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华为前全球招聘总负责人冉涛:任正非像堂吉诃德,用一个人的清醒对抗华为的官僚体系

36氪 2019-12-08

华为这一年一直处于风口浪尖之上,从孟晚舟事件,到美国商务部禁止美国公司给华为提供产品,再到近期的 251 风波。

华为基本扛住了来自美国的冲击,除了华为强大的技术储备、资金、供应链能力之外,任正非的战略远见尤为关键,华为每年拿出 10% 的研发自研核心技术,包括麒麟系列在内的各种芯片。华为前全球招聘总负责人冉涛接受 36 氪专访时表示,从 2012 年开始,任正非就在思考,如果有一天美国不给华为供应产品怎么办,于是从那时起就开始开发鸿蒙系统。

对于 251 一事,此事目前尚疑点重重,全部的真相还无从窥测,但不论如何,今年以来国内民众对华为的疯狂支持,一时间大幅反转集体声讨,却印证了任正非的先见。华为手机今年在国内销量猛增,或有民粹之力,如今却以一种意想不到的方式被民意反噬。早在国内民众热烈支持华为之时,任正非就在多次采访中公开表态:不要利用民意。他说过:" 千万不能煽起民粹主义的风。"" 不能使用民粹主义,这是害国的。"

任正非为什么始终能有这样判断?

冉涛认为,这跟两个原因有关:

第一,跟他 40 多岁开始创业是有关系。他不是名校毕业、民企出来直接拿了投资人的钱去创业,而是人到中年 44 岁被一个国企开除了,背了 200 万的债,从零开始。人生经历过最痛苦的事情,中年创业集聚了很多对人性的理解、对危机的理解,和 20 多岁创业是不一样的,所以他会看得会更远一点。

第二,他跟世界的政要、名流打交道是非常多的,只不过从不公开而已,比如他跟比尔盖茨经常聊天,还有英国首相,所以今年他说其实他经常去唐宁街 10 号。这些背景下,他更清楚世界政治经济的走向,该如何规划未来。

任正非认为自己是一个思想性领袖,他在创业的各个阶段都充满了这种居安思危的考虑。

对于任正非,冉涛给出了一个很有意思的评价:" 我觉得,特别是后期的华为,他更像一个堂吉诃德式的人物。他其实在用自己一个人的这种清醒和公司的这种官僚机构在始终做斗争。他就堂吉诃德一样,骑着个破马,举着一把破剑在一直和官僚体系做斗争。"

去年年初华为出了一本书叫《熵减》,其核心是探讨如何让华为保持长期的活力,任正非为其做了序。冉涛认为:"这是近 10 年来任正非的一个思想,就是怎么能让大家不要那么容易成功,不要那么冲动,不要那么好大喜功,而变得冷静,意识到问题,然后低调能够做事。所以美国的这次打压,任总说挺感激特朗普的。他从内心认为,华为最大的危机不是美国的打击,而是华为团队骄傲自满。"

作为当今中国最成功的企业之一,华为在管理上有什么需要改善之处?冉涛认为,华为的规模已经十分庞大,经过 20 多年的制度体系的建构,公司组织比较固化,很多东西都变得按部就班,对于优秀人才的吸引将是一个难点,"29 岁的将军,35 岁的元帅,现在不会出现了。"而这也是任正非担心的问题。任正非在思考,如何炸开人力资源的金字塔,如何破格提拔优秀的人才,让 20 多岁的才人脱颖而出。

仅靠创始人清醒的头脑,是不足以让华为成为一个年营收 7000 亿元的企业,还需要强大的四肢去执行,这就是需要健全的管理和人才的选拔。

冉涛在其新著《华为灰度管理》中表示,华为在选人用人上讲究灰度,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协。

据冉涛介绍,任正非非常喜欢《亮剑》里的李云龙,在华为内部提倡员工向他学习,是为了激发中基层干部敢于拼搏、敢于亮剑的精神。他说过:" 各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔,华为干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。" 李云龙的优缺点十分鲜明,非常能打仗,但经常犯错误,这是华为管理中灰度的一种体现。

