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钛媒体 09-20

分形创新驱动“增长”。

图片来源 @视觉中国

文 | 王智远

" 局部 " 与 " 整体 " 某个方面是颇为相似的,找到分形的最小单元,快速迭代,就能二次突破增长瓶颈 "。

小的时候,你应该听过这个故事:从前有座山,山里有座庙,庙里有两个和尚,一个大和尚和一个小和尚,大和尚跟小和尚讲故事。

大和尚说 " 从前有座山,山里有座庙,庙里有两个和尚,一个大和尚和一个小和尚,大和尚和小和尚讲故事,大和尚说:......

这个故事有些悲愤,甚至带些搞笑,我第一次听哥哥跟我讲的时候一直蒙在鼓里,最后跑去问爷爷和尚到底说了什么故事?爷爷说你哥哥忽悠你的,这是个死循环,最后我才恍然大悟。

至今在思,其实这个故事背后隐藏着一个巨大的思维模型:分形理论。

经常在互联网圈工作的人多半应该看过这篇文章,名字叫做《张一鸣的 APP 工厂》,有记者采访字节跳动内部人士,询问头条系到底有多少个 APP?

连他们内部人都笑着说" 不知道 ",甚至工作很久的人都不清楚具体的数字。

它就像一个 " 孵化器 ",围绕着信息和用户,不停的孵化,这背后就是典型生物学中的 " 分形思维 "。

达尔文进化论中认为,一个物种 " 变成 " 一个新的物种,不是从一个物种突然的转变。

生存竞争的主角不是物种之间的竞争,而是同一物种个体之间的竞争,变异 + 选择才是新物种的出现,这本质就是 " 分形 "。

01." 分形 " 理论及 " 特征 "。

分形理论模型的概念是美籍数学家 " 曼德布罗特 " 提出的,在 1967 年他在美国发表《科学》杂志中发表了" 英国的海岸线有多长 "的论文。

他认为海岸线作为曲线,特征是极为不规则并且不光滑,我们不能从 " 形状 " 与结构上区分这部分海岸和 " 那部分海岸 " 有什么本质的不同,这种几乎同样程度的不规则和复杂性,说明 " 海岸线在形貌上比较相似。

也就是说 " 局部的形态和整体的形态相似 ",好比经常出差的你在飞机降落时去拍 " 北京 " 与 " 杭州 " 落地的照片差不多,如果把距离拉到 100 公里高度,拍出来的照片 " 十分相似 "。

1. 分形的自相似。

分形当中的两个核心为" 自相似 " 和 " 迭代生成 ",如果从互联网角度俯视的看今日头条旗下的多款 APP 产品矩阵,你会发现当中的相似性很大,其运营策略也是相通的。

从理论角度,分形通常在几何变换下具有" 不变性 ",自相似的特征从不同尺度的对称出发,也就意味着是" 递归 " 的发展。

递归就好比是企业的第二增长曲线," 把旧业务打包形成自循环 ",然后在旧业务当中寻找 " 客户新需求 ",或者 " 种子用户 ",从新需求出发,结合市场趋势,找第二条 " 自循环 ",这就是转变的过程。

" 分形的形体 " 中和 " 自相似性 " 可以是完全相同,也可以是统计意义上的相似,分形又分为" 有规 " 和 " 无规 ",绝大部分都是有规进行,比如我们常见的形态(菜花,西蓝花,树叶)都是有规分形。

有规分形形态在互联网中也很多见,比如 " 皮皮虾 "" 内涵段子 "," 火山小视频 "。

如果你认真观察不难发现这些都是 " 信息化社区 ",这些社区都是基于旧生态头条这个庞大的池子,然后捞种子用户,拆分独立,分类目,再运营。

分形方法论本质也是一种 " 系统方法 ",研究分形的现象需要从整体看某个视角,找到切入的最小单元,也是近几十年处理复杂性事物方案之一,分形和自组织,混沌理论有密切的关联。

按照互联网角度,自组织形态的演变需要有一个载体承接,比如市面最为常见的 " 一帮对打球感兴趣的人 "," 一帮对潮流文化感兴趣的人 ",而这些人就会因为某个 " 关键链接点 " 形成自组织文化。

在整个自组织文化中,可能又会出现其他不同的 " 兴趣 "," 共鸣点 ",然后这些共鸣点又可以进行 " 演变 ",那就是 " 分形 ",保留原来不变,寻找新的方向,这一切其实拥有 " 自相似性 "。

2. 分形后的迭代生成。

如果你用几何视角去观察自然万物,会发现浪花,云海,山脉,生命与非生命,企业组织等,一切自然生物背后都是 " 分形 " 的。

在分形的过程中,为什么说迭代就是遗传和变异呢?

