作 者丨张保文
图片：网络、图虫创意
11 月 3 日，受苹果新品手机销售超预期的影响，舜宇光学科技领涨苹果概念股和蓝筹股，让这家来自浙江余姚的低调公司再次引人瞩目。
曾经的 " 三无 " 小作坊，到如今的全球光电龙头，舜宇和它的创始人王文鉴最为人所知的，不是公司上市后市值增长超过 30 倍并超过 1700 亿港币，而是让公司的保安、食堂里打饭的员工都成为了千万富翁。
那时的王文鉴 37 岁，高中学历的他在一家电容器厂担任质检员，因被余姚城北公社挑中，成为新筹办的光学仪器厂的管理人员，从此带领舜宇走上了创业之路。
舜宇靠光学起家，三十多年来一直聚焦于光学主业，凭借 " 光学 +" 的经营布局，产品触角不断延伸到手机光学、车载光学、安防监控等行业，在多个细分领域做到了全球领先。
除了车载光学、手机光学、安防监控摄像头业务之外，舜宇的产品已逐渐覆盖到智能交通、视频会议、智慧医疗等多个场景。
如今的舜宇，已是全球光电领域的龙头。然而，与其辉煌的业绩相比，舜宇普通员工都能成为千万富翁的故事更让外界称奇。
王文鉴怎么想的？舜宇又是如何做到的呢？
1994 年，舜宇光学开始施行股份制改造，王文鉴没有选择把股权集中在家族成员和主要经营者手中，而是按照员工的工龄长短、岗位职责和贡献大小，把股权量化分配给了更多员工，让 1993 年底前进入公司的 300 多名员工，连保安、厨师和保洁人员在内，都以极低的价格拥有了股份。
之后，舜宇又进行了 4 次大规模的调整，王文鉴的股份进一步被稀释，而持股的员工人数不断增加，如今已经有 2600 多人获得了公司股份。
这些股份后来组建了约 400 名持股人的舜基信托，通过 100% 持股舜旭，间接持有上市公司舜宇光学 35.47% 的股份。按照目前舜宇光学市值，该部分价值已超过 480 亿元人民币，信托成员平均持股价值已也超过 1 亿元人民币。
2007 年 6 月，舜宇在香港联交所成功上市，成为国内首家在国际资本市场上市的光学企业。上市以来，舜宇市值在 13 年间增长超过 36 倍。2017 年舜宇上市十周年，舜宇股票价格因从最低点到最高点增长了百倍以上，被称作 " 十年百倍股 "。
市值的快速飙升，那些通过配股、奖励等方式获得舜宇股份的员工的财富也开始暴涨，甚至步入了百万富翁、亿万富翁的行列。" 在食堂帮忙传菜的人也可能是个亿万（人民币）富翁。" 公司副总裁王文杰曾这样对媒体表示。
值得注意的是，舜宇当年股份制改造时，王文鉴自己的持股比例只占了 6.8%。
对于为何做出这样的选择，王文鉴在后来接受媒体采访时多次强调四个字，即 " 财散人聚 "。
他解释说，" 如果大部分股权归自己，人心就会丢掉，别人都来为自己打工，谁还会诚心诚意为企业出力？"
舜宇刚成立时，正逢我国家庭经营热潮，许多私营企业从家庭作坊起步，一出生就带有家族企业的基因。
在王文鉴看来，家族人才资源的有限性以及家族成员对外来人员的排斥，将成为企业发展的阻碍，不利于吸引和团结优秀人才，最终可能导致企业出现人才危机和接棒危机。
如何防止企业的家族化经营？王文鉴的做法是从产权入手，这源自他的一个看法：企业和人一样，都是有基因的。
他曾专门找专家论证，究竟什么是企业的基因。最后得出结论：产权是一个企业的基因。防止企业家族化，就要避免企业出现家族化的基因。
为此，1994 年股份改制时，舜宇建立了动态的产权制度。通过优秀人才持股，让高级人才、有贡献的人能够主导企业。动态产权制度，在优秀人才和舜宇之间搭建了一个良好的通路，把一个家族的苦心经营转变为大家的 " 共同创造 "，这是王文鉴的格局所在，也是舜宇的成功之处。
