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「极致品控」下的广本工厂|仕说

驾仕派 10-23

冲压出来的翼子板怎么能看到出头发丝一样细的瑕疵?

广本发动机工厂的加工不良率被要求控制到什么程度?

在 90 秒内准确无误的组装飞度的冷却器需要多少个步骤?

总装完成后的车辆遇到质量抽检要检查多少个项目?

……

上面这些问题的答案,其实可以解答一个长期在消费者中口耳相传、却从未得到过厂商方面确认的疑问:

国内双合资车企之间的产品会有品质区别吗?又或者更直接一些,广汽本田制造的车辆是不是真的要比本田其他工厂的品质做得更好?

经过了在广本增城工厂一天的 " 生产劳动 " 以后,我个人现在可以很确信地表示,各家车企品质标准可能看上去大同小异,然而反映在车辆上的实际品质不完全是由这些标准或者条款决定,更大程度上在于执行力。可以说,广汽本田过去 700 万辆车的品质口碑真的不是 " 营销 " 出来的,而是真真切切积累出来的。

你所能想到的先进生产技术这里都有

现在广本是 60 万产能要满足 74 万辆的年销量,产能利用率超过了 120%,因此广本现在实行的是 5+1 天、每天两班,还要每班加班 1.5 个小时的生产制度。所以,当我身着广汽本田特有的白色工作服进入在广本增城工厂车间的时候,才刚刚八点——这也是增城工厂早班的开始时间,这轮生产将从早上 7 点半一直持续到下午 4 点半。

在过去十年间,几乎每家国内车企都在新建世界级标准的新工厂,崭新环境和高机械化率很容易给参观者带来更加智能、先进的感觉。而生产雅阁、奥德赛、冠道等大型车的广本增城第二工厂最早是 2006 年落成,车间内的环境看上去略显陈旧,但是一切设备的摆放规整程度、车间内的整洁程度全然不像是十多年前工厂。这与广本从建立之初就推行本田的 5S 规范(整理、整顿、清扫、清洁、素养)有着很大关系,这一规范早在 1999 年广本建厂时就坚持了下来。

事实上,虽然增城第二工厂落成比较早,可是经过多次的生产线改造,制造设备的先进性同样领先。" 目前大众、通用等欧美车企均采用激光焊用于顶盖与侧围的焊接,广汽本田也是。" 增城工厂焊装车间的班组长介绍说:" 这里激光焊接的焊接速度是 6 米 / 每分钟左右,焊接完雅阁车顶是 16 秒,而包括合装、打磨整个工序为 42 秒。对比行业里面,一般其他车企是 4-4.5 米 / 分钟,全程是 50 秒左右。这应该可以说是业内第一的激光焊水准,而且广本拥有很多的自主研发的地方。"

如此高效的焊装生产,并不会影响生产品质,甚至能够更有效地提升制造品质。以白车身的总拼为例,顶篷、左 / 右侧围、内骨骼通过一次定位焊接成白车身,各个部件的运输是物流车自动传送,然后轻量化夹具机器人能够利用重力来要求自适应能力,整个间隙要求在 0.2mm 以内,这样在焊接过程中的均匀性能够更好。" 焊缝品质、生产效率和制造成本也均处于行业领先水平,一次性合格率高达 99.2%,一般业内 90%。" 上述人士进一步介绍说,在这个工位上几乎不会有人工的参与,而是一条高自动化率的焊装生产线。

" 这样做不仅高效全自动化,而且可以节省成本。例如激光焊接确保尽可能在工艺过程中足够光滑,仅仅是这次焊接过程就已经满足了一般业内的要求,再经过机器手臂简单的打磨、去除氧化层就可以进入下一道工序,打磨机器人的打磨片损耗大大降低。" 其实,广本这套 SMART-G/W 智能车身总拼系统是本田最先进的车身总拼生产系统。

品质的控制靠设备,也要靠系统。由于广本已经开始自己生产本田 L15B 自然吸气发动机,所以在品质管理上也被视为 " 头等大事 "。

仅以我们所参观的发动机总装线上采用的 MES 系统(生产制造执行系统)为例,这套系统会在每一台发动机缸体进入主装配线时,设备会给托盘下面的 RFID 写入身份信息,在随后的各个装配岗位会与智能芯片进行信息交互,实现装配零件准确无误和可追溯。

这里做一个简单的说明:在发动机缸体机加工出来以后有不可避免的微小误差,以 μ 为单位,也就是 0.001 毫米,发动机缸体和所配套的瓦轴之间需要选择更为合适的配对以此来确保质量稳定性。" 当发动机达到组装线之后,MES 系统会自动根据所生产出来的缸体,以 3 μ 为一个程度来配对瓦轴。在设备的托盘上会有指示灯来通知组装人员选择具体哪一个瓦轴来进行拿取,这样只有拿准了配件才会进入下一个工序。智能瓦轴配对有 9 个等级差,也就是可以配对最大 27 μ 的误差。" 发动机装配车间的负责人介绍到。