从成长角度,用外部变化,学习的知识作为反馈,然后让自己用迭代的方式" 输入大脑 ",经过吸收自己认知便会提升,通过多次的迭代,本质元认知就发生了改变,延伸的下一代也会发生变化。

换个维度:

今天我们站在互联网企业立场去看品牌增长,不难发现,在分形组织演变后,下一步最重要的是 " 迭代生成 "。

迭代生成为什么这么重要呢?我相信你肯定听过这句话:" 小步快跑,敢于试错,快速迭代 "。

快速的 " 迭代生成 ",最大的优点是可以及时的得到 " 用户的反馈 ",这样就能从运营角度快速的调整 " 产品的方向 ",避免在无用的功能上浪费精力和时间,减少风险。

我们要知道真正的迭代必须是把" 每一个迭代周期的成果 "交给用户,而且每次的成功都是完整可用的,而不是 " 单点化的 "。

从互联网产品角度,如果一个迭代周期结束后,成功被内部否定没有推向市场,那么就不是真正的 " 迭代生成 "。

所以,新的分形要基于" 旧的组织之上 ",找到要分形的 " 产品 "" 品牌 ",两者的" 共通点 ",共通点才是第二增长的突破口,这也是在有限度的情况下以不变求变。

02.分形中 " 最小作用原理 "。

所有的分形系统都是从一个最小单元开始的,通过简单的规则叠加,最后成为一个复杂的系统。在公司组织经营的过程中,我们也需要考虑这个问题,组织中能不能 " 自分形 "。

随着业务的扩张,当一个盘子足够大的时候,如果组织不能够分形,经过长期发展可能会出现" 组织膨胀 "的情况,大厂的人才盘点,轮岗就是为了减少这种情况发生。

同比品牌也是相同,尤其是 TOC 类,当市场规模用户足够多的时候,如果在" 几千万用户中 ",不能找到 " 围绕用户 " 分形的杠杆,那么久而久之用户就会流失。

1. 为什么要遵循最小作用原理 "MVP"。

系统的分形,最应该关注的是两件事情,其一它的最小单元是什么?其二,它怎么繁衍和叠加的机制是什么?

把分形放在互联网企业,比如 TOB 类,广告,SASS,SRCM,虚拟产品经营的公司,你会发现这些企业不管做多大,规模是固定的,到达一定的增量的时候,就会 " 持平 " 或者 " 下降 "。

解决的方式只有两个方面,其一 " 拓展客户 ",其二 " 开展新业务 "。

那么这个时候,我们就应该思考,企业分形如何联系旧业务找新业务的最小单元,并且让它不断形成 " 叠加状态 "。

最小化单元可以减少人力的投入,减少团队各环节流程性东西。

其效能最大化,快速的迭代跑通 MVP,推向市场,比如早些年今日头条孵化 " 抖音 " 的时候就是,最初团队有第一次做过产品经理的,甚至于第一次做过 " 运营 " 的。

只要能够切中 " 用户痛点 ",且用户还在使用旧的产品,那么这时候就可以围绕新需求进行展开场景的 " 分形 ",然后在从企业大组织中拆分一个小组织快速的 " 迭代 ",这样就能减少很多成本。

最小作用原理是基于企业第一曲线 " 不变的情况下 ",然后以现有用户需求为导向不断升级" 供给侧 ",夯实主航道。

当然也会有很多企业是因为 " 第一曲线 " 下滑了,才开始分形找第二曲线,这相对来说,风险的几率就会更大。

2." 孵化 "," 拆分 "" 投资 "" 生态 "。

独立拆分的特点便是 " 轻运营 "," 不伤大组织 ",像每一个大企业都有一个创新部门一样,专门做 " 创新业务 "。

当一个创新业务跑几个月没有成果便舍弃,然后在跑另一个业务,如果跑通后,可以拆分为子公司运作,单独融资。

独立拆分的特点通常是 " 小组作战模式 "," 产品 "" 运营 "" 技术 "" 市场 " 几个人的小队伍全部搞定。

就好比韩都衣舍的 " 小阿米巴模式 ",一个项目小组围绕一个创新业务,只有固定 50-100 万市场预算,烧完没有达到预期,直接放弃,这样主线业务也不会有什么损失。

