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华商韬略 2020-11-27

他 6 万元办出世界级大公司,厂里的保安、厨子都跟着成了千万富翁

财富上要看得开,企业家有舍才有得。

作 者丨张保文

图片:网络、图虫创意

11 月 3 日,受苹果新品手机销售超预期的影响,舜宇光学科技领涨苹果概念股和蓝筹股,让这家来自浙江余姚的低调公司再次引人瞩目。

曾经的 " 三无 " 小作坊,到如今的全球光电龙头,舜宇和它的创始人王文鉴最为人所知的,不是公司上市后市值增长超过 30 倍并超过 1700 亿港币,而是让公司的保安、食堂里打饭的员工都成为了千万富翁。

1984 年,当舜宇还叫 " 余姚第二光学仪器厂 " 时,不过是个普通的乡镇企业,只有十几个高中毕业生,4 间厂房和 6 万元贷款。

那时的王文鉴 37 岁,高中学历的他在一家电容器厂担任质检员,因被余姚城北公社挑中,成为新筹办的光学仪器厂的管理人员,从此带领舜宇走上了创业之路。

舜宇靠光学起家,三十多年来一直聚焦于光学主业,凭借 " 光学 +" 的经营布局,产品触角不断延伸到手机光学、车载光学、安防监控等行业,在多个细分领域做到了全球领先。

资料显示,舜宇的车载镜头业务常年保持全球第一;手机镜头业务、安防监控摄像头业务全球第二;手机摄像模组业务全球前二,是华为、三星、索尼、松下、卡尔蔡司、宝马等诸多国际品牌背后的 " 隐形巨人 "。

全球首款获得德国徕卡认证的双摄像头手机华为 P9,它的双摄像头模组就是 " 舜宇制造 ";三星旗舰智能手机 GalaxyS9、S10 系列,也分别采用了舜宇的光学镜头和摄像模组;另据摩根大通报告,舜宇未来有望拿下苹果旗下 iPad、iPhone 镜头的订单,进入苹果产业链。

除了车载光学、手机光学、安防监控摄像头业务之外,舜宇的产品已逐渐覆盖到智能交通、视频会议、智慧医疗等多个场景。

如今的舜宇,已是全球光电领域的龙头。然而,与其辉煌的业绩相比,舜宇普通员工都能成为千万富翁的故事更让外界称奇。

在绝大多数企业中," 领导吃肉、员工喝汤 " 已是默认的分配原则,富翁多出自高管或者科研人员。而在舜宇,许多普通员工,例如厨师、清洁工、保安都可能是千万富翁。

王文鉴怎么想的?舜宇又是如何做到的呢?

王文鉴曾总结舜宇的成功,是天时、地利、人和的结果。但在外界看来,人和是王文鉴成功的关键。

1994 年,舜宇光学开始施行股份制改造,王文鉴没有选择把股权集中在家族成员和主要经营者手中,而是按照员工的工龄长短、岗位职责和贡献大小,把股权量化分配给了更多员工,让 1993 年底前进入公司的 300 多名员工,连保安、厨师和保洁人员在内,都以极低的价格拥有了股份。

之后,舜宇又进行了 4 次大规模的调整,王文鉴的股份进一步被稀释,而持股的员工人数不断增加,如今已经有 2600 多人获得了公司股份。

这些股份后来组建了约 400 名持股人的舜基信托,通过 100% 持股舜旭,间接持有上市公司舜宇光学 35.47% 的股份。按照目前舜宇光学市值,该部分价值已超过 480 亿元人民币,信托成员平均持股价值已也超过 1 亿元人民币。

2007 年 6 月,舜宇在香港联交所成功上市,成为国内首家在国际资本市场上市的光学企业。上市以来,舜宇市值在 13 年间增长超过 36 倍。2017 年舜宇上市十周年,舜宇股票价格因从最低点到最高点增长了百倍以上,被称作 " 十年百倍股 "。

市值的快速飙升,那些通过配股、奖励等方式获得舜宇股份的员工的财富也开始暴涨,甚至步入了百万富翁、亿万富翁的行列。" 在食堂帮忙传菜的人也可能是个亿万(人民币)富翁。" 公司副总裁王文杰曾这样对媒体表示。

值得注意的是,舜宇当年股份制改造时,王文鉴自己的持股比例只占了 6.8%。

对于为何做出这样的选择,王文鉴在后来接受媒体采访时多次强调四个字,即 " 财散人聚 "。

他解释说," 如果大部分股权归自己,人心就会丢掉,别人都来为自己打工,谁还会诚心诚意为企业出力?"