任正非还在内部提倡向李鸿章学习,学习他的胸怀、格局与担当。据冉涛介绍," 李鸿章愿意在马关条约上签字吗?不愿意,但是国难当头的时候,总要有人要有人去面对和解决它。" 只不过李鸿章争议比较大,没有对外传播。冉涛认为:" 对于从中基层走向高层,未来能够承担企业接班人的干部来讲,其实需要有这种胸怀、格局,要有这种担当。"

其实,在企业管理中,李云龙和李鸿章的区别,就是将军与元帅的区别。冉涛举了一个例子,2008 年华为开始搞片区改革的时候,任正非说,片区总裁做元帅,元帅和将军的区别在哪?将军是勇往直前要胜利的,元帅知道退缩、知道忍让,知道放弃,一个人如果不懂得放弃,是不能成为帅的,将军是勇往直前的,元帅要懂得平衡后的放弃。

除了招揽优秀的人才之外,华为在管理上,还会用钱换成长的时间。据冉涛介绍,华为 20 年花了 300 亿的咨询费,去全球各地学习别人先进的管理的方式,把华为打造成一个流程化的组织。

其次,作为一个庞大的企业,华为还要建立良好的战略执行体系,从而保证导向的准确。华为在学习战略工具的时候运用了一个业务领先模型。在战略制定上,从市场调查开始,看清楚市场整个的机会在哪里,不能闭门造车。其次看战略意图,公司到底想要干什么,市场的机会真的很多,要做选择和放弃,所以战略一定要做选择和放弃。其三,要看自己的优势所在,市场这个机会很好,那么你要回答一个问题,你的独特的竞争力在哪里?

在战略方向的执行上,一方面要聚焦,华为不碰通信之外的事情," 你看房地产多赚钱,金融多赚钱,华为都不做,就老老实实地做通信这一件事,把它做到极致,其实有些友商还直接去在国外收购运营商来,但华为永远不碰这些。"

另一方面,对战略方向的执行还要足够的耐心。冉涛介绍一个案例,余承东领导的 CBG 在 2012 年做自己的品牌,不再给运营商做代工,直到 2014 年 Mate 7 才开始大卖,前两年内这些产品并不成功,但华为顶住了巨大的压力坚持下去。" 其实这种战略,谁能够坚持两年,有的老板可能给你连着两个月就了不起了,但华为能够给予这么大的耐心,让余承东去试错了两三年,终于闯出一条血路来。"

战略搞清楚之后,还要进行业务设计,要围绕着战略目标把成功要素设计出来,罗列出一个一个相互联系的关键任务,具体到每一层级的组织,还要设立员工绩效,把一个大的战略目标分解到每一个人身上,整个过程会很复杂。冉涛介绍,华为每年会花很长时间做这件事,12 个月里面可以花 4 个月,但是一旦定了就高效执行 8 个月,最终效果其实很好。

要激发员工高效地执行,对不同层级的员工有不同的激励方式。一个基本的原则是分好钱,不能搞大锅饭。冉涛表示:" 华为在管理当中花了 20 多年不断的去调整分配体系,那么核心点在哪里?就是一定要让干得好的人拿的钱是干不好的人的 10 倍,甚至干不好的人,我不给他发钱。这看起来违背人性,因为人是不愿意去面对冲突的,但是为了成功,就是为了打造优秀的队伍,为了达成好的绩效,就一定要这些人和别人不一样。"

而对于高层干部,钱的激励已经没有太大效果,他们往往已经财务自由,容易冲劲儿不足。冉涛在《华为灰度管理》中介绍,华为的做法是高层干部要有使命感,具备对世界行业贡献的价值。在今年的危机爆发前,任正非在媒体面前一直很低调,他会把这些机会留给业务单元的负责人,树立他们的行业使命感。比如,华为消费者业务 CEO 余承东,他担当的就是整个华为手机代言人的角色。

图片来自华为

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