MES 系统带来的不只是准确无误的生产流程、无中间库存,更让广汽本田在行业内率先实现发动机整个制造过程无冷试、无热试。

这么 " 大胆 " 的原因就在于整个生产品质的管控已经到了极致,仅在机械加工阶段,自 2018 年 5 月以来,没有出现过批量加工不良问题,加工不良率下降到 0.011%,远远好于行业 0.2% 的平均水平。只要制造过程不出问题,那么测试做与不做并没有区别,这也就广本一直强调的" 不制造、不流出不良品 "。

其实,2015 年落成的广本增城第三工厂作为本田在全球部署的第一家 Smart-SCC 工厂,应用了大量的先进技术,并且伴随着广本新一轮的产能扩建,还在不断升级和进一步智能化。此次广本就提前展示了他们刚刚测试完成的干式喷房,接下来涂装工艺将能够更加环保和高效,以应对进一步增长的各小型车销量。

隔岸观火和身临其境终究有别

100% 的自动化生产就是先进的制造生产体系吗?可能很多身处制造产业之外的人就会简单认为 " 自动化程度越高,就会越先进,而带来的品质也更加稳定 "。对此,广本并没有直接给出他们的观点,而是让我们真正走上了生产线去体验,再自己寻找答案。

这次和往常的参观工厂活动最大的区别在于,广本让参观者亲自走到生产线上,体验冲压线抽检、总装线上安装车辆冷却系统以及参与到整车品质科对整车的抽检。

体验之后,最大的感触一言以蔽之:日本车企在生产制造过程中总是会强调 " 带人字旁的自动化 ",这种精益化生产看重的不仅仅是效率,落到最终目的,其实是对制造缺陷的一种控制管理。

" 品质是生产出来的,检查是在前期管理。" 冲压二科的制造负责人和我们沟通时一直这样强调。在他们冲压工人看来,冲压设备只要没有瑕疵,那么每天冲压的两万多个零部件自然也没有问题,可是如果在检查线发现了问题,说明是前面冲压环节已经出现了问题,那就需要往前追溯找到原因。因此,冲压车间最重要的部分,就是检查,包括三重保证——线上全数检查;定量抽检全面检查;入库再次强化开裂检查。

亲自体验的第一个工位是 " 定量抽检全面检查 "。我首先需要把抽检的零部件从生产线上拿到一旁,然后检查冲压件的孔数,能够将其和脑海中 " 记下 " 的零部件核对上,确认这个冲压件的孔数完整、可以合装。然后,我要拿着记号笔和手电动筒对着每一道冲压的边缘进行检查,确认冲压件没有卷边、明裂、暗裂等等各种瑕疵的出现,并且针对翻边 R 角附近拉延成型容易造成板材减薄这类的瑕疵更要注意。之后还要在零部件表面刷油,用平行光来确认冲压没有发生弯曲或者凹陷。一旦发现有瑕疵,我需要判断是模具上哪里出现了问题,是否需要停线重新处理;又或者变薄率开始增大,后续需要模具科来处理修复。另外,上述所有的检查无论有没有问题,都需要写下记录。

这个工位的员工要能看到几乎头发丝一样细的划痕,也必须要看到几乎不可察觉的凹陷,又或者是因为冲压而非设计造成的边缘卷折等等。不要以为这样的检查只要细致就可以,更重要的是 " 眼疾手快 " ——抽检几乎是每百件就会抽取一件,按照每分钟 10 件左右的冲压速度,也就是每次抽检需要在 8 分钟左右完成。所以这个工位一般需要两到三年的工龄,在上岗之前也必须做大量的训练。

如果你觉得冲压件抽检这个工位需要时间积累,那么下一个在总装线上进行冷却器组装的工作听上去会简单一些,因为这个岗位实习生一般经过一两个月训练之后就能够胜任。

然而事实是,这个组装工作大概有 15 个大的步骤,每个大步骤可能又细分为三四个小步骤,操作者需要在 90 秒——没有听错,一分半钟以内——完成所有的组装和检查,然后立刻把这个组装完成的冷却器安装到正在自行 " 走动 " 的生产线上的飞度或者缤智上面。晚完成一两秒可能都会错过,这样就打乱了整条线的节奏。

而我想说的还不是这种超快节奏下的生产,而是广本为这道简单的工序所设置的细致生产步骤。比如在用电动扭力扳手打上四颗螺丝这一环节,我需要找到准确的扭力扳手,然后从螺丝盒子里面拿出四颗螺丝,但之后并不需要安装螺丝到扳手上,这时候扭力扳手上恰好留存了一颗螺丝可以直接开始预拧紧。之后按照顺序上三颗螺丝,拧紧完成之后,把手上多余的一颗顺势再上到扳手上,然后放回扳手,一气呵成。这样做的好处是可以在转身放扳手的时候为下一次打螺丝节省 1 秒钟的时间。

