暑期 " 三国杀 " 之后，阿里、美团、京东都在近期公布了最新财报，由于外卖补贴费用激增导致的增收不增利，成为了三家财报的共同特征。来到九月，伴随大量青少年重回校园和暑期消费换挡，外卖业务单量也在从峰值回归，另一方面，在最新财报发布会上，美团、阿里都表达了对外卖补贴的克制，京东则在 7 月推出自营品牌 " 七鲜小厨 " 后就再没有进行过进攻性的表态，9 月 9 日市场监管总局也表示，要杜绝不正当竞争，抵制恶性补贴，推动行业规范有序发展。
那么，外卖行业本轮大战是否已经结束？回过头来，京东为什么要发起这轮外卖大战，阿里为何在后半场突然加力，美团又是如何奋力守住自家领土的？打来打去，各家争夺的到底又是什么？
尔要战，便战
" 尔要战，便战 "，是 2017 年美团深入滴滴腹地掀起打车战时程维的回应。风水轮流转，2025 年京东发起新的外卖抢位赛时，却成了美团的映照。无论是打车还是外卖，具有网络效应的行业市场份额都会受到 "721 定律 " 的影响，无论是第一第二位置的调换，还是有企业从 10% 的水下冲杀出来抢夺第二的位置，都意味着巨大的市场空间轮换，所以只要一方开战，其他各方就一定要迎战。
只不过外卖市场已经很大程度上是存量市场，虽然借助低价补贴可以在短期增加用户的下单频次、激发囤货需求，但是长期来看消费频次是有上限的，对于用户来说，一天三顿主餐外卖是天然极限，所以餐饮外卖战更多是存量蛋糕的重新划分。
今年 4 月，市场流传出一段京东 2023 年的会议视频，刘强东说，京东外卖赚的净利润永远不允许超过 5%。站在群众阵营，攻击头部平台垄断高利润，在十几年前京东跟苏宁大战的时候便使用过，不过区别是 2012 年时苏宁、国美的大家电业务毛利一度超过 20%，而现在的外卖行业似乎并不是什么赚钱的生意，摩根大通《Global Online Takeaway（2024）》显示，全球外卖行业净利润率算数平均值为 2.2%，美团 2024 年也仅有 2.8%，远低于刘强东提出的 5% 的目标。
可见，在外卖本身不太赚钱的背景下，各家依旧砸钱挺进外卖市场，更多是因为相对其他消费需求，餐饮外卖属于高频需求，各家都希望把外卖作为流量入口为其他业务引流，而高频打低频的引流操作之所以能够成立，是因为用户对平台的忠诚度正在均质化。
餐饮外卖最后的供货方是餐饮商铺，这导致除了餐品品质外，平台对产品创新空间的可控度较低，而在配送服务环节，核心差异也只有配送速度，在各家都在持续招募外卖骑手，试图把配送时间拉近 30 分钟决赛圈后，整个外卖市场无论是产品还是服务，都是差异化很低的标品——提供的功能价值相近，并且很难在情绪价值上做差异化。
当产品和服务存在显著差异化时，人们会倾向于选择品牌降低选择成本，而均质化之后，消费者将不再愿意为品牌付出溢价，无印良品 CEO 金井政明说，只有不知道自己想要什么的人才会去追逐品牌，在基础品牌信任基础上，用户不再关心在哪个平台买，而是更容易在停留时间更多的高频应用平台上下单，并且服务趋同下用户会更关注成本，这也为价格补贴留下了空间。
以外卖市场为突破口，各家正在竞争的其实是线下人与物进行价值交换的即时入口，虽然单个产品的需求频率可能不高，但是综合考虑多种商品后，如果平台能够成为人们日常消费的落地页，就意味着巨大的空间，这种模式已经被小米线下店的多品类带动高频次消费验证过，对于即时零售来说，就是横跨消费电子、餐饮、零食，甚至家居家电等多品类的商品池，北京大学光华管理学院的调研测算显示，淘宝闪购每 1 元的消费券，就能够带动消费者 6.76 元的额外消费。
即时零售核心主打 " 全 " 和 " 快 "，满足用户日常购物的即得性需求，为平台填补上了楼下夫妻小店这块最后的市场拼图。即时零售市场规模正处于快速增长中，容得下更多玩家入场，目前正处于卡位赛阶段，此时正是争取 "721" 中老大和老二的关键时间节点，各家都在加紧投入，7 月淘宝加大补贴后，美团内部也将作战口号改成了 " 战一夏，定乾坤 "。
