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龙湖提前达标背后:管理架构落后,产品质量堪忧

钛媒体 2019-12-14

图片来源 @视觉中国

近日,龙湖集团公告称,今年 11 月,该集团的合同销售金额为 211 亿元,同比增长约 16.79%;合同销售面积为 123 万平方米。今年前 11 个月,龙湖集团累计实现合同销售金额 2227 亿元,同比增长约 22.25%;合同销售面积 1315 万平方米。

今年年初,龙湖集团管理层在业绩会上表示,该集团 2019 年的销售目标为 2200 亿元,目前已经提前达标。不过,2200 亿元的目标相比 2018 年的 2006 亿元销售额,本身增长幅度仅 9.7%,提前达成并非难事。

根据克而瑞数据,截至 11 月底,设定了业绩目标的企业中,近 7 成目标完成率达 90% 以上,其中世茂、龙湖、阳光城、金科、中梁、禹洲、宝龙 9 家房企提前达成全年目标(根据官方公告,中骏也已提前达标)。超 2 成房企目标完成率尚在 80%-90% 之间,另有少数房企目标完成率仍不及 80%。总体来看,在调控持续、行业增速放缓、整体项目去化率不及预期的背景下,部分房企完成全年业绩目标仍有较大压力。

但龙湖集团似乎并没有受到行业环境的影响。克而瑞数据显示,百强房企 1-11 月的累计权益销售金额同比涨幅为 6.5%,而龙湖集团为 22%,大大超过业内均值。事实上,自 2016 年以来,龙湖集团便进入快速增长阶段,当年同比涨幅高达 62%,2017 年更是同比增长 77% 至 1561 亿元,2018 年同比增长 29% 至 2006 亿元,近两年发展速度已经开始放缓。

自成立以来,龙湖便一直在 " 加速 - 放缓 - 加速 " 中不断循环。这家从重庆走出来的企业,2006 年就曾跻身行业前十,但排名总是在第八名至十五名之间波动,也不断遇到各类波折。用董事长吴亚军的话说," 我们一直在被质疑 "。或许正因如此,龙湖直到现在都不能高枕无忧。今年是龙湖集团上市的 10 周年,在中期业绩会上,吴亚军表态,对于上市公司而言,没有故事就是好故事。

高速下的隐忧

" ……我不得不来,我想问一下吴女士,您是不是已经知道龙湖在长沙是维权的代名词?龙湖在长沙的楼盘都在维权,无一例外。你知道不知道龙湖雇人打我们?您知不知道龙湖新风系统的进气口和燃气出气口只有五十公分?吴女士,我非常钦佩你,我听说你是因为买了房子不满意,所以创建了龙湖。但是我不知道为什么会成这个样子。"

2019 年的中期业绩会上,一位长沙赶来的购房者声泪俱下地对吴亚军提出了控诉。近年来,龙湖在各地的项目频繁出现问题。2018 年 8 月,京郊古北水镇的龙湖长城源著,房屋出现楼梯塌陷、墙皮掉落、墙体渗水等问题,引发舆论关注;此后济南的龙湖春江郦城、长沙的龙湖紫宸、福建晋江的观辰二期,以及厦门龙湖,相继出现房屋漏水问题。

值得注意的是,出现问题的项目基本为 2018 年至 2019 年期间交付,商品房预售合同的签订时间则集中于 2016 年至 2017 年,而这几年正是龙湖加速周转的关键时期。例如前述房屋漏水的济南龙湖春江郦城,便是龙湖 2016 年在济南耗费 14 亿拿下的,共包含三宗地块,其中两地块溢价率高达 203%。

数据显示,2016 年龙湖全年共拿下 43 幅土地,新增土地数量较 2015 年近乎翻倍;2017 年,龙湖耗资 1304 亿元,购入 1149 万平方米土地;2018 年,龙湖斥资 708 亿元,拿地 1019 万平米,拿地金额行业排名第 7 位;2019 年上半年,龙湖新增收购土地储备总建筑面积 924 万平方米,权益面积为 671 万平方米,新增土地货值为 1275 亿元,排名行业第 8 位。

而如此大规模揽储后,龙湖集团的土地储备倍数却不升反降。2016 年至 2018 年,该指标分别为 6.89、5.37、5.37,这还要归功于龙湖极高的周转速度,而这也带来了龙湖销售额的迅速增长,2016 年同比 2015 年增长 62% 至 882 亿元,2017 年进一步增长 77% 至 1561 亿元,强势跨入千亿阵营,2018 年同比增长 29% 至 2006 亿元,今年的增长率应该也会在 20% 以上,而 2020 年,龙湖的目标为 3000 亿元。

