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美团成为下一个 AT 或亚马逊,还有多远的距离?

围绕美团商业模式是否能够走通一直存在争议,本文以阿里巴巴、腾讯、亚马逊为参照系来看待当前的美团战力如何,差距在哪里。

互联网公司不怕亏损,就怕商业格局还不够大!

2017 年王兴曾在接受《财经》采访时说过,「美团是有机会成为 A、T 一个量级的公司因为我们创造的价值足够多,餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元,但需要的时间不短,至少五到十年吧。」

在 2018 年这一年之中,美团点评净亏损达到 1154.93 亿元,比其他处在风口上战略亏损明星公司加在一起还要多,今年美团有意摘掉 " 亏损之王 " 的帽子。2019 年 8 月份美团发布 Q2 财报宣布首次实现整体盈利,这甚至超出了很多二级市场投资人的预期,美团市值也出现了较大跃进。

截止 2019 年 10 月 16 日,美团市值目前达到 5216 亿港元(大体相当于 664 亿美元),比京东市值 452 亿美元、拼多多 394 亿美元都要高,至少在市值上,美团的确成为了仅次于阿里、腾讯。当然,资本市场也有 " 马太效益 ",美国排名前五的科技公司估值大概是其他科技公司估值大十倍以上,我国互联网巨头腾讯、阿里巴巴的市值比第二梯队市值也拉开了十倍左右差距。

暂且不论美团目前市值是否有值当,当属于第二梯队的 " 黑马 "。王兴野心很大,以追赶 AT 追赶目标,常常 " 自比亚马逊 ",但围绕美团商业模式是否能够走通一直存在争议,我们不妨以阿里巴巴、腾讯、亚马逊为参照系来看待当前的美团战力如何,差距在哪里。

一、对比阿里巴巴,美团对商户高抽佣模式显示出商业格局的差距

阿里巴巴已经大得让人很难描述清楚它的商业模式,即使现在他们讲的很多的东西,往往也要到三五之后才有会逐渐被人认同。认识阿里巴巴以前如何从亏损烧钱状态走出自己的业务模式和盈利模式要相对容易一些,阿里巴巴在 2014 年上市宣传片《造梦者》,对这一段历程进行了很好的还原。

在 2002 年阿里巴巴 B2B 业务实现盈利之前,阿里巴巴并没有找到自己的商业模式,直到账面只剩到 700 万美元足够烧半年、投资人不再追加投资的时候,阿里巴巴在谷底冷静梳理和确定统一的价值观—— " 让天下没有难做生意 ",甚至为此把当时唯一赚钱的业务砍掉而转向服务中小企业(商户),开启了对客户推介 " 中国供应商 " 这一付费会员制服务,到 2001 年年底时付费会员已经突破 100 万家。

2002 年时马云自豪向员工宣布," 不仅赚了 1 块钱,从人民币上讲,还赚了 50 万元!" 现场开启了香槟欢庆!

从这段官方影像之中可以看出,阿里巴巴在 2003 年淘宝成立之前,已确立了商业模式和企业文化基本轮廓,淘宝之所以能打败 ebay 也是因为阿里巴巴已经拥有百万付费商户作为基础,以免费开网店的形式快速刮起了小微创业者线上做生意浪潮,而阿里巴巴凭借在 to B 与 to C 形成商业闭环,才在整个阿里巴巴系商户生态繁荣之后再引用阿里妈妈数字营销服务和广告模式。

阿里巴巴此后不断能够孵化出更多战略业务单元如支付宝、阿里云、菜鸟、钉钉等,作为其商业操作系统重要组件,甚至有人认为阿里巴巴的商业模式其实是其企业文化价值观。今年阿里巴巴成立 20 周年时,阿里巴巴把新六脉神剑的发布视为重头戏,而非是马老师荣休。

有很多公司学习阿里巴巴,尤其是 O2O 公司敏锐地发现阿里巴巴当年中供铁军是开发商户资源以及公司盈利的重要支撑,这其中的佼佼者是美团。

美团从高朋(Groupon)那里学习了团购模式,并在千团大战时候明显受益于干嘉伟从阿里巴巴带来的成套地推经验,迅速把线下吃、喝、玩、乐、商圈的商家资源整合到线上平台,尽管美团在与点评合并之后开启了 " 去团购化 " 进程,但是中供铁军那套地推打下来了美团平台的基础。餐饮业由于商户资源最多,用户消费最为高频,成为美团众多业务的核心,餐饮品类之于美团的重要性正如淘宝之于服装、京东之于 3C,而美团外卖又比到店餐饮业务更为核心。

为了配合美团上市的财务变现,餐饮外卖业务也成为贡献美团营收的绝对主力。2018 年美团在港股上市时,美团全年总营收达 652.27 亿元,其中餐饮外卖总营收为 381.43 亿元,外卖营收年增长高达 81%,2018 年 Q2 餐饮收入占据全部收入的 59%;平台所谓餐饮收入主要是商户佣金与广告费用组成,由于本地商户广告投放相对较少,主要是还是以佣金(俗称 " 抽成 ")为主。