美团、京东、阿里的 " 核心 " 是什么？
2017 年王兴接受《财经》采访时说，太多人关注边界，而不关注核心。万物没有简单的边界，我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。总的看，美团的业务是从需求端出发的，通过配送能力触角，美团将无数个家庭串联起来，不过不同于拼多多借助线上寻找流量共性需求来规模化下单，美团是在线下差异化地满足用户的需求，难以形成标准的规模效应，而对于美团这种以独立区域为单位的大流量的生意，就是要做广度，让自己的业务尽量渗入到用户的生活场景中，尽可能增加和用户的触点来实现商业化。
2025 年 3 月，美团内部开了一场总监级别以上的沟通会，会上王兴表示，作为美团 CEO 的第二个十年，将更多的关注食杂零售、国际化和科技三个新方向。从扩大广度的视角来看，美团的增长空间将来自 " 全球化 + 全品类 "，并且因为配送能力是可以复用的，订单密度对于降低配送成本还具有规模效应，因此从餐饮外卖转向更多品类的闪送业务将是美团在国内市场的重要方向。2021 年 9 月，美团便把 " 食物 + 平台 " 战略升级为 " 零售 + 科技 "，王兴在董事局报告里说，" 零售行业的终局是万物到家 "。
跟美团不同，京东的业务出发点更多是从供应端，618 前夕，京东举行媒体见面会，刘强东在会上表示，京东集团的所有业务，只围绕着供应链展开，跟供应链无关的从来不碰。包括今天做的外卖也是为了服务于生鲜供应链。
以供应链为起点的业务，天然就要求企业把模式做深、做重，先搭建基础设施，然后再让业务上跑道，所以虽然京东今年发起快递战时声势浩大，但是从业务模式的搭建来说，京东却可能是时间线拉的最长的。
7 月 20 日，京东推出自营外卖品牌 " 七鲜小厨 "，并启动 " 菜品合伙人计划 "，" 七鲜小厨 " 的食材将由京东供应链提供，" 菜品合伙人 " 则是专注于菜品研发，最后由 " 七鲜小厨 " 制作成品质可控的菜品进行售卖，销售利润按比例分成。按照计划，京东计划 3 年内建设 10000 家七鲜小厨。京东集团首席执行官许冉在财报电话会上表示，外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是建立一个可持续五年、十年甚至二十年的商业模式，而非追求短期成绩。其差异化在于 " 品质外卖 " 模式，未来将逐步释放价值。
所以，京东更多地是在往餐饮上游攀爬，通过联营的方式把握 " 好 " 和 " 省 "，在把握品质的同时也为商家供应食材，某种程度类似于餐饮业上游的 " 蜜雪冰城 "，输出可控的品质食材和数字化管理方式，赚的还是 B 端的钱，而外卖业务是在给自己的餐饮供应链业务找了一个大客户，同时也从内部解构美团闪送对京东电商业务的挑战，把战场拉到对方的核心腹地。
阿里是本轮外卖大战中反差最大的，4、5 月份京东和美团打的高潮迭起的时候，阿里作为三家现金流家底最厚的一方，反倒是没有高调参战，而随着 618 和暑期的到来，阿里连续做了下面几个连贯的动作：
618 结束之后，阿里集团宣布，饿了么、飞猪合并进入阿里中国电商事业群；
7 月 2 日，淘宝闪购补贴加码，宣布启动 500 亿补贴计划，在未来 12 个月直接补贴消费者和商户；
8 月，淘宝上线了一个免费的大会员体系，根据用户的行为数据，给用户推送差异化的电商、外卖、旅游权益，希望培养用户的跨场景消费习惯，打造大消费体系；
9 月 9 日，天猫上线 " 即时购 " 业务，支持品牌官方旗舰店商品小时级送达；
9 月 10 日，高德地图上线新功能 " 高德扫街榜 "，涵盖必吃美食、必去景点、必住酒店等多种业态，同时启动 " 烟火好店支持计划 "，通过发放超 10 亿补贴等措施，鼓励用户到店消费。