内部孵化不拆分团队的模式相对来说就比较重。

运营模式多半是,当运营或者市场有一个新奇的点,然后向领导反映,也顺利的经过了同意,但是在执行的过程中发现 " 一个人无法身兼数职,浪费了很多时间投入 "。

比如一个产品经理,原来手头还有主线业务的产品在做,这个时候还要做创新的产品,那么他的思维就会分叉,同时也不一定能做好,最后可能错过了市场的最佳投入时期。

当然这只是针对于 " 小企业 " 来说的一种手段,如果有更高的前瞻视野,也可以从战略角度下手,从自孵化变为投资,这类玩家经常是用户体量规模比较大。

在内部拆分孵化新业务显然就比较慢,采用投资性战略矩阵,比如 " 小米的生态链 ",聚焦于小米这个品牌做一切 ITO 的产品,小到充电宝,耳机产品,大到 " 电视 " 等。

如果你认真研究美团,也是一个典型的案例 :

美团从团购角逐胜出后,一开始主营业务是 " 团购 + 到店 ",它为了夯实自己的主线业务,做了很多创新。

比如前期的 " 电影票,外卖,旅游 ",最后外卖成功了,外卖中又做了很多创新,在往后推演就是餐饮的 SAAS,ERP。

分形创新本质玩的是一个边界游戏,分为 " 有限的游戏 " 和 " 无限的游戏 ",有限顾明思议就是在 " 内部玩 ",内部玩的本质还是围绕 " 存量 ",从存量中的 " 小部分 " 切开市场。

无限的游戏则是 " 外部玩 ",和规则玩,探索改变自己本身,像王兴说过的一句话,太多高管只会关注 " 业务的边界 "," 业务的规模 ",而不关注自己的核心是什么?

边界可以理解为万有引力,每个物体因为有质量就一定会产生引力对 " 群体所有物质产生影响,只有离核心越远影响越小,质量越小影响力越小,这样其实你会发现,万物是没有边界的,所以不要给自己的业务设限。

只要 " 核心清晰 ",到底服务什么样的人,给什么样的人提供服务,我们就可以尝试各种各样的业务。

其归根结底你会发现,企业不管是外部的投资,还是内部的分形创新寻找增长曲线,都是在围绕用户去做创新。

先找到用户,然后根据市场演变的洞察在去做 " 调整 " 显得颇为重要只有核心清晰的投资,才能成为企业的生态,成为企业的核心防护墙。

03.企业品牌分形创新的 "SOP"。

企业品牌增长的分形是基于 " 第一曲线 " 夯实的情况下进行的,如第一曲线还处于 " 开发期 ",有可以发挥的空间,尽可能不要去做 " 分形创新 ",这样容易耽误了第一曲线增长。

判断第一曲线增长有无空间的可以依靠 " 市场份额 ",企业竞争对手情况," 资本对行业的投资,赛道的看法 "以及政策的要求等多维度参考。

分形是有方法论的,但是企业核心团队能不能抓住分形的 " 最佳破局点 ",显得颇为重要,这不仅仅是对行业发展洞察的一种考验,也是对 " 决策力 " 有效的把控。

自己在做业务的同时,在整个 " 互联网中 ",如果能及时关注 " 头部企业的各赛道动态 ",相信也能抓住部分机会。

C 轮以下的企业多数业务的决策在于 " 高管团队 ",若发展到 C+ 轮,智远认为认为就要配置" 分析团队 ",这样每一次的决策,乃至于分形才不至于 " 错失机会 "。

1. 分形的五个要素。

总结美团,小米,头条这些头部公司的初期分形策略,按照流程划分,五要素分别为:梳理业务能力,选择时机,匹配需求,小范围测试,单点破局,持续的 ALL-in。

一 . 梳理业务能力。

盘点目前组织结构情况,市场发展状态,竞争对手发展的趋势和战略,未来 2-3 年行业洞察,业务第一曲线是否处于高速增长期,团队组织文化够不够夯实,现在有无其他子业务在发展,下阶段的规划,发展的核心能力。

这些都是企业高管团队做 " 分形业务前 " 要做的基础盘点,业务能力的盘点有利于下一步的投入,不至于 " 竹篮打水一场空 "。

二 . 对外界时机的把握。

我们都知道 " 时机 " 非常重要,但却不知道 " 如何抓住时机 ",个人也是相同,若每个人都能判断时间,相信也就不会有那么多机遇的错过。

经过盘点,大致有这些可以为企业品牌发展中敲响警钟,比如自己与 " 竞争对手的市场模型是否相似 "," 头部企业对生态内的某个垂直领域有无大的关注乃至于扶持 "," 政策红利 "。

三 . 匹配需求。

所有的 " 分形创新 " 都是为用户服务的,在做商业模式的时候,站在的立场虽是内部角度,但多半要洞察 " 用户是不是真的需求很重要 "。

TOC 业务相对来说较为容易洞察,比如用户购物心智 " 多快好省 ",始终是逃不掉这 4 个维度。商品售卖,除了商品本身,是否有 " 价值共同点 ",除了这些以外的创新就是 " 商业模式的创新了 "。

需求的匹配本质是 " 聚焦 "+" 变异 ",要更聚焦于自身原本服务过的客户,变异求不同是 " 这些客户中有哪些需要新场景特征 "。

比如原本的电商产品,从货架模式到 " 内容种草 ",变异就在于 " 场景 ",那么场景遇到什么支撑呢?

