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36氪 05-26

疫情暴露出哪些问题?公司怎么寻找“活下去”的机会?

采访:余雯君

作者:刘婧琼

编辑:方婷

思维导图制作:李蕊

新冠病毒席卷全球已经持续了 2 年多,疫情不断反复引起经济下行等多重因素揉杂,导致企业受到巨大影响。对很多中小企业来说这种打击是致命性的,甚至会导致破产危机。《中国经济报告》的一份调查显示:86.6% 的被调查企业认为此次新冠疫情对中国宏观经济运行有负面影响,对比 " 非典 " 时期做过的相同调查,此次企业家们对新冠疫情带来的影响更加悲观。超过八成的餐饮业、批发零售业、制造业的企业家都认为公司业务受到了新冠疫情的负面影响。

有太多问题会让企业的一号位焦虑,作为陪伴企业家一起成长的新经济媒体,36 氪于近期发起并上线了CEO 锦囊系列活动,以直播形式,邀请创业最前线的 CEO 们分享他们是如何应对变化的。

CEO 锦囊的第一期直播由 36 氪营销产品运营部总监余雯君主持,【丹研会】创始人 & 中国人民大学管理学博士陈勇作为本期飞行嘉宾全程参与讨论,4 位连麦嘉宾【码尚定制】创始人钱宝祥、【乐刻运动】联合创始人夏东、【擎朗智能】创始人李通、【轻流】创始人薄智元也分享了自身在疫情期间对业务、组织管理、市场等的观察。以新消费为主题的第二期 CEO 锦囊将于今晚 8 点上线,文末可扫码预约。

第一期 CEO 锦囊中,这些创业者各自回答了以下问题:

Q1:疫情导致全球经济都不太妙,对未来还能保持乐观吗?

Q2:疫情暴露出什么问题?怎么寻找活下去的 " 机会 "?

Q3:作为普通的企业主,面对这么大的黑天鹅事件,能做什么?

Q4:裁员是不是必须的?如果是必须的,该怎么裁?

Q5:作为企业一号位,该不该允许自己脆弱?如果允许脆弱,该怎么及时调整?

Q6:作为企业一号位,在如何长期运营好公司上有哪些心得可以分享?

对话企业一号位:在疫情中寻找机遇与突破

Q1:疫情导致全球经济都不太妙,对未来还能保持乐观吗?

【丹研会】创始人 陈勇博士

从当前的角度看问题,是一个角度;但如果拉长一点视线看,又是另外一个角度。中国经济在过去 40 年间高速发展,这在在人类的历史空间上都是绝无仅有的,中国经济如果一味的只会高速增长,那也不真实。

从短期来讲,情况确实很糟糕。一季度 GDP 的增速很慢,消费者都在捂紧钱包,消费形式不好。出口因为货柜的运输费用暴涨、人民币汇率逼近 7 也不太理想。中国的供应商指数不太好看,甚至在全球范围内,中国的供应链水平都很不好看。当下这两个月,甚至未来一两个月,会是中国从来没遇到过的一个非常大的经济低谷。

从长期来看,我对中国经济的总体的还是保持乐观,原因有三:第一,中国的工业化已经完成或者说总体完成,这是中国经济的一个最重要的底色。第二,中国 14 亿人口不断追求美好生活的愿望一直没变,大家还想过好一点,不管是车子还是生活条件还是孩子教育,总想成为那个过得更好的。这么多人都对美好生活有向往,对经济发展来说还是有很大的空间和机会。第三,中国目前的产业链的状况,包括我们拥有数以千万计的优秀专业技术和工程人员,全国人民努力奋斗的大背景也没有变。

Q2:疫情暴露出什么问题?我们怎么寻找活下去的 " 机会 "?

【丹研会】创始人 陈勇博士

这次疫情暴露的最大的问题,就是让大家明白我们总体的管理水平其实是很弱的。我们过去认为上海的管理肯定非常好。当西安出问题时,我们跟西安的朋友说,你看看上海。深圳出问题了,我们也说看看上海,但最后上海给了我们一记响亮的耳光。实际上大家的管理水平都还有很大的提升空间。中国过去 40 年高速增长中掩盖的种种问题,现在在疫情之下全部暴露出来了。

我们不能老笑话上海,说不定我们自己公司和行业的管理水平也不比上海好很多。各个企业,在这个时候恰恰应该好好地沉下心来提高企业的运行效率,提高企业的管理水平,让公司的能力跟得上中国正在降临的巨大机会。

很多人没有注意到中国正在从粗放型、资源消耗型的机会主义导向型社会转为以用户为导向、以效率为支撑、以能力为支撑的创新型社会,而这个转型还远远没有完成。在转型过程中,我们整个社会包括政府、企业,非营利机构的组织运作水平、协作能力还有巨大的提升空间。