建立企业接班人制度，是王文鉴另一项对舜宇影响深远的创举。
早在舜宇成立初期，王文鉴就已经开始考虑要在舜宇建立起一个最高权力的交接制度，并在组织、制度、人才储备等方面做出了一系列周密安排，保证了舜宇领导权的顺利平稳过渡。
在王文鉴的主导下，舜宇避免了家族化企业的基因，逐步成长为一个现代化企业。拒绝家族化，也让王文鉴 " 财散人聚 " 的经营理念能够真正成为现实。
舜宇与合作伙伴的关系也是这样，" 共享 " 始终是关键词。
从早期与浙江大学、天津照相机公司的横向联营，到后来与索尼、三星、华为、小米等国际化大公司的紧密合作，为什么舜宇的合作资源会越来越多？从舜宇早期，王文鉴对待客户与合作伙伴的格局上，我们可以找到一些答案。
浙江大学是舜宇一个非常重要的合作伙伴。有人曾问王文鉴，浙大通过舜宇赚了多少钱？对此，王文鉴回答说，" 浙大没有从我们这里挣到一分钱，浙大分享的，是它们自己创造的成果。"
舜宇与浙大合作早期，双方按照销售利润分成，有一次浙大少记了一笔账，舜宇还是按实际数量向浙大交付了利润分成。
善于与合作伙伴分享 " 蛋糕 "，不仅没有让自己的 " 蛋糕 " 越分越少，反而越做越大。
" 人从哪里来？"" 钱散人聚。"
" 人来了怎么干？"" 共同创造。"
当有人问及舜宇成功的秘诀，王文鉴习惯这样回答。
简简单单的三句话，说起来容易，做起来却并不容易。
这涉及财富和人心之间的取舍，也是企业家格局需要面对的一道考题。
利郎集团创始人王良星曾提到过公司的一次艰难时刻，当时因为库存积压，公司亏损了一亿多，有人提出来是不是还照常发奖金，因为发了，亏损增加；不发，人就走光了。最终，王良星选择了发奖金，留住人心，而公司也渐渐迎来了转机。
在财散人聚上，大多数企业管理者为什么会舍不得？说到底还是受到了 " 自己花钱雇员工干活 " 这种雇佣思维的影响。
很多企业管理者认为，自己付工资，让员工干活，按照这个逻辑，就会自然而然把员工的工资、奖励当作是成本，能减则减。但聪明的企业管理者，懂得满足员工的需求，让员工为自己干，这样公司才能越做越大。
德邦物流有一个价值 10 万元的金砖年终奖，专门奖励 " 金星快递员 "。2020 年，德邦共有 207 名员工拿到了这项奖励，总奖励金额超过 2000 万元。
为什么会有这项奖励，根据德邦物流董事长崔维星的说法，金砖奖在德邦成了一项荣誉，为了获得奖励，许多快递员都会主动琢磨如何做好工作，要我干变成了我要干，客户体验自然就更好了。
恒大集团董事局主席许家印也相信金钱对一个人的强大激励，注重顺应人的欲望进行管理。他曾经说，当初自己从钢铁厂离职，正是因为没有得到提拔机会，而从之前的那个老板那里离开，也是因为老板太抠，每年创造上千万利润，但却连 10 万年薪都舍不得给他。
因此，当许家印自己成为企业管理者，在遇到重奖、甚至奖到自己都眼红时，经常提醒也是警示自己：不要像当初的老板那样，做占小便宜、吃大亏的蠢事。
当然，财散人聚并非包治百病，经营公司也不仅仅是分钱那么简单。
财散人聚不仅仅是分钱，也是一种利他、分享的文化。在舜宇，财散人聚理念源自王文鉴的身体力行，而不是一时兴起，或者仅仅做做样子。如果缺乏文化倡导，仅仅依靠简单粗暴的分钱模式，往往容易激发人性的贪婪，形成互相争利的文化，影响稳定和团结。
财散人聚需要建立长效机制。王文鉴在舜宇拒绝家族化、建立动态产权制度以及实施股权奖励等措施，都是要在公司建立一个财散人聚的长效机制。
财散人聚是为了激发创造力，实现良好的效益。舜宇财散人聚的文化，正是激发了更多人共同创造，让财散人聚与共同创造两者互为一体，才构成了舜宇持续成长的基石。