答案就是 " 内容 ",内容的承载如何做呢?在原本的产品中做社区,还是单独的开发一款小程序承载,让用户去小程序 " 生产 UGC" 呢,这就是 " 变异 " 过程。

TOB 类产品的变异在哪里呢?比如原本是给客户提供 SCRM 工具,现在随着发展,是否有客户需要 SAAS 工具,其他营销工具呢?这些就是某个产品规模化增长瓶颈后二次的突破口。

四 . 小范围测试。

小范围测试就是所说的" 寻找 MVP",用最小化团队,做最简单的用户落地解决方案,然后先跑通模型,寻找到部分种子用户进行使用,也可以让用户不断的提出 " 需求 ",从而快速迭代。

五 . 单点破。

单点的破局要有 AII-IN 的精神,要把单一要素当中分形创新后的 " 核心 ",在熵增定律中认为,创新后初期的业务越多会越复杂,业务越复杂就显得越重,反而会拖累自己。

比如前几年我经历的电商到社交电商的变革,包括现在也是,很多想做社交电商平台的玩家上来就要做什么 " 全品类 ",结果最后不是被用户干掉的,而是被自身供应链给达到了。

要找到自己核心的优势,采用聚焦的方法,是最有效把创新后盘子做大的办法,你可以先有 2-3 个品类,当初期用户规模稳定,团队稳定后在开拓,反而会更稳固。

2. 分离后的 " 错位竞争 "。

如果企业第一增长分形后的产品还算不错,有持续的用户在使用,也有了小规模,这时就可以考虑 " 独立拆分 ",也有很多是迫不得已的转型,那就不要考虑拆分的动作了。

你应该听过这句话叫做" 与其更好,不如不同 ",只完成了分形创新和最小化单元跑通 MVP,不做组织拆分,多数情况下可能会遇到这两个问题:

一 . 分形创新后的产品在原产品中容易被稀释。

二 . 旧环境会牢牢地困住新组织,不利于长期发展。

我们知道,在业务模型上多数的管理者可以实现第一曲线瓶颈后的快速创新,迭代业务,在认知上,企业战略方向上也能同频。

但公司 " 组织架构 "," 文化 " 是绑定的,如果不隔离,也是不利于新业务的发展的

如果你细心观察会发现,美团每一次新业务的开拓与创新,都会设定独立的部分,独立 leader,独立的一条线去带,它要做的第一步就是 " 隔离与进化 "。

旧环境的影响,新业务的开拓不做隔离就会带来巨大麻烦。

美团从团购本地生活到线上电商,从组织上就进行了线上线下划分,线上部分更像是淘宝,京东,无非做的品类不同,线下部分就是门店与赋能。

美团就是这样不断的无边界的发展,从生活服务到聚焦新战略 " 吃 " 为主,一切其实围绕 " 把核心做小 ",把业务拆分分形然后形成 " 差异化矩阵 "。

但是前几年的百度外卖在面临第二增长的时候就显得不那么聪明,它当时选择自己实物电商与聚划算正面刚,最后解决惨败。

小米的生态链也是这种分形后做分离的方法论,如果用自己的主体去做充电宝,平板,电视发现最后会越来越乱,与其这样,不如小米主业只把 " 手机做好 ",然后其他副业做 " 生态投资 "。

不干预其它子业务过程,然后还能用主业务给子业务输送很多资源,又能建设品牌的高围墙,这样最后以至于某个单品在垂直行业内打,也有足够的优势。

对于小公司而言,分形创新的 " 第二增长曲线 " 不是为了品牌掉头扭转方向,而是为了 " 在旧业务的老用户上开拓新的场景 "。

对于大公司而言,分形创新的第二增长,第三增长曲线是为了 " 孵化更多小船 " 做好生态,形成矩阵,思考下头条,美团,腾讯是不是这样?

