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钛媒体 2021-12-07

四步完成人效管理

图片来源 @视觉中国

文 | 穆胜

互联网与数字化时代酝酿了大量的不确定性,让老板异常关注组织能力,而人效是组织能力的最佳代言。近几年,经济发展进入存量时代,让老板们对于效能(Efficiency,也即效率)更加关注,人效自然是重中之重。说夸张点,所有的老板似乎都怀疑企业的人多了,或者没有发挥应有的作用。

01 人效热度与 HR 危机

穆胜咨询的《2021 中国企业人力资源效能研究报告》(以下或简称 " 研报 ")数据显示,高达 69.4% 的企业老板和高管在各种场合时常提及人力资源效能(人效),与 2020 年的 72% 相比变动不大," 人效 " 依然处于老板和高管心中的 C 位。

图 1:企业高层对人力资源部门和人效的重视程度 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021 中国企业人力资源效能研究报告》

但是,人力资源部门承接这种关注的方法似乎有点简单粗暴了,他们大多死守编制和人工成本,还坚定地以为这就是提升人效的唯一办法。这种 " 龟缩 " 的方式,限制了企业的成长,自然也会引起老板的不满。

其实,人效体现为投产比,但强调的是增长,或者说,是 " 精实增长 "。

研报数据显示,只有 57.3% 的企业老板和高管将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门,与 2020 年的 69% 相比降幅明显。在经历了对于 HR 提升人效的期待之后,老板的信任度明显下降,是一个值得引起重视的信号。如果 HR 对于人效的理解不能迅速回归正轨,明年的数据还会进一步下降。我们预计,如果这个数据下降到 50%,人力资源专业的根基就会被撼动。

不少 HR 有这样一个侥幸心理——老板们经常指手画脚,是因为他们不懂人力资源,不管怎样,企业少不了我们这个职能。

这是错误的,人力资源的工作重要,但真的不一定要由 HR 来完成。在有的企业,CHO 向 CFO 汇报;在有的企业,流程或数字化部门覆盖了绝大部分的 OD 工作;在有的企业,直接成立了改革办公室来引领组织转型工作;更别谈无数的 SaaS 已经开始接管人力资源工作……

02 人效管理已经是标配了吗?

人效热度究竟如何?不光要看老板们是否提及这个概念,更要看企业里是否在考核人效。

研报数据显示,39% 的企业采用人力资源效能考核人力资源部门的绩效,有 42.8% 的企业采用人力资源效能考核业务部门的绩效或决定人编、人工成本分配。

两项数据均未超过 50%,叠加后仅为 31.7%,结合 70% 左右的老板在高喊人效,说明很多企业对于人效的重视仅存在于口头层面,还未落地应用。

图 2:企业用人效考核人力资源和业务部门情况 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021 中国企业人力资源效能研究报告》

这个很好理解,有相当一部分老板们强调要重视人效,实际上可以翻译为 " 要少招点人,要少发点钱 "。他们并没有想过要实施积极、科学的人效管理,用合适的人力投入去推动业务快速增长。可以说,他们对于人效的理解和传统 HR 没有任何区别,依然是倾向于 " 龟缩 "。但是在人效理念的普及下,过去各部门用大资源换大绩效的 " 障眼法 " 已经越来越没有市场了。

此外,31.7% 的重叠度依然很高,这说明人效管理如果被企业落地,则容易全面铺开应用。

这个也很好理解:一方面,只用人效考核人力资源部而不考核业务部门,前者根本没有抓手去提升人效;另一方面,既然已经用人效考核业务部门,人力资源部自然应该承接公司的人效指标。

我们在调研中也发现,大多企业人力资源部 " 统管 " 人效的方式过于简单粗暴,只是把自己承接的人效指标进行了机械分解,并没有考虑不同业务类型进行人效的弹性管控。国内企业的人效管理水平还处于初级阶段。

03 人力资源转型路在何方?

我们也从两个角度深入探讨了人力资源专业当前的问题:一是人力资源内各模块的协同性,这说明了这个系统整体运作效率的高低;二是人力资源工作的战略性,这说明了人力资源工作是否有主题,指向确定的输出目标。

两个方面得到的反馈都不乐观:

一方面,仅有 38.7% 的被调研企业人力资源部门内的职能模块真正做到了有效协同。大量企业内,人力资源各模块背对背运作,相互之间极少交流。

另一方面,仅有 42.5% 的样本企业有明确的人力资源战略,且以此统领各项人力资源工作。大多数企业的人力资源管理工作是缺乏顶层战略和系统性规划的,这会使得人力资源工作无法创造真正的价值。我们在随后对部分样本进行了追访,发现有几乎一半左右的企业误解了 " 人力资源战略 "。他们所谓的人力资源战略,仅仅是日常工作的 " 文案式表述 " 而已,如 " 核心人才战略 "" 股权激励战略 "。