【擎朗智能】创始人 &CEO 李通

虽然疫情对中国的企业是一个很大的挑战,但是我也发现了三个机会:

第一,今年海外业务一直在蓬勃高速成长。今年对于创业公司来讲,海外市场会是一个很好的机会,我建议重点关注。欧洲、北美、日韩和很多其他发达国家地区正陆续从疫情中解封,虽然整体社会面受股市影响很大,但消费面还是恢复地比较迅速。另外,对于服务型机器人进军海外市场,我还是持乐观态度。因为我们就是做劳动力替代的,欧美市场的劳动力比我们贵很多,我们的产品还是有优势。

第二,大家在过去企业高速成长和发展的过程中,很少有机会去做组织诊断。疫情实际上是一次很好的让企业修炼内功的机会。如何凝聚团队力、真正地把团队能力变强?这对于企业主来讲是非常非常重要的。

第三,疫情带来了 " 危 ",也同时带来了 " 机 "。怎样在变局中快速地找到新的机会,并且快速地做调整,这是创业公司的优势,也是机遇。

【轻流】创始人 &CEO 薄智元

疫情期间,我们开始服务一些更下沉的市场和更小微的企业。虽然利润率会降低,整个交付和服务周期也会变长,但从长期来看,这是一件更有意义的事情。企业总要把市场或客户群体做更深度的下沉以覆盖更广的客户,才是长期主义。

我们在尝试用线上直播的方式让更多人了解公司的产品,也在不断调整已有的销售模式和服务模式,去适应当前的市场需求变化。

从今年开始,很多小微零售企业因为疫情原因需要转型做线上电商的企业,他们需要无代码、低代码的工具帮助他们解决 IT 资源和研发资源不足的问题,这部分客户咨询的数量多了起来。

以上这些对于我们来说,都是出现的 " 新机会 "。

疫情之下,企业首先要问自己的三个问题

Q3:作为普通的企业主,面对疫情这么大的黑天鹅事件,能做些什么?

【丹研会】创始人 陈勇博士

做企业,重要的不是绝对值,而是相对市场份额。在竞争市场中,我们有没有可能比对手活得久一点,比对手跑得快一点?在这种环境下,你首先要思考你的赛道变到哪去了,还在不在?赛道在不在取决于什么?取决于这个赛道里面的头部客户和核心客户的需求是否发生了变化。不管环境怎么变,只要这些客户依然存活,需求没有发生根本性的变化,只是暂时被时空短暂地压抑了,那你的企业就应该坚持下去。

我总结了 8 个字,叫做向下扎根,向上进化向下扎根是指直面企业的核心客户的真实需求,不管是 KOL 还是头部客户,总之你的关注点要回归到他们身上,并且在他们真实的需求场景里进一步追踪测试验证,随着这个过程做创新。创新需要快速敏捷、及时调整,及时纠偏,及时地跟着客户的需求迁徙。千万不要做鸵鸟逃避问题,要真实而且要透过客户的抱怨看到真相。向上进化就是不要满足于我们过去的位置,企业一定要在核心客户真实需求的指引下,往更深层次的需求去进军,唯有此才存在跟竞争对手拉开距离的可能。

【乐刻运动】联合创始人 & 联席 CEO 夏东

我觉得乐刻总体运行可能会受到挑战,但整个运营逻辑和运营体系不会发生本质的变化,该推动的业务升级还是要持续推动。我要做的是让企业保持低成本,然后保持灵活,提升组织效率

要不要裁员,需要考虑这三点

Q4:疫情这么严重,裁员是不是必须的?如果是必须的,该怎么裁?

【丹研会】创始人 陈勇博士

裁或者不裁只有一个标准来衡量,就是这样做是不是有利于这个组织能力的进化。如果你裁掉了人,组织也没有提升能力建设,最后企业也依然做不下去,这种裁员并没有意义。但是如果你在整体环境里发现了企业能力的短板,不仅没有裁员,还扩招增加了人,但是企业能力提升了,有了核心竞争力,这种人员调整就有意义。所以裁不裁员这个问题的根本在于你有没有看清楚你的组织在这个环境下,企业的核心客户最需要企业拥有的核心能力是什么?

如果我们单纯地考虑裁不裁员,这个问题就狭隘了。首先,企业主要评估你的赛道和客户的需求变化,然后再来评估组织和盘点人才。也就是说,人员调整的根本在于能不能达成我的组织战略目标,目标做了调整,企业的能力就要做调整。在调整的过程中,该裁的就得裁,所谓慈不掌兵。但是该补的就得补,如果没有后劲,没有企业能力,你凭什么活下去?不是员工越少,企业就活得越好。归根到底还是在于组织能力建设的导向,在这个导向下,对于跟组织未来能力不能产生直接链接的部门和岗位,就应该果断调整。当然,在调整的过程中要尊重公司法、尊重劳动法、关注好员工,做好最后的安排。但是如果需要我们调整甚至扩招增加人员,也要有这个魄力。

Q5:作为企业一号位,该不该允许自己脆弱?如果允许脆弱,该怎么及时调整?