这样的细节还不少,比如你需要侧身拿取冷却器面板,这比你背对生产线拿取会少一次转身。再比如每一个套管上都有标记点,帮你准确的找对位置,节省安装时间。还有组装完成冷却器以后是用一个简单的自动传送带移到生产线下一道工序的员工那边,而不用自己搬运过去,减少了走动。

当然,即便是这样一个组装冷却器的员工,他也同样是品质检查员。一旦这个员工发现了他所拿到的冷却器面板或其他装配零部件有瑕疵,甚至扭力扳手扭矩不对,那么就要直接按铃,通知班组长来解决或者更换,确保他所生产的产品不会有问题。" 广本一直都在说每个制造工序都树立‘下工序是顾客,上工序也是顾客’的理念,确保每个过程每道工序生产的都是合格品,这样才能坚持‘不接收’、‘不制造’、‘不流出’的三不原则。" 广本品质检测的负责人表示。

" 不流出 ",也是整车品质科最重要的责任,他们是 " 流出防止体系 " 最后的防线。所以,品质科大概每天会抽取 20% 的车辆进行检查,而每辆车的检查项目多达 312 项,以发罩周边间隙为例,管控点多达 58 处,远高于行业均值。这些检查员要在 90 分钟内完成一辆车的全部检查,对车辆的审视精细度远远超过了一般消费者。

在品质抽检这一体验中,我们大概仅仅能找到这些质检员所发现的三分之一的问题。对于车辆漆面的瑕疵点、四门两盖和车身的段差间隙、车门开闭的轻重、还有上述提到的冷却器安装细致程度等等都是他们会去检查的地方,另外还有包括在试车跑道上发现的一致性问题等等。而一旦发现有问题,他们会要求相应的工艺部门返工处理,如果发现某一缺陷集中出现在这一批次车上,那么品质部门也会协同相应制造单位来着重检查。

不仅如此,整车品质检验的另一个重点工作是要提取、分析市场投诉和反馈,站在顾客的角度进行品质改善,对市场反馈和顾客抱怨的问题,提取出来进行专项强化检查。因此不同车型、不同时段的核检内容也会有变动。这些都需要经验丰富的品质检验人员来进行实施,带领我们做检查体验的那一位员工甚至是从广州标致时代就从事这项工作了。

品质管理在标准,更在执行

" 实际上,广本的品质管理标准或者体系,与本田全球的并无不同。" 广本方面的人直言,可是在他们看来,唯一的区别是广本在执行品质标准的意识上是深入企业每一个员工的。广本作为一家生产了 20 年本田车、制造了 700 万辆车型的企业,在制造经验的积累、品质管理流程和应对上,都有着比其他后来者更丰富的经验。

一个例子是,在广本每个生产制造的科级部门,除了科长是业务程序上的第一负责人,另外还有一名类似于 " 副科长 " 级别的人,他的职责是专管生产品质检查。而到了生产本部级别,也设立了一个 " 副检查主任技术者 " 职位来专职品质管理。据说,这是广本和很多合资车企、甚至本田体系合资车企最大的不同——别的企业都是科长或者制造总部长身兼制造和品质检查两个职责,这样其实会缺少制衡,对于制造品质的管理很容易停留在书面上。

除此之外,广本不仅仅是在自己制造体系内进行品质管理,同时也强调对供应商的品质管理。" 广本对于入库的供应商是进行免检,但是在进入供应商名单之前会将多年积累的管理和技术经验传授给供商,通过指导、监察、评价多种激励手段,与供应商共同提高品质管理水平。并且广本会主动挖掘有潜力的供应商,培育其达成广本的品质要求,不断培养供应商进入优质圈。" 广本方面说。

这种 " 免检 " 体系对于供应商来说并不是松了一口气,而是要求得更高。广本方面解释说,70% 的重大不良在发生前 1 年内是有预兆的,所以广本有一个红黄牌体制。一旦发现月度品质评价指数只有 70 分,或者连续 3 个月 90 分,就会触发黄牌;若 12 个月触发两次黄牌就会转为红牌,而对于广本来说,黄牌供应商就很难接到下一个车型订单了。

实际上,亲自体验广本的生产线,最大的感悟就是这家车企对于品质的管理从来不是停留在书面上,而是要反复经过无数次的改进和管理才能形成真正的品质意识。更为关键的是,品质管理从来不是一个 " 做到了就可以停止 " 的过程,而是不断更新、反复强化的过程。品质从来都不是一个虚幻的词汇,而是真正用细节构建出来的感知,这也是此行最大的感受。

文|刘学晓

图|网络

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