阿里的核心依旧是电商，是高频带低频最直接的受益方，加入外卖大战，既是进攻也是防守，防守是守护电商基本盘，防止再犯轻视拼多多的错误。进攻则是做大消费场景，把淘宝、天猫、飞猪、饿了么全放进来，随着 " 高德扫街榜 " 的推出，未来高德也有望被并进来，全面覆盖吃喝玩乐、衣食住行等生活场景，通过外卖高频打低频，打造 " 商品 + 服务 " 两手抓模式。对于三方提供的标品难有差异化的问题，如果京东的解决方案是做深，那么阿里就是做广，多品类联动满足用户 " 懒 " 的需求。
骑手、补贴、品类，半年打了三场仗
阿里、美团、京东三家基于自身核心和战略，最近半年，主要打了三场仗：
（1）骑手之战
支付、数字化、地图、配送等外卖基础设施的完善，让外卖在中高线城市已经达到了较高的饱和度，也推动了外卖从局部网络效应向全局网络效应融合，这个过程中，各家差异化的资源主要在配送端，因此各家都在招募骑手上发力，并且只要运力跟得上打全局赛比打局域赛效率更高，所以我们看到这次外卖大战不像美团和饿了么当时在城市壕战，而是基于奶茶等低价标品打全国战。
（2）补贴之战
如果单从外卖市场来看，市场已经处于相对饱和的状态，在用户对平台偏好均质化以及存量蛋糕的重新划分之下，其实可以避免正面竞争带来的损耗，智猪困境中先消耗大猪的体能，再择机而动，" 敌进我退，敌疲我打 " 是占优选项。
但是本次大战更大的战场即时零售市场正处于快速增长的卡位阶段，头把交椅的网络效应还没形成，各家都在跑马圈地，因此需要借助补贴来培养用户习惯，集中火力正面迎战。对于美团、京东、阿里来说，美团和京东在双方腹地的相互渗透由来已久，因此也是上半年最先开战、战况最激烈的两方，而阿里目前重心依旧在涵盖 " 产品 + 服务 " 的大消费生态，对于闪购布局的急迫性没有那么强，所以绕开前期激战，能够后起发力，核心是为了获取更多外卖市场的流量，来为自己大消费生态的其他业务倒流。
可以预见，在线上零售已经步入红海之后，未来线下零售市场可能再次成为各家争夺的主要方向，并且主战场将会向即时零售转移。但美团作为外卖市场的老大可能会相对克制，王兴看中无限游戏，不追求短期取胜，而是希望一直在牌桌上，美团的现金流也不支持短期激战。京东在实现高调入局、完成用户品牌认知、与关键商家建立联系三步走之后，也会更多转向七鲜小厨的供应链建设，并且财报数据也会限制补贴规模。而阿里作为现金流最厚，线上线下业务协同性最强并且收益转化链条最短的一方，会持续打出新牌。
（3）品类之战
从 " 即食零售 " 到 " 即时零售 "，是用可复用的配送能力将用户与产品进行链接，搭建线下从 " 人找货 " 到 " 货找人 " 的销售网络。对于日用品、生鲜食材、低价商品来说，之前很多企业做生鲜业务的时候需要搭建前置仓，但是成本投入较高，即时零售则某种程度上是将线下的各种店铺变成了平台企业的前置仓，中小非品牌店对于线上倒流的依赖性更强，参与积极性和参与空间会更大，推动电商和楼下夫妻店、路边小店从竞争走向合作关系，从而提升整体供应链的配置效率。
对于差异化程度和单价都较高的商品来说，即时零售未来品类也会分化，衣食住行高频的核心品类会成为重点，平台对于各品类下核心商家的竞争也会加强。" 衣 " 的角度，线下门店会成为 " 体验店 + 仓库 "，线上的 " 网购 + 退货 " 有望被复制到线下；" 食 " 的产业链有望继续做深，京东深度自营或联营存在机会；" 住 " 以酒旅为主，跟即时零售更多是业务协同，可以观察阿里飞猪并入电商事业群后大消费场景的搭建，同时 6 月 18 日京东也宣布正式进军酒旅市场，长远来看，京东想成为整个消费服务生态的供应链平台。同时，家具、家电等标准化产品的即时销售规模也存在可观机会；" 行 " 的最后 3 公里可能被重塑，之前购买的出行可能会被闪购反向满足。随着即时零售业务的持续推进，滴滴、携程等更多平台可能都会被卷进来，线下零售生态有望反向影响线上，迎来一次大的重构。
即时零售消灭购买行为
即时零售的品类对标的是大 SKU 的综合商超，但是购物体验的终局则是随用随取的自家冰箱货柜，即在需求满足的过程中让工具隐形化，让用户的需求直接获得满足。
