关于ZAKER 融媒体解决方案 合作 加入

年终总结怎么搞?来看看阿里是怎么 review 的

以下文章来源于酵母商学院 ,作者飞飞鱼

有一种痛叫年终总结。

员工痛,抓耳挠腮写一夜,换老板语重心长一句:" 来年要加油啊 " ……

管理者痛,洋洋洒洒一大篇,不知道员工今年到底干了啥。

每到年底春节临近,除了七大姑八大婆的催促外,职场人士最头痛的莫过于一年工作结束前的最后 " 盛典 " ——年终总结。

年终总结是每家公司无论人数多少都必做的事,公司希望能通过年终总结发现人才,总结过去,制定未来。

但是现实总是啪啪打脸,大多数公司的年终总结都是走一个流水过场变成一场说说业绩、谈谈计划、表表决心的单口相声。

少数 " 优秀 " 的公司还能收获一场不错的表演秀:各路神仙大炫 ppt 技巧,让一众围观群众赞叹不已,只恨带少了瓜子,正如某公司年会的一首歌所唱的:" 干死干活干不过会写 PPT 的 "。

那么,一个好的年终总结究竟该如何做,才能提升组织与个人的成长,进而为业务赋能?

01

阿里如何做 review?

在阿里没有 " 工作总结 " 这样的字眼,我们说 "review"。

Review 在英文中有 " 重新考虑 ; 回顾 ; 反思 ; 评价 " 这几个层面的意思,现在很多公司都喜欢翻译成 " 复盘 ",阿里内部更喜欢翻译成 " 时光倒流 "。

言下之意是,让时光倒流,我们看看今天的这个结果是如何走到这一步的,过程中到底发生了什么?

用剥洋葱式的讨论、沟通,追溯过程、发现问题,管理者通过这样的场景给予辅导和赋能,让被 review 的人得到提升,同时对下一阶段的工作达成共识,这是阿里 review 的核心目的。

我们当时做 review 一般分两种形式,一种是群 review,即一对多,一种是一对一。

一对多的好处在于管理者讲的方法其他人也能够听到,而且员工之间可以相互学习,效率也比较高。坏处是个人问题不适合在所有人面前谈。

所以我们那时候基本上分两段,上半段一个多小时群 Review,讲工作上的事儿;后半段只留下员工,老板和 HR,三个人做这个事情。

谈个人问题的时候不允许有无关人员来听,因为很可能谈隐私,比如说你的个人发展如何计划的,你个人对价值观有什么理解等等,这些在阿里的 review 中都是要摊开说的。

把心里的话说开了,以后配合起来就没有瑕疵了。而这种话只有在这么一个小的范围里面才能放开谈。如果坐了一屋子人有些话讲不出口。

阿里做 review 的关键在于辅导和反馈,辅导、反馈了,员工才会有成长;知道问题在哪,才能继续往前走,而不是像流水账一样,讲一遍就结束了,这样的 review 的过程是不完整的。

02

怎样才能做好 review?

第一,管理者时间的投入。

管理者的投入在哪,员工就认为那个重要。如果你们的时间投入在追过程,大家就会去关注过程,想着怎样把过程做得更好,所以你们的时间安排非常重要。

要有充分的准备,尤其是平时的积累。平时的积累,就是平时业务交流中发现的问题,没有业务过程的把握,就没有结果,所以要舍得把时间花在这些事情上面。

第二,深入挖掘、坦率沟通,不放过细节,包括人和事。

Review 时要 " 坦率 ",以事论事,只要不是对被 review 的人进行人身攻击,以事论事的话,大家都是能接受的。

包括人和事,细节都要追踪。不要放过任何一个细节,对过程的追踪就是对细节的追踪。

第三,不仅关注事更要关注事情背后人的价值观和做事理念,做到人事合一、借事修人。

什么叫借事修人?review 的是业务,但真正修炼的是人,人成长了,公司的资产就成长了,业务就会发展。

做事理念达成共识了,团队才有凝聚力,绑成一股绳,碰到困难的时候也不会有人掉队。关注人的价值观,借事修人,人跟事能够合一的时候,很多事情会水到渠成。

第四,要因人而异。

在 review 中,辅导的方式有鼓励型、方向引导型和具体指示型。

鼓励型就是以鼓励为主,方向引导型,就是引导,具体指示型构造给命令。

不同性格的员工用适用不同的方式,做管理者一定要懂得识人心。

第五,持之以恒。

大家觉得阿里的价值观很好、文化很好、管理也好、绩效很好、人才发展很好,这些背后都离不开时间的投入、持之以恒地做、坚持地做。

任何一件事情,坚持了就不一样了。

像阿里慢慢往正规军走的时候,很多人是不适应的。因为多了很多事情要做,本来只要专心做自己的事,结果发现一会儿要填一个表,一会儿要做一个事,头上也多了很多约束的东西。

这个过渡会有点难受,但不跨越这一步,始终松散管理的话到后面会越来越累,所以这是一个必然要走的过程,方向是对的,就要坚持走下去。

做 review 也是,要坚定不移地把它变成一种传统。

第六,形成书面记录。

一定要有总结性的书面记录,不要谈完了就没了。记录下来的东西对员工是一个很重要的方向指引,对管理者来说也是一个考评的参考。

03

Review 的具体步骤

第一步,创造一个良好环境。因为 review 会有紧张,需要先让大家消除紧张,可以像拉个家常一样坐下来聊聊。

第二步,事先管理者要明确面谈目的和意义。

第三步,听员工说一说结果再谈过程,主管可以适当回应和探讨。

第四步,挖掘内心想法,在这个过程中的困难、激情所在和自我成长。

挖掘内心想法,有碰撞和互动,挖掘事背后的价值观和做事的理念。

第五步,给出打分结果,对业绩和价值观打分原因逐条沟通(分数、原因、事例),避免情绪波动。

第六步,给出鼓励,与员工达成共识,制定下一步达成和改进计划,并提出期待。

这是步骤,不一定要照搬,要根据自己的实际情况进行变通。这里还要提醒一下大家,review 中要避免 " 惊喜 ",忌秋后算帐。

这句话的意思是说管理者在日常管理中有什么问题要平时就指出来,关于业务的交流、团队的交流这些平常都可以做,不要有问题不说,等到 review 的时候才一并说,这就变成秋后算帐了。

避免惊喜是指应该 " 丑话当先 ",不要平时总是你好我好,到 review 的时候说了一堆的不好。

阿里有一句土话:" 真实比正确更重要。"review 中只有管理者与员工坦诚地交流彼此的感受、想法,才能真正在沟通中让员工收获成长、同时提高组织效率。

来源 | 酵母商学院(ID:yeastbs)

作者 | 飞飞鱼;编辑 | 放开那芒果

内容仅代表作者独立观点,不代表早读课立场。如需转载,请联系原作者。

以上内容由"互联网早读课"上传发布 查看原文

觉得文章不错,微信扫描分享好友

扫码分享