迈着如此大的步伐,房屋质量自然难以保障。正如前述购房者所说,由于吴亚军的个人经历,龙湖自成立以来一向以品质著称,但多年营造的口碑正备受侵蚀。若管理层再不加以重视,恐怕会对企业发展产生极其不利的影响。

房地产主业质量问题频发,所幸在其它多元化业务方面,龙湖做得还算不错。2017 年初,龙湖地产更名为龙湖集团,提出四大主航道业务:新房开发销售、商业运营、物业服务以及先行一步的长租公寓 " 龙湖冠寓 "。

2001 年,龙湖的第一个商业地产项目重庆北城天街奠基,成为国内最早涉足商业地产的房地产企业之一,吴亚军称当时 " 业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的,其中一篇《北城天街,龙湖的定时炸弹》在公司内引起震动。" 但后来,天街系列却成为龙湖最重要的品牌之一,北京的长楹天街多年来一直霸占着客流量榜首的位置。

2010 年上半年,龙湖集团成立商业地产部,负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商,商业地产布局逐渐浮出水面。2011 年,吴亚军提出未来 5 年,龙湖地产期望跻身中国主流商业地产开发商的行列,预计 2014 年底在国内运营的商业项目达到 18 个,所贡献利润将占利润总额的 15%-20%。

2017 年,吴亚军的目标是,到 2020 年,龙湖商场租金收入超过 60 亿元;长租公寓租金收入超过 30 亿元,进入行业前三;物业收入达到 60 亿元,保持前十。

2019 年上半年,龙湖集团商场销售额 123 亿元,同比增长 23%,总客流 2.2 亿人次,同比增长 16%,收入 21 亿元,截至 6 月底开业 29 个项目,开业面积 296 万平方米,整体出租率 98%,毛利率超过 70%;长租公寓开业超 6 万间,收入 4 亿元;商场及长租公寓核心税后利润率为 16%,核心权益后利润率为 12%。吴亚军提出,长租公寓上半年 6 个月以上出租率 90% 以上,预计全年收入超 10 亿,接近头部并有希望做到完全领先;中长期来看,应该还是一个能赚钱的业务。

2018 年 11 月,龙湖集团又发布养老业务品牌 " 椿山万树 ",并于重庆开始运营第一家养老公寓重庆新壹城颐年公寓,进军养老产业。据透露,龙湖未来计划在北京、上海、重庆、成都等一二线城市布局更多养老机构,各地项目将在 2020 年陆续对外开放运营。

今年 8 月的业绩会上,吴亚军提出,下一个 10 年,对于龙湖集团而言,中国的城市化发展、消费升级、服务升级是未来的三个机会。而龙湖所布局的长租公寓、商场、养老,似乎都是围绕这三个机会展开。

摸索中成长

龙湖集团 1993 年成立于重庆。吴亚军曾提到,自己买的房子延迟一年交付不说,入住之后天然气不通,客厅没有窗户采光差。因此,在她决心创业时,就选择了房地产,想要盖好房子。

然而吴亚军的起步并不算顺利。她曾回忆称:"1995 年,我们说要做房地产,公司内没一个人懂,公司外没一个人信。那时一些‘聪明’的人不看好,另择‘高枝’。那时我们捧着钱找人买地,别人不信我们,不接待我们。"

直到 1997 年,龙湖第一个住宅项目龙湖花园南苑动土奠基,1998 年便荣获重庆市 " 十佳住宅小区 " 第一名,在重庆一炮而红,2003 年已经成为重庆第三名的房地产企业,2005 年,龙湖走出重庆,2006 年便跻身行业前十。2007 年,龙湖进入北京后销售额首次突破百亿,2009 年在港交所上市。

2009 年上市前后,龙湖开始重点落子长三角区域,购买了大量的郊区地块,用其擅长的低密度住宅撕开了市场,实现了快速开盘和品牌落地,成为全国性的品牌。2009 年,龙湖销售额同比增长 80% 至 180 亿元;2010 年同比增长 83% 至 330 亿元;但 2011 年仅同比增长 16% 至 383 亿元;2012 年增速进一步放缓至 5%,销售额 401 亿元。

最明显的原因,便是 2011 年龙湖一大批中高层集体出走加入世茂,如营销总监蔡雪梅、媒介总监孙静、北方区营销总监魏庄元;而以执行董事陈凯、上海公司营销总监王锋为代表的另一批则分流到阳光城。据吴亚军透露,公司 5 级以上离职率在 4%~6% 左右。值得注意的是,2011 年同样是吴亚军放权的一年,她在当年 8 月宣布辞任公司首席执行官职务,只担任董事长一职,并提拔原副总裁邵明晓担任首席执行官。