心有多大,舞台就有多大。舜宇的今天,与王文鉴经营企业的格局密不可分。

舜宇刚成立时,正逢我国家庭经营热潮,许多私营企业从家庭作坊起步,一出生就带有家族企业的基因。

在王文鉴看来,家族人才资源的有限性以及家族成员对外来人员的排斥,将成为企业发展的阻碍,不利于吸引和团结优秀人才,最终可能导致企业出现人才危机和接棒危机。

如何防止企业的家族化经营?王文鉴的做法是从产权入手,这源自他的一个看法:企业和人一样,都是有基因的。

他曾专门找专家论证,究竟什么是企业的基因。最后得出结论:产权是一个企业的基因。防止企业家族化,就要避免企业出现家族化的基因。

为此,1994 年股份改制时,舜宇建立了动态的产权制度。通过优秀人才持股,让高级人才、有贡献的人能够主导企业。动态产权制度,在优秀人才和舜宇之间搭建了一个良好的通路,把一个家族的苦心经营转变为大家的 " 共同创造 ",这是王文鉴的格局所在,也是舜宇的成功之处。

建立企业接班人制度,是王文鉴另一项对舜宇影响深远的创举。

早在舜宇成立初期,王文鉴就已经开始考虑要在舜宇建立起一个最高权力的交接制度,并在组织、制度、人才储备等方面做出了一系列周密安排,保证了舜宇领导权的顺利平稳过渡。

在王文鉴的主导下,舜宇避免了家族化企业的基因,逐步成长为一个现代化企业。拒绝家族化,也让王文鉴 " 财散人聚 " 的经营理念能够真正成为现实。

舜宇与合作伙伴的关系也是这样," 共享 " 始终是关键词。

从早期与浙江大学、天津照相机公司的横向联营,到后来与索尼、三星、华为、小米等国际化大公司的紧密合作,为什么舜宇的合作资源会越来越多?从舜宇早期,王文鉴对待客户与合作伙伴的格局上,我们可以找到一些答案。

浙江大学是舜宇一个非常重要的合作伙伴。有人曾问王文鉴,浙大通过舜宇赚了多少钱?对此,王文鉴回答说," 浙大没有从我们这里挣到一分钱,浙大分享的,是它们自己创造的成果。"

舜宇与浙大合作早期,双方按照销售利润分成,有一次浙大少记了一笔账,舜宇还是按实际数量向浙大交付了利润分成。

善于与合作伙伴分享 " 蛋糕 ",不仅没有让自己的 " 蛋糕 " 越分越少,反而越做越大。

" 舜宇发展靠什么?"" 靠人。"

" 人从哪里来?"" 钱散人聚。"

" 人来了怎么干?"" 共同创造。"

当有人问及舜宇成功的秘诀,王文鉴习惯这样回答。

简简单单的三句话,说起来容易,做起来却并不容易。

▲舜宇集团名誉董事长、创始人王文鉴

这涉及财富和人心之间的取舍,也是企业家格局需要面对的一道考题。

利郎集团创始人王良星曾提到过公司的一次艰难时刻,当时因为库存积压,公司亏损了一亿多,有人提出来是不是还照常发奖金,因为发了,亏损增加;不发,人就走光了。最终,王良星选择了发奖金,留住人心,而公司也渐渐迎来了转机。

在财散人聚上,大多数企业管理者为什么会舍不得?说到底还是受到了 " 自己花钱雇员工干活 " 这种雇佣思维的影响。

很多企业管理者认为,自己付工资,让员工干活,按照这个逻辑,就会自然而然把员工的工资、奖励当作是成本,能减则减。但聪明的企业管理者,懂得满足员工的需求,让员工为自己干,这样公司才能越做越大。

德邦物流有一个价值 10 万元的金砖年终奖,专门奖励 " 金星快递员 "。2020 年,德邦共有 207 名员工拿到了这项奖励,总奖励金额超过 2000 万元。

为什么会有这项奖励,根据德邦物流董事长崔维星的说法,金砖奖在德邦成了一项荣誉,为了获得奖励,许多快递员都会主动琢磨如何做好工作,要我干变成了我要干,客户体验自然就更好了。

恒大集团董事局主席许家印也相信金钱对一个人的强大激励,注重顺应人的欲望进行管理。他曾经说,当初自己从钢铁厂离职,正是因为没有得到提拔机会,而从之前的那个老板那里离开,也是因为老板太抠,每年创造上千万利润,但却连 10 万年薪都舍不得给他。

因此,当许家印自己成为企业管理者,在遇到重奖、甚至奖到自己都眼红时,经常提醒也是警示自己:不要像当初的老板那样,做占小便宜、吃大亏的蠢事。

当然,财散人聚并非包治百病,经营公司也不仅仅是分钱那么简单。

财散人聚不仅仅是分钱,也是一种利他、分享的文化。在舜宇,财散人聚理念源自王文鉴的身体力行,而不是一时兴起,或者仅仅做做样子。如果缺乏文化倡导,仅仅依靠简单粗暴的分钱模式,往往容易激发人性的贪婪,形成互相争利的文化,影响稳定和团结。

财散人聚需要建立长效机制。王文鉴在舜宇拒绝家族化、建立动态产权制度以及实施股权奖励等措施,都是要在公司建立一个财散人聚的长效机制。

财散人聚是为了激发创造力,实现良好的效益。舜宇财散人聚的文化,正是激发了更多人共同创造,让财散人聚与共同创造两者互为一体,才构成了舜宇持续成长的基石。

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