针对这些困境,人力资源工作应该如何突围呢?主要有两条路径,当然,相当一部分企业是 " 双线并举 "。

一部分企业关注组织开发(Organization Development,OD),走向组织转型。数据显示,有 47.2% 的企业已经认识到组织结构问题制约了人效,他们将组织转型作为提升人效的主要手段,并于近期有明确的组织转型计划。在 OD 没有推进之前,HR 工作肯定是事倍功半。

另一部分企业依然关注选用育留,推进了数据化人力资源管理。数据显示,有 35.5% 的企业真正进入了 " 数据化人力资源管理 " 的节奏。他们意识到,如果不让人力资源由语文题变成数学题,选用育留很难做到 " 专业 "。当然,如果我们收严口径(如对数据化的质量设定标准),这个比例将进一步大幅收缩。

图 3:企业组织管理动作发展现状 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021 中国企业人力资源效能研究报告》

04 走向人效管理

无论是 " 组织转型 " 还是 " 数据化人力资源管理 ",都必须交出人效的答卷。但对于人效管理,大多企业还处于摸索状态。这里,谈谈穆胜咨询在实践中总结的人效管理思路。

图 4:穆胜咨询人效管理四步法 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

第一步是进行组织与人力资源数据诊断。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行 " 全面体检 ",以数据呈现人效、组织、人员、职能等维度的精准状态,对其表现水平进行判断,并形成方向性建议。简单说,要扫描出上述几个方面分别存在什么短板?如何对接生意需求?如何进行突破?

这就是数据化人力资源的领域,我曾提到过,IBR 是三大基础。其中,I 即指标(Indicator),穆胜咨询会持续对业界进行披露,这个应该不会成为难点。关键是两大技术壁垒:一是指标的基线(Baseline),例如,计算出员工晋升指数后,应该有个标准——多少叫 " 高了 ",多少叫 " 低了 ";二是指标之间的协动关系(Rule),例如,扁平化指数的升降一个单位对于人效会产生什么影响。

这个就需要数据研究上的沉淀与功力了,没有大量研究人员以数据科学家一样的姿态扎根进去,很难形成突破,指标只会变成没用的装饰。

第二步是人力资源战略制定与规划。

这意味着要基于模型和数据,分析选择企业的人力资源战略方向,并形成基于人力资源战略的人力资源规划。

传统的人力资源规划问题不小:一方面,缺乏人力资源战略引领,思路零散,导致选用育留各自为战,沦为了 " 人力补给计划 "。另一方面,缺乏人效的量化要求,以所谓 " 支持公司战略 " 为目的,越做越凭感觉,最后的效果完全随缘。

这个环节应该回答如下问题:

人力资源战略的主题是什么?激励型?赋能型?混合型?

人力资源效能应该如何规划?哪些业务要收效能,哪些业务要放效能?

人力资源队伍应该如何规划?人才仓分几个?哪个是一级人才仓,哪个是二级人才仓?

人力资源职能应该如何规划?哪个职能是正面战?哪个职能是侧翼战?

……

第三步是人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路,以各种方式定向干预,确保人力资源精准注入业务(不浪费),成为推动业务的强劲动力。

一方面,深度理解前台业务部门是必须的,业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面,还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息,例如,研发部门的人效如何衡量。只有如此,才能为每个部门设计人效标准,形成最优人力配置思路。这一步,大量的数据分析是必要的,千万不能拍脑袋。

有了每个部门的人效标准,剩下就是管控方式了。要么是效能包干(管控靠后),要么是精准核编(管控靠前),当然也可以有混合模式。

第四步是人力资源的职能优化方案。

有了前面的步骤作为基础,人力资源职能优化的方向就很明确了,企业可以自行选择最适合自己的方向,铺排改进计划,按阶段逐步推进。

根据我们的经验,组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上,都能找出人效提升的巨大红利空间,一挖一个准。例如,我们通过改变薪酬的固浮比,让浮动部分最大程度与市场绩效相关联,人效必然提升。

长期深耕这一领域后,我有个很深的体会——人力效能管理终究还是数据科学。正是基于这个原因,企业想自己摸索出方案而不依赖专业机构,可能性不大。但专业机构(咨询界、学术界等)如果没有数据科学作为底层,仅仅是用新概念包装过去的老产品,人效管理就会成为绚烂一时的 " 烟花 "。

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