2019 年餐饮商户继续挑收入大梁的,担子有加重的趋势。美团 2019 年 Q1 外卖餐饮营收 107.1 亿元,同比增长达 52%;2019 年 Q2 餐饮外卖实现收入为 128.4 亿元,同比增长 44%

考虑到 Q2 季度全国天气最适合外卖配送,属于业务高峰期,餐饮 GMV(总收入流水 Q2 为 756 亿)同比增长达 39%,这意味着,美团餐饮佣金增长幅度超过 GMV 的增幅,平台对商户的抽佣比例在提升,对于商户而言如果菜品价格不变那么利润空间就像被拧毛巾一样的压缩。

美团在 2019 年 Q1 经营亏损达 13.03 亿元,经调整亏损净额达 10.39 亿元;2019 年 Q2 财报收入 227 亿元,毛利总额达到 79 亿元;一年之间财报表面上 " 扭亏为盈 ",实际上通过" 一升一降 "即商户佣金水平提升,以及摩拜单车折旧在财报上的处理来实现的,但是美团在盈利模式上并未成熟并彻底摆脱亏损。而平台利用用户流量来收割商户利润的做法,会不会因为强制手段迫使商家接受佣金上涨而产生市场反弹,仍需长线观察。

而两家公司从亏损走向盈利过程之中的变现可以看出,二者在价值观上当属陌路,阿里巴巴发布的 " 新六脉神剑 " 开宗明义第一条就是:" 客户第一、员工第二、股东第三 ",而从美团上市之后的表现来看,股东利益的优先级明显是排在客户利益之前的。

二、对比腾讯,美团为何缺乏均衡的收入结构和强势的原创产品?

王兴一直反复强调,在 2C 层面上,腾讯做的足够的好,这也说明微信本身对美团点评导流效果感到满意;尽管被外界视为腾讯系,美团更像是 AT 两个超级集团之中游走的独立角色,从上线美团支付可见一斑。美团作为腾讯小弟,与腾讯差距是全方位的,并无太多可比性,而腾讯也乐意撮合大众点评与美团合并,并推动美团壮大成为防御阿里巴巴在新零售领域的电商新势力。

曾经腾讯名不经传时,马化腾曾经试图 60 万把 QQ 卖掉无奈没有人愿意接盘,后来才通过 SP(移动增值服务)模式找到盈利模式。随着 QQ 成为中国网友主流的聊天室,其占据用户注意力的商业价值凸显,QQ 秀以及 QQ 等级虚拟产品身份标识成为 "Freemium"(Free + Premium)商业模式的雏形,并逐步开发出网络游戏(衍生出 1% 土豪级付费用户),这使得腾讯流量池成为摇钱树。

腾讯的业务模式核心构建中国网民的社交关系链以此聚集起了海量线上注意力和用户时长,腾讯再依靠自身产品开放能力不断从流量之中变现。马化腾曾经把腾讯主营业务概括为 "2 个半 " 即 " 社交 + 内容 " 以及与生态合作伙伴的 " 半条命 "(开放策略)。除了游戏、增值业务收入以外,腾讯内容生态所产生的 IP 版权费用以及广告收入亦不可忽视,而在财报之中腾讯所投资生态公司还未完全计算其中。

腾讯业务之所以港股视为价值投资的典范,其中一个很重要指标是其收入结构均衡化,游戏收入在腾讯财报之中逐渐下降至 31%;数字内容以及广告收入分别占据 22.2% 和 18.2%;这一商业模式本身并没有牺牲用户体验,这使得腾讯在追求免费产品长期稳定度与商业利益之间保持" 长期主义 "的心态,腾讯并没有会急着收割市场,这才是腾讯稳健的让人敬畏的地方。

如果说阿里巴巴衣食父母是 " 客户 ",那么腾讯的衣食父母则是 " 用户 ",追求极致的用户产品体验是腾讯的铁律,这点尤其体现在微信上。目前腾讯在线上即时通信领域属于垄断地位,不妨回顾两款核心社交产品 QQ、微信其起步阶段其实都不算当时的首发,当时全球范围内的竞品有很多,但是最终 QQ、微信能够 " 会百家之所长 " 在模仿基础上创新,最终打造成原创、具有活跃生态创新产品,不仅体现了腾讯强大的产品开发有关,还与对于社交的深刻理解与洞察有关。

反观王兴所做校内、饭否、美团分别是copy to Silicon Valley的脸书、推特和高朋,美团点评开启去团购化之后平台有点类似 " 吸星大法 ",各种各样的 O2O 业务都汇集在美团点评平台之中,但是真正原创的却很少。

国内最早做外卖平台实际上不是美团,而是从校园里走出的饿了么;在深入到创新无人区之后,美团却很难结合本土实践做出有影响力的原创产品,按照 TMD(头条美团滴滴)三个总部都在北京的小巨头而言,技术、人才实力都不会缺到哪里去,核心没有真正从如何让行业变得更好、如何从客户利益角度出发来制定战略方向,这或许是公司价值观的格局瓶颈。

