短时间内送货上门。

要想实现这种目标,星巴克的工作系统就必须和饿了么提供的系统方案完全融合。顾客下单时,饿了么就能清楚知道此刻星巴克旗下哪家门店生意火爆,哪家比较清闲。

有了这些信息后,负责运算的 " 中台 " 部门就会立马计算出,哪家店能在最短时间内做好咖啡,而正好这家店附近有立马能来的配送员。

这不但能解决不同区域传统门店产能不均衡问题,而且精准的市场调研数据还能 " 倒逼 " 商家实时改革。

到今年 4 月底,星巴克与阿里合作的专星送规模已经达到了 35 个城市、2100 个门店。到今年年底,双方预计将规模拓展到中国 50 个城市的 3000 家门店。

其实,像这种例子不胜枚举。譬如参与银泰城的旧城改造,赋能蒙牛、波司登、海底捞、立白洗衣粉等不同行业的巨头。

一直以来,在通往 to B 的这条赛道上,阿里都是通过多路大军集结,由各种路径向实体商户推行数字化。

新零售帮助传统零售业、制造业实现转型,为它们提供一套系统地商业解决方案;云计算部门帮助客户提升计算能力和实现数据深度整合;蚂蚁金服为向客户提供金融科技解决方案 .....

而在对所有行业推行数字化的过程中,阿里一直扮演的角色不是生态的主导者,也不是颠覆者,而是生态系统的搭建者。

换句话讲,就是我给你流量、然后提供云计算、数据运算、人工智能等一切技术支持,帮你打通线上、线下,大家一起玩。

腾讯如今也在走这样的路子。依附平台、生态战略成为每个行业的最优选时,它的优势就凸显出来。

不同行业的合作伙伴,在自己的行业里面都有着绝对的行业优势。达成合作形成统一生态链后,阿里可以借助这些优势,通过自身流量、大数据、云计算等因数,对该链条进行深度整合、升级,触角延伸到链条上、下游每个角落。

以平台、生态战略为核心输出,在任何时候都不会过时。如果没有平台支撑,在数字化时代,任何行业的单一流量和力量都微不足道,甚至可以忽略不计。

最重要的是,平台有聚合效应,不但能提升效率促进竞争,还能降低价格,提升服务。能用规模效应来解释的生意都是复杂与简单并存的生意。

究竟有多复杂、简单?复杂到你没有规模随时都会倒下,简单到只要你足够规模,或许整个天下都是你的。

To B 就是这样一门生意。

据《埃森哲中国企业数字转型指数》显示,只有 7% 的中国企业数字化转型成效显著。而截至 2018 年 12 月的数据显示,我国网民规模为 8.29 亿,互联网普及率达 59.6%,两者之间的巨大差距昭示了 to B 市场蕴藏的巨大机会。

腾讯从去年 9 月组织架构调整后,大半年过去了,首次交出一份备受瞩目的 to B 成绩单。

从移动互联网时代开始,阿里、腾讯在外卖、出行、社交、视频等四十几条赛道上一直打得难分难解,胜负几度易手。可以说,在互联网这片江湖里,正是因为有了腾讯的存在,阿里才不会寂寞,反之也成立。如今,两家又在 to B 这条赛道上各自展开新篇章了。

其实,人们所关心的并不是 to B 战场最终谁胜谁负,而是希望两家在角逐的过程中,各自呈现优势和真实的价值,毕竟,硅谷公司的存在、它们带动的浪潮,让美国企业很大提升了数字化程度,降本增效,中国互联网公司也应该具备这样的责任感和能力。

机会往往与挑战对等。

所以,要想实现阿里那句 20 年不变的 " 要让天下没有难做的生意 ",或者腾讯 " 拥抱产业互联网 " 的目标,阿里、腾讯都还有很长的一段路要走。

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