餐饮外卖是需求主导，需要了再去搜索，但是即时零售是把各种商品都摆在货架上，把场景天赋点满，随着配送时间的缩短，满足用户即用即拿、即刻满足的需求，实现线下的从人找货到货找人。
这个体验需要关注几个方面：
一是对于用户消费数据的收集和理解，用户的购买行为是有规律的，特别是对于卫生纸、粮油等高频消耗品来说，这也是目前 5 公里生鲜配送的主要产品。在保证数据可控安全的情况下，平台企业要对用户进行基本的画像，并且基于用户画像预判用户对于日常产品的需求频率。比如，近几年双十一启动的日期越来越早，一方面是为了做大营业额，另一方面也是为了让物流配送提前动起来，留出全国货运时间，很多双十一的订单、包括家电等大件，在订单激增的情况下仍能够实现当日达、甚至小时达，就是因为平台基于大数据分析，能够预判某个小区在 618、双十一期间可能会有这个产品的需求，所以在用户下单之前物流已经提前动了起来，将相关产品提前配送到了用户侧。
不断修正预判与实际需求的偏差，是大数据在即时配送中的重要价值。
企业将产品备好之后，第二步便是用户下单，随着 AI 发展，智能体除了信息交换之外，未来还将帮助用户完成产品购买等价值交换，例如当冰箱检测到家里的鸡蛋快吃完的时候，智能家居系统便在内部将信息反馈给智能体，获得用户授权的智能体便可直接帮用户进行下单，不过为了保证数据安全，智能体的运转更可能是基于端侧运算，作为用户的数字分身，完成和平台的链接和交易。
产品下单后，最后便是配送环节，目前配送依旧主要依靠骑手，这也是目前各家主要竞争的核心资产，虽然骑手数量很大，但是目前也已经处于存量争夺战，4 月份刘强东请京东骑手吃火锅，也在席间表达了希望美团和饿了么骑手加入。对于未来，基于无人车、无人机的无人配送是大方向，但是这将是个相对长期的过程，主要在于基建的投入和搭建，一方面是从商家到用户端的智能驾驶技术的全域渗透，另一方面则是用户小区、用户楼层配送，涉及如何解决可能的攀爬问题，如何完成自动投递，如何确定产品完成签收等多个环节，未来快递配送的丰巢模式、包括美团的小区快递柜，可能会进一步打散到单元楼、甚至家门口，这也是需要数据打通、用户教育和终端设备搭建。
这个夏天，虽然阿里、美团、京东都一头扎进了外卖大战，但这只是即时零售市场开幕的序章，线上流量的消费持续接近顶部阈值，各家平台再次把目光投向了线下，而 AI 智能体、大数据分析以及机器配送等新应用的突破，让线下信息和价值流转的效率大幅提升，有望复制出一个体验感更高的、增强现实的线下消费环境。
而阿里最新推出的 " 高德扫街榜 "，可能是即时零售外，线下消费新模式的又一次试触。高德地图本身作为基础设施，天然沉淀了大量的用户偏好数据，某种程度来说，高德做 " 高德扫街榜 " 有些又当运动员又当裁判员的味道。目前看到高德的口径是其 CEO 郭宁宣表示，" 高德扫街榜永不商业化 "，一定程度上将数据和收益做了一个切割。但对于未来，更值得关注的是 " 高德扫街榜 " 的下一个形态，或者说其作为数据底座，在到店业务下可能生长出来的新模式。
一个可能方向是基于 " 高德数据 +AR 设备 " 的融合打造出一个新的线下零售搜索引擎，成为线下流量的入口来链接用户和商家。可以想象一个场景，当用户带上 AR 眼镜，来到一家餐馆，它的菜单、主打菜品、用户点评、促销活动，包括跟隔壁店家的对比都出现在眼前，如果来到一家服装店，当季主打款、试穿效果图，甚至推荐搭配的鞋子、挂件店铺都会展示出来，不但能够实现线下消费对电商环境的复刻，而且还提供了行动动线和更好的体验，促进用户直接完成消费闭环。如果 1999 年是中国电商元年，那么，此刻我们可能再次站到了技术和流量倒灌线下的 " 新的 1999 零售元年 "。（本文首发于 Barron's 巴伦中文网，作者｜车铭德，编辑｜蔡鹏程）
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