王兴很早就流露出了对 Amazon 和贝佐斯的崇敬,Amazon 也是一家能够坚持十多年战略亏损科技巨头,亚马逊从电商业务起家时的 CTO 就是高薪聘请沃尔玛的 CIO;在电商领域类似无人仓库、无人超市等黑科技创新均从 Amazon 开启的。

亚马逊市值扭亏为盈关键是云计算AWS 的出色业绩,经过多年的布局,亚马逊已成为全球最大的云计算服务提供商;2018 年 Q2,亚马逊税前营业利润为 37 亿美元,超过一半 ( 21 亿美元 ) 来自 AWS 业务;甚至亚马逊能利用云业务现金来补贴向用户销售的商品,当然这与用投资人的钱来补贴用户还是有根本性质区别。

在 2012 年舍恩伯格所著的《大数据时代》一书之中就开篇以亚马逊图书的相关兴趣推荐引擎作为案例宣讲,这也就是移动互联网所风行的算法机制;而以亚马逊全球卖家线上交易数据为基础,亚马逊还是美国最大的广告商、电影和电视节目制作商以及图书出版商。

亚马逊还重视软硬件一体化,除了 kindle 阅读器以外,亚马逊智能音箱 echo 以及智能语音助手 Alex 在中美两地掀起了智能家居市场热潮。

亚马逊市值增长引擎源自于以技术提升行业效率并不断进行业务创新,再以网络效率形成规模优势来赢得市场,即使在亚马逊亏损时它也是一家推动社会进步的伟大公司。

尽管同样不设边界、进军多个行业,但是亚马逊扭亏为盈转变是凭借技术优势和商业生态,而美团扭亏为盈更多是利用现有的流量优势,并且有透支平台商家利益的苗头。一言以蔽之,技术驱动着眼的是未来行业增量,而抽佣则是着眼于商户存量。从技术改造世界角度上看,笔者认为美团目前市值高涨与财报盈利与 2015 年的亚马逊在基本面上有本质差异。

四、美团作为一站式生活消费服务平台的商业模式,尚未形成闭环

虽然去年美团靠上市渡过了低谷期,但同时也要看到 2019 年今年美团在营收总收入的增速却呈现了下滑的趋势。

当前美团点评在收入结构上过于依赖餐饮这一架马车,但是在一二线城市的外卖空白市场已经相对比较少,优质供给和高质用户成为这一区域目前的争夺点。而随着三四五线城市的经济发展,平台们纷纷下沉,美团从团购模式建起的底线市场优势同样遭受冲击。

饿了么在融入到阿里巴巴体系并与口碑合并之后,外卖大战实际上进入到更复合、立体的消费场景之中。饿了么在提供外卖配送基础上,还帮助商家利用淘宝、支付宝、高德等线上入口以及口碑到店消费构建全场景的服务提升,即所谓的 "N 次方 " 效应。这种把商家带动到数字化新零售的打法,将对于已经陷入稳固市场份额与提升营收增长率的 " 两难 " 状态的美团构成更为严峻的挑战。

目前美团和饿了么在商户资源、骑手物流搭建以及各自的流量加持方面旗鼓相当,比拼的是如何通过降本提效形成价格优势。而美团平台里的商户在还未完成模式转型的情况下,面对高费率抽佣要么选择退出,要么就是提升客单价向用户转嫁平台的流量成本。

根据笔者的个人下单体验,饿了么目前是 10 元 / 单起送,而美团外卖则是 20 元 / 单起送;饿了么不额外增加用户的配送费用,美团则需要增加一定的配送费用的(一般半小时配送范围内是 1.5 元至 5 元不等),即使是在同一家店铺购买同样菜品,每一单美团要比饿了么平台上贵。

(左图为饿了么下单 17.5 元,中图是饿了么同款菜品满 20 元起送另外加 3.5 元配送费,右图是凑足 20 元之后下单,尽管美团下单称已优惠,同样店家菜品但比饿了么贵了 9.5 元,扣除凑单的 3 元,这一单美团比饿了么贵了 6.5 元,作为理性消费者我肯定选便宜的)

美团目前所追求的商业模式是打造一站式本地生活消费服务平台,整合如此多的服务品类和不同行业商户资源,要想打造全品类线上消费场景,又必须依赖于高频次、低毛利外卖餐饮盘活人气,等到用户粘性形成之后,用户才会前往其他品类复购,这一设想看似相当完美。

但是这种商业模式存在两大薄弱缺点:

(1)多品联动、业务互补不具有代表性和可复制性

尽管在餐饮与电影有协同效果;但在餐饮与出行、餐饮与酒店消费之间并无强关联度;客户在某一品类忠诚度不一定能够扩散至其他品类,尤其是线下商家、相应的线上专业平台如此之多的情况下。

(2)餐饮外卖作为低毛利、高人气的流量入口,但是又不得不构成平台创收的主要来源,这使得美团很难保持价格优势

跑通这一商业模式的前提应该是低毛利、高频项目负责引流,低频、高毛利项目负责创收,但是其他业务同样面临强大的竞争对手,到家服务面临 58 同城、酒店面临携程去哪儿同城艺龙、出行面临滴