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管理智慧 2021-11-30

为什么业务能力强的人,反而当不好领导?

The following article is from 管理的常识 Author Ray 先森

在职场中,升职加薪一直都是大家所期望的,因为它是对能力的一种肯定。但很多时候,那些业务能力很强的人,反而做不好领导。究其原因,是因为当我们在接受和适应作为管理者的身份,都是一个需要磨合的过程。如何能避免陷入 " 管理的黑洞 ",完成从业务高手到优秀主管的转变?文章给出了答案。

作者:Ray 先森

编辑:何蒙蒙 / 美编:高婉珍

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

新手管理者的管理误区

你踩中了几个?

要想在一个团队里取得大多数成员的信任,建立自己的权威,相信很多新手管理者为此伤透了脑筋。

因此,关于如何 " 收服 " 团队,不少人不免走入一些误区。

比如以下 3 个管理误区,作为管理者的你不妨可以自查,看看自己有没有踏入其中:

1. 管理者一定要在专业上强过下属

靠专业让下属信服是新手管理者最常用的方法,因为不少人是因为专业出众和业务出众才被提拔的。

在企业中靠专业征服团队极为普遍,但管理者一旦一直依赖这一优势,追求在专业上强过下属,有时候并不是一件好事。

因为,至少你会遇到 3 种麻烦:

① 管理者下场当选手

你会对自己擅长的领域有更多的关注,难以站在公司和业务的视角进行更客观的判断。当自己的意见被挑战时,你会感到自己的权威遭到质疑,会忙于反击,而不会接受意见,自己也变得狭隘和固执。

② 跟下属成为竞争关系

一个职场人有好胜心是对的,但是如果你把好胜心用在具体的专业问题上,并与员工发生争执。甚至有可能把有实力的下属视为自己潜在的竞争对手,排挤或打压下属。

③ 成为团队里最操心的人

团队对你越是依赖,你个人反而越是难以成长,无法为你分担,最终形成恶性循环,这也是大部分个人能力很强的管理者带领的团队整体实力却很弱,很长时间没有人能提拔晋升的原因。

2. 管理者一定要让手下人满意吗?

让下级满意,也是管理者获得团队认可的方法。

但如果一味追求下属满意或喜欢自己,管理者就会表现得像溺爱孩子的母亲,过于放任和纵容下属。下属可能也会乐意被这样的上级管理,毕竟什么事都是别人帮自己干好,出了事自己也不用负责。

但聪明人都知道,这样的管理方式只会 " 累死领导,闲死下属 ",可谓是得不偿失。

心理学家雷德里克 · 赫兹伯格研究过影响员工工作满意度的因素,发现两类因素的作用是不同的。

一类是保健因素,这类因素如果没有得到满足,员工满意度会降低,但当得到满足时,员工也只会有一种 " 不是不满意,也不是满意 " 的中性态度。

而只有另一种因素——激励因素被满足时,员工才会真正满意并积极地工作。

那么这二者因素之间到底有什么不同之处?

公司政策、管理措施、工作条件、公司福利等都属于保健因素。

成就、赏识、挑战性工作、增加工作责任,以及成长和发展的机会等,都属于激励因素。

你会发现,管理者尽量让员工少吃苦的做法,反而是在减少激励因素,减少下属的工作挑战、成就感以及发展机会。

所以,有时候管理者想用 " 下属少做我多做 " 的方式让员工满意,其实并不能如愿,还会使得团队没有挑战和成长,最终陷入带不动的整体困境。

3. 管理者一定要和下属保持距离吗?

很多新晋管理者常常喜欢通过和下属保持距离,来营造所谓的 " 权威感 ",通常有以下几种:

尽量少说话:例如在会上不发表意见或只做简略的点评。

用正式方式沟通:例如只在会议室沟通,并先约好时间和沟通内容。

不谈论公事以外的事情:例如个人生活、过往经历和兴趣爱好等。

避免和下属进行私下互动:例如中午不和团队吃饭,平时不和团队闲聊等等。

但实际上,这些做法营造的权威感只是一种假权威。

实际上,对下属而言,你更像是一个符号,代表着公司的意志,他们根本看不清你本人的真面目。你隐藏和掩饰的举动,也会让人怀疑你的实力。

同时,你和下属之间的关系也会过于冰冷,缺乏人情味。

说白了,你越是选择隐藏和掩饰,越是不能真正面对自己的问题,也就不可能有所提升和发展,久而久之,自然也就更会为自己的才不配位而感到心虚。

为什么业绩好的人

不一定是优秀的管理者?

