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为什么敢为员工花钱的公司都能走得远?

36氪 2019-12-10

" 西贝的服务员为什么总爱笑?" 这个标题从 9 月开始频繁登陆各大图书榜单,「西贝」这个餐饮品牌以图书传记的形式出现在大众视野里。

《西贝的服务员为什么总爱笑》成为继《海底捞你学不会》之后又一本中国餐饮业令人惊喜的佳作,连书评都多次出现在热搜排行榜中。用华与华创始人华杉的话说,这本书是在用 " 史记 " 的写法写西贝,是给西贝员工的 " 列传 "。书中一个一个鲜活的人物故事,构成了今天我们看到的 " 西贝 "。

入行门槛低、但淘汰率极高,难以标准化、也极少出现超大型公司,中国餐饮业市场的市场集中度极低。然而西贝用 31 年交出了这样一组数据:全国直营店近 400 家、年营收近 70 亿、员工近 3 万人;同时,2018 年花了 4000 万咨询费,支付员工学习费用 1 个亿,年底给总部干部发了 8000 万奖金,能挣钱、愿意分钱给员工、也敢花高价钱做投入。从最早巴彦淖尔临河的小饭馆,到如今快速扩张,在西贝创始人贾国龙看来,西贝的产品是人,西贝蓝图是成就更多西贝人的梦想。

如今很多新经济公司经历红利期的蒙眼狂奔之后,开始在寒冬里内观武功、修炼团队、优化组织效能。过去业务规模增长时期被掩盖的组织问题逐步显现:招人难、留人更难、人才流动率居高不下,单纯物质激励不奏效、员工成就感低、管理成本高,跨部门协调难、组织效能低 ······ 该补的课一样没落下。

西贝的经验来自餐饮行业,但毫无疑问,管理的本质都是围绕人展开的,如何激励人、培养人、发展人,这是所有管理者面临的终极问题。带着这些问题,我们和西贝创始人贾国龙一起聊了聊他和他的 " 西贝 "。

" 西贝的产品是人 "

贾国龙说,我是拿每一个员工当产品思考的,每个人来西贝之前什么样,来到西贝之后变成什么样,西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。

36 氪:" 西贝的服务员为什么总爱笑?" 书名是你们一起想的吗?

贾国龙:书名是林男(作者贾林男)和出版方读客文化一起碰撞出来的,(作者贾林男:书名是读客创始人华楠的创意),目前看来这个书名反响还不错,哈哈。

36 氪:书中提到很多组织管理和人才激励的方法,这方面是您最得意的成就吗?

贾国龙:西贝的产品是人,成就人,坚持这么做的正反馈非常明显。这是能算过来账的。

36 氪:从什么时候开始有意关注组织创新和人才激励的?

贾国龙:我其实从小就很喜欢交朋友,很喜欢和大家一起做事。最早开饭馆的时候,厨师行业工资是 45 元,我可以给到 60 元。过程中不断地有奖金,年底也有奖金,奖金多了多发,少了少发,但是一定要发。现在每年年底发完奖金,把利分出去,我心里就踏实了,来年一定干不差。从发奖金的时候干部们的反馈能看出来,这个人明年还能干的更好。

36 氪:去年年底西贝给总部干部发了 8000 万奖金?为什么可以一直坚持这样的管理和激励?

贾国龙:也不只是我们,我认为很多老板都是这样,只是我们说出来了,其他人没有说。加上公司规模大了以后发得多了,影响力也就大了。怎么发奖金我们也是一直在摸索的,评价人是最难的,尤其人多的时候。去年我们把发年终奖的方法改成让总部干部自己申报,你觉得自己做了多少贡献、应该领多少,我们有一个奖金评价委员会来做最后决定,去年在西贝沙漠基地整整发了十一天,给总部干部们发出去 8000 万奖金。

贾国龙(左)与本书作者贾林男在内蒙古大草原西贝拓展基地

" 咨询是企业家的生活方式 "

咨询是企业家的生活方式,学习是每位员工的生活方式。分钱是一种直接的激励,帮助员工成长、陪伴员工突破自我拿到业绩、成就每一位员工,这是西贝的另一种激励方式。

36 氪:2017 年西贝的咨询费也花了大数 4000 万元?

贾国龙:企业家要相信自己的局限性,有些东西搞不定的就要花钱去买,我们花钱买原料,买羊肉,其实知识、创意也一样,也需要花钱买。企业家就是组合各种资源、组合原料、组合人、组合创意,再把它销售出去,把钱收回来,然后不断循环。就是要花钱和不同的咨询公司过招,找到足够量级的人来跟自己吵架,就像下棋要找高手陪练一样,在互相陪练中,双方的水平都越来越高。

36 氪:同一年员工学习费用达到了 1 个亿,超过当年营收的 2% ?

贾国龙:对,其实二三十年前还在临河开小饭馆的时候,西贝每天的必修课就是晨会带着几位服务员一起学管理。当时的参考书是管理学的 " 五角丛书 ",薄薄的小书,每本 5 毛钱。后来企业大了,员工多了,用于采购培训课程的费用也多很多了。我每年给高管们选课,我学得觉得好的,一拨一拨送干部们去学习,一堂课一群人去学。后来有人说,西贝在培训界的名声比在餐饮界还大。

36 氪:只是学习管理课程吗?