【丹研会】创始人 陈勇博士

在中国做企业是比较辛苦的,因为中国三十四年走了别的国家一两百年的路,我们在经历压缩式的成长,所以不焦虑的企业家很少。我有两个诀窍:第一是跑马拉松,我认识的很多企业家朋友都在用跑步来缓解焦虑,这个需要坚持。第二是对自己进行心理上的舒缓。

我送给大家三句话:

第一句话,咱遇到的事没多大。咱们这点事放到国家层面、人类社会层面甚至更大的层面来讲都是小事,别把这个事太当回事。

第二句话,把自己当人看。我们都不是神,也不是圣人,是人就会犯错误、做错误的判断、做错误的决策。要善于悦纳自己,别跟自己过不去。

第三句话,所有的决策一定从善意出发去面对不确定性。

外部的很多东西我们改变不了,但是我们可以让自己安下心来、定下神来做最好的处置和判断,这是很有价值的。

如何长期运营好一家公司

Q6:作为企业一号位,在如何长期运营好公司上有哪些心得可以分享?

【码尚定制】创始人钱宝祥

针对业务和组织,我分别有三个关键词跟大家分享:

业务的三个关键词是聚焦、壁垒和安全边际。

聚焦是指要去分辨企业正在做的哪些事情是真正给用户创造价值的,那些事是自我感动和自嗨的。把很多无关紧要的问题删减掉,然后只聚焦最核心的问题。

壁垒。可以把壁垒想象成一面高大的城墙,但这个高大的墙其实不重要,重要的是构成城墙的每一块砖,这块砖就是企业的基本功。基本功就是每天每个人的工作任务、目标达成、经验和知识的沉淀,这块砖能够让明天的工作在这个基础之上做得更好。那如果企业中每个人每天都在垒这样的一块的砖,那当这面墙构建好了,就会无比坚固且有足够的防御力。

安全边际。第一点,假设企业在零收入的情况下,能不能有 12 个月乃至 24 个月的现金维持企业正常运作?如果有的话,那企业账上的现金是 OK 的。第二点,企业的融资应该翻译过来叫借了多少钱,融资钱都是要还的。经营企业要谨慎地用好每一分钱,要尽量地给股东、员工、社会创造价值。

组织的三个关键词是共识、透明和新陈代谢。

共识是指核心团队有共同的目标和相似的价值观。在目标和价值观是一致的情况下,团队才能够坚定地往前走,不会因为路上有一些困难或者一些诱惑就散伙。做得好的团队的共同特点就是组织共识度非常高,核心团队是心往一处想,劲往一处使,这样的团队真的就是战无不胜

透明。想要达成共识,就必须得透明。在组织里面其实有很多信息茧房,比如说一对一或者小群的沟通。在信息不充分流动或者说可能会隐瞒的一些信息的情况下,就会导致非常多的问题。疫情带来了危机,开诚布公地跟员工交流这些问题和困难,他们反而能够增加对组织的信任,凝心聚力,一起克服挑战。

新陈代谢就是大家经常讲的组织优化。不能光看裁掉的人,也要看去吸纳的人。不能说遇到困难就裁员,企业也要为未来去做储备。当老板的不要觉得招来了一个员工,他就要给我打一辈子工。大家走到一起,不管时间长和短,其实是一段缘分。那这段缘分里哪些人是适合的哪些人是不合适的,这是企业家要考虑的问题。这个人也许很厉害,但不见得适合我们;也有可能他不厉害,但可能很适合我。怎么判断适不适合呢?这就要提到我刚才说的组织共识度,是不是自己人,他对共同目标认可吗?他愿不愿意为此努力?确实在过程中,你会发现有些人不合适,那么让这样的人走掉,是很正确很应该的事情。所以我觉得企业的这种新陈代谢,大家应该非常理性地去看待。

最后,我想补充一句老话叫成地失人,人地皆失,成人失地,人地皆存。越是困难的时候,越是要紧密地团结核心团队,只有一起爬过雪山渡过草地的核心团队,他才是真正有凝聚力的,能战斗力的团队。

以上就是首期 CEO 锦囊的精华内容,第二期的主题是《疫情之下,消费品牌的出路何在》,我们邀请了小马宋战略营销咨询创始人 & 得到营销外脑小马宋、莫小仙品牌创始人 & 董事长王正齐、社交酒饮兰舟创始人郑博瀚、珍味小梅园创始人 &CEO 浦文明、大热荒野创始人 &CEO 朱显一起聊聊,欢迎扫码预约观看。

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