集中的人才流失与突然放慢的脚步,使龙湖在业内引发大量关注,甚至内部军心亦出现动摇。为此,吴亚军亲自撰写了一封 5000 字的内部信称:"2010 年至今,龙湖的销售额持续上升,但相对增速经历了一个小小的 " ‘ V ’型,这个‘ V ’的底应是在 2012 年,2013 年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。这个‘ V ’,除开行业趋势加诸;一是龙湖自身的发展‘运势’到这个拐点;二是客观原因使然;三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。"

对于客观原因,吴亚军分析认为,一是团队的更迭,团队磨合中造成了效率损失、决策损失和组织损失,进而造成团队的动荡。二是地区布局和产品布局的不平衡。" 龙湖名头虽创出来了,但许多方面仍有软肋。2011 年只有五个地区有结利,九个公司有销售,在同等销售规模情况下,万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。"

对于自身技术操作上的失误,吴亚军总结为一是管理层对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高,二是公司的集权分权应开始微调,三是在意识上、组织上真正让 " 好产品 "、" 好去处 " 落地。为此,吴亚军提出了 " 扩纵深,近城区,控规模,持商业 " 的战略宗旨。

或许是由于龙湖策略及土地储备结构的调整需要时间,此后三年间,龙湖并没有像吴亚军所说的 " 走出低谷开始爬升 ",2013 年至 2015 年的销售额增速分别为 20%、1.9%、11.2%。吴亚军提到,2011 年其与绿城创始人宋卫平受到启发,认为布局不能过于集中于某一板块,决定加大城市布局。

随后,龙湖开始着手优化土地结构,不断补充好城市以及城市中好区位的地块,同时推动非核心城市非核心地块项目的加速去化;加大了投资力度的同时,把投资的重点转向热点一二线城市,且获取土地的成本较低。经过数年的调整,2016 年,龙湖终于重回高速发展的轨道。

新一轮离职

2011 年,辞去 CEO 职位的吴亚军渐渐淡出公司一线指挥部。2017 年 8 月起,吴亚军滞留国外,甚至连 2018 年初的内部年会都未出席,只是给员工发来问候视频,2018 年 3 月的业绩会也只是在香港低调露面,引发外界猜测,甚至造成龙湖海外债被大幅抛售,股价也随之震荡下行。

直至 2018 年五月,吴亚军才终于在北京露面。而这段时间内,龙湖又有包括战略发展负责人王亚军、副总裁袁春、副总裁颜建国、上海公司总经理张泽林、南京公司总经理李宏耕、苏州公司总经理李刚等在内的数位高管出走,全年离职高管达 8 人。

业内人士普遍认为,这与集团 CEO 邵晓明 2016 年提出的 " 平台 + 端 " 管理变革高度相关。" 平台 " 指集团借助 IT 技术和大数据支撑,成立资源与业务平台," 端 " 指各地区公司,未来用集团平台支持各地区公司端口,在加强总部集权的同时,削减管理成本,提高管控效率。

龙湖的管理架构一直以来都是集团与城市公司两级管理,权力高度集中在集团总部。但按照目前的规模,这种高度集权的管理方式已经跟不上业务步伐,导致了两个问题——一是集团精力有限管不过来,导致决策效率低下;二是因为管控半径过长,地方问题各异,集团难以深入了解,更难有效管理。

业内的同规模公司普遍采用三级管理架构,即在集团下设区域公司,再在区域公司下设城市公司,分权而治。但龙湖的变革却反其道而行,进一步强化总部集权,这使得区域管理者的空间与动力大大受限。

据了解,变革在长三角先行试验,城市公司仅保留财务总监等人,其余财务相关人员统一并入设在杭州的区域财务共享中心,这不可避免地引发城市公司的抵触和对抗;此外,龙湖还采用双向汇报制,平台负责人既要向集团汇报,也要向城市公司总经理汇报,每个事项都要经过职能总和项目总两条线,二者共同决策,这也导致权责不清、管理混乱、效率低下。

矛盾之下,大批人员离职,而作为试验田的长三角地区也成了离职重灾区。也有业内人士认为,高管纷纷离职与龙湖集团 2018 年初在内部提出 2020 年 3000 亿元的销售目标之后变得更加激进有关。但事与愿违,2018 年,龙湖的业绩增速再次放缓,较 2017 年下降了 48 个百分点。

截至目前,龙湖的管理架构依然没有找到最优的调整方式,再加上吴亚军的缺位,被外界看作其进一步发展最大的障碍。而最新消息显示,去年年底,吴亚军已经通过家族信托将所持龙湖集团股份转让给女儿蔡馨仪,虽然吴亚军仍将担任龙湖集团董事会主席兼执行董事,但龙湖集团的未来,似乎又多了一丝不确定。(本文首发钛媒体,作者 | 石万佳)

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