贾国龙:也不是。西贝累计付出千万元以上学费的学习机构有 4 家:台湾江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程,还有如今美国教练理查德领衔的产通天下领导力培训。学习就跟吃饭要吃杂食一样,酸甜苦辣都是营养,关键是为我所用。而且集体学习一定是比老板一个人学习更重要,集体学习就是西贝的组织能力构建,是我们应对未来竞争的过程。

36 氪:西贝的 " 利润费用化 " 是如何算账的?

贾国龙:西贝不上市,就可以玩一个 " 高投入、高费用推动的高收入、产生合理利润 " 的大游戏。很多上市公司是反着来的,费用利润化,好比上市公司请客吃饭花 1 万块钱,假如 10 倍市盈率,财务报表上 10 万市值就被 " 吃 " 掉了,于是通常省着不吃。西贝不上市,偏偏要利润费用化,平时西贝人就要过有滋有味的生活。这和西贝使命是相关的,西贝使命是 " 创造喜悦人生 ",我们要随时随地给顾客提供一顿好饭,提供美好的生活品质,首先我们自己要过美好生活,如果西贝人自己过的不是美好生活,我不相信能给别人提供美好生活。所以西贝追求高收入,但只取合理利润," 高投入和高费用 " 就是 " 利润费用化 ",如果公司变成一台纯粹的挣钱机器,会很无趣、且不可持续。

" 弯路也是路,在试错中摸到创新的体感 "

管理的体感是在做业务的过程中摸出来的,坑是避不开的。

36 氪:开快餐店是西贝 " 开遍每一条街 " 的策略,10 万 + 快餐店的计划现在是什么进度?

贾国龙:做了四年,走了四年弯路,最近才有一点感觉。我们这些年快速试错,成长了很多,今年年底又会有新突破。走过弯路和不走弯路的,体感完全不一样。能不能不走弯路?几乎不可能,不走弯路有没有可能成,也有可能,但那是撞上的,不是主动成的。快餐看起来很简单,但是做好非常难,很多做快餐的觉得做正餐非常难,但是其实快餐比正餐难多了。" 复杂 " 的事情其实不难," 简单 " 的事情反而很难。

36 氪:西贝五代店的折腾,背后是源源不断的创新动力,西贝内部的创新机制是什么样的?

贾国龙:企业家的使命就是要创新,当你创新的时候就是企业家(能称的上家),不创新的时候就称不上企业家。按照熊彼得的理论来说,创新就是不同要素的重新组合。实际来说,如果创新有方法的话,这个方法就是不停地试,当然试的过程是有方法的。对于西贝来说,我们试得很快,发现不行马上喊停,不用顾虑面子里子。

36 氪:很多人好奇西贝从几个人到一千人、再到几万人,人员快速扩张的过程中有没有遇到过组织上的危机?

贾国龙:没有组织的危机,只有业务的危机。很多时候做业务就像走进没有路的森林、深山,生存的欲望驱使人不停地去试、去找出路。弯路也是路,坑是避不开的,重要的是在试错的过程中摸到创新的体感。

" 西贝的服务员为什么总爱笑?"

在 " 西贝蓝图 " 里,西贝的愿景是 " 全球每一个城市、每一条街,都开有西贝,一顿好饭、随时随地,因为西贝,人生喜悦 "。最后的八个字还和华为创始人任正非有一段缘分,任正非 2018 年在一次访谈中自述:"2006 年我在西贝莜面村吃饭,有很多内蒙古的农民姑娘在唱歌,我请他们来唱歌,一首歌 3 美元,我看他们那么兴奋、乐观、热爱生活,贫困的农民都想活下去,为什么我不想活下去?那一天,我留了很多眼泪,从此再也没有想过自杀。" 恰巧,如今西贝的使命正是 " 创造喜悦人生 "。

图:最新修订的 " 西贝蓝图 "

回到《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书,书的上中下篇分别用数十个真实发生在西贝的故事,讲述了西贝如何做组织建设,基于 " 西贝的产品是人 " 这个出发点,组织如何培养人、激励人、约束人、成就人。

虽然西贝分享的是餐饮业、服务业的经验,但其中折射的管理学常识同样适用于各行各业,这不是写给餐饮从业者的指南书,而是写给每一位希望成就自己、成就他人、成就事业的人的指南书。雕爷有个评论," 贾国龙做菜绝对不是最厉害的,但是做组织管理和人才激励,真的是奇才。"

《西贝的服务员为什么总爱笑》是作者贾林男深入西贝四年的心血之作,是和西贝员工一起工作、一起开会、一起生活四年、来自最一线的观察思考。更重要的是这本书没有高高在上的说教和传道,保留了原汁原味的 " 西贝人 " 的故事。所谓 " 真实自有万钧之力 ",相信你也会从这些故事中收获工作生活的智慧。

福利时间

本文留言点赞前三十名的读者,每人将获赠一本《西贝的服务员为什么总爱笑》,活动截止时间为12 月 15 日中午 12:00,欢迎各位氪官留言讨论 ~

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