分形创新后的新业务,要做的是 " 错位的竞争 ",比如小米旗下的红米单独去打华为的低价,然后拉高小米的 " 极致性价比 " 和 " 高端市场 " 策略。

新业务创新是为了匹配新的市场,同时吸引另一个维度的目标客户,待成型之时,组建团队,成立公司,持续 AII-IN。

04." 分形 " 的本质是 " 进化 "。

从 " 进化 " 的角度,我们经常用到的逻辑分为两种,一种是机械论层面适用于工业时代的逻辑,比如当时描述世界就像一个巨大的 " 钟表 ",中间各大小小的齿轮起着相互推动的作用。

第二种是达尔文的 " 进化论 ",这时候机械论就在互联网时代失效了,现在的信息大爆炸,变量层出不穷,比如细胞,微生物,大脑,如果你用 " 机械论 " 就无法解释这个逻辑。

1. 个人的成长都是基因的不断进化

认真观察你会发现,现在时代的学生上学所学的知识和 80 后,90 后吸收完全不同,一个 10 岁的孩子都可能需要学习编程,在以前可能 10 岁都没有机会学习英语。

达尔文进化论认为万物的发展是得以复杂的序列当中的自然关系,从一小批有机体带着几个可以随机变异的基因不断的结合,繁衍,创造,然后才有了人类认知不断的提升。

一个人通过认知不断的提升,依据工具,环境做实物的创新,知识的学习,从而创造便利的条件,达到 " 不断的进化 "。

那么这一切的过程就是人类演化论,人们基于简单规则的反馈,然后不断的去做变异,选择,隔离,然后进化。

怎么理解呢?

人与人的结合繁衍下一代是 DNA 复制的过程,而 DNA 中涉及到遗传信息,两个人 DNA 的结合就会引起 " 基因的突变 ",基因的突变形成了一个孩子大脑的基础 " 认知配置 "。

为什么很多人会说,孩子聪不聪明看父母就知道。

因为父母的学习状况,学历教育,是否有成长性基因和家长后天的努力,生活条件等背景直接决定了一个孩子的半辈子,当然也有极少概率 " 原生家庭背景条件不好,孩子考上清华北大的情况 "。

对于普通人来说,那么后天就没有机会了吗?当然不是,智远认为最重要的看你是否有 " 成长性思维 " 了,人生的每一天其实都是分形。

如果自己的性格确定,那么大致自己的行为方式也就确定了,自己的人生其实也就非常相似,一天其实就是一年的缩影,具有自相似性。

反过来说,自己希望一生有所收获,一年有进步,那么你就需要把当下每天的时间用好,自己每一天的生活工作学习状态,其实就是一年的分形。

生活虽然多变,人生也比较复杂,但其实一切简单复杂的原理源于简单,利用分形创新理论,自己只要做好每一天可能才有更好的一年。

2. 组织是一群 " 初创者 " 的分形

很多企业管理的模型和创新思维都是在历史和 " 生物学 " 中展现的,比如高中的生物理论有这几个关键的字眼:" 诱变外因 "," 化学因素 "," 生物因素 "," 碱基突变 "。

碱基突变就好像公司派一批优秀的人员,去其他公司,商学院学习优秀的理念,回来后渗透落实到各岗位部门中,从而对结果或者某些环节进行改良。

化学因素就好比企业或者品牌在市场中突发的舆论,甚至于风险一样,诱变外因像是公司所目前处的环境,风险,资源配置,生物因素像是一群有着不同理念,不同想法的人聚在一起悄悄的影响着企业的组织氛围。

有的时候,底层的学科更能反映出商业的行为,可以看出一切组织的雏形都是由 " 几名初创者 " 决定的,在公司初创阶段,资源和生存空间都非常的有限,一切东西可能就会被打乱。

比如为了生存,可能选择 " 阶段性人才 ",比如为了效率提升,管理者可能选择更多 " 执行的人 ",而这一些都在不断的稀释 " 最初的理念 "。

当业务发展足够规模化,生存稳定时候,最应该加速迭代的就是 " 公司文化 ",这一切的过程,就像是变异和进化,公司和业务不同,业务是企业的 " 子系统 ",业务可以死,组织不能死。

公司背后是 " 核心人 " 构建的,只要找到合适的人,构建好经营理念规章制度,找到上下游中间的认知差,就能形成自己的市场,建立好价值网。

但如果是老业务创新,在旧组织中不做拆分寻找破局点,而过去的经验和优势,可能在新机遇,甚至于趋势,科技到来的时候" 反而绑架了未来的确定性 "。

核心观点:

分形等于:遗传 + 变异 + 市场选择。

前置条件是把第一曲线做 " 夯实 ",然后围绕第一曲线当中的用户去切 " 部分场景 ",从而开拓新业务,然后达到第二增长的状态。(本文首发钛媒体 APP)

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