有数据证明,在长期追踪调查的职场项目中,有很多作为管理后备的高潜员工,有将近一半的人在正式踏入管理岗后失败了。

也就是说,原本表现优异业绩好的人,被提拔后却没有成为优秀的管理者。

管理学家劳伦斯 · 彼得把这一现象归纳为彼得原理,也就是:

员工在企业中会被不断提升到他不能胜任的职位为止。

那么,为什么业绩好的人,不一定是优秀的管理者?而作为新晋管理者,又该如何打破这一职场魔咒,成功跨越管理的高峰?

管理者至少要完成以下 3 个转变:

1. 从关注 " 事 " 到关注 " 人 "

从管理自己到管理团队,其实你的工作对象已经从 " 事 " 变成 " 人 " 了,明明以前只要管好自己就行了,现在还需要对其他一帮人负责,这对你的工作习惯就是一次大调整和大挑战。

一方面,有的管理者是事务导向型,偏向理性,看重事实、逻辑和结果,并不关注人;又或是比较内向,喜欢独处,因此要这些管理者投入更多精力在下属和团队上,本身就是在要求他们跨出舒适区,对他们而言非常有挑战性。

另一方面," 人 " 的不确定性和复杂性比 " 事 " 更高,管理者常会发现,在自己看来理所应当的事情,员工却未必能完成理解和认可,更不会原原本本照着去做,因为每个人都有自己的理解和想法。

理解每一个下属的想法,远比自己完成一件事要困难的多。

2. 从 " 优势 " 变成 " 陷阱 "

大部分管理者都会遇到一种情况,也就是过去明明用的很趁手的技能技巧,最后往往变成了未来发展道路上的陷阱。

大部分管理者在被提拔之前,往往都是绩效出众,在 " 执行力 " 和 " 专业 " 上具备一定优势。

一方面,你能一针见血地点出关键问题、预判风险和给出相应的指导,而这些都需要你拥有精准专业判断。如果你对业务的理解不够,管理团队而言就是 " 无本之木,无源之水 ",无法落到实际和产生效果。

另一方面,如果过于依赖自己的专业力和执行力,沿用自己最擅长的方式解决问题,一直做自己擅长的事情,又会陷入 " 能力陷阱 ",也就永远学不会用新的方法解决问题。

3. 从 " 短期 " 到 " 长期 "

种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在。

这句话,用在管理员工上同样奏效,因为很多事在很多时候,往往是:

越是有价值的事情,需要等待的时间就越长。

很多管理者会觉得 " 短平快 "" 立竿见影 " 才是唯一追求,就像很多老板一样恨不得今天开公司,明天就上市是一个道理。

为了完成这个目标,常常选择能力最强、经验最丰富的人做更多的工作。

短期来看,确实高效安全,但长期来看却是一个非常消耗的方式。

因为一旦员工已经胜任一种工作,就需要有新的尝试和输入,如果一直重复,很快就会产生倦怠感,能力最强的那些员工,甚至会出现能者过劳的情况。

而越是在这个时候,就越应该要 " 让子弹飞一会儿 "。

只有学会拉长时间维度去考虑投入和收益,不急于一时,能够延迟满足和分阶段满足,才能让你走得更远,而这样也是一个成熟管理者必备的素质之一。

真正的管理

是成就更好的自己

在大部分时候,管理工作并不仅仅是一次晋升、一个角色、一份工作,管理者在管理中经历的挑战和转变往往是伴随终身的。

可能有些 " 天生 " 更适合当管理者,比如他们拥有更高的影响力和人格魅力,能够使人愿意追随,但绝大部分管理者在职业早期都会经历一些至暗时刻,这个时候我们能做的就是:面对它,适应它,跨越它。

一旦成为管理者,就会面临这样那样的问题,但好消息是,绝大部分的问题都可以随着经验的增加而逐步解决,而且,在扑面而来的问题上,你并不孤单,因为几乎人人如此。

如同电影《和平战士》中,心灵导师苏格拉底对主人公丹 · 米尔曼所说:" 没有开始或终止,只有过程。"

人生是一场经久不息的修炼,修的是心性,炼的是技能,没有终点,出生即开始,永远都在进程中。

在这个过程中,你会面临下属对你的无故发难,你也会面临老板和客户之间不断平衡的考验,接着你会面临复杂的人际关系难题,最后还你会面临孤身一人式的孤独和不被理解。

在这个过程中,没有谁更高明,比的不过是谁比谁更能坚持。

比如,坚持做一个更好的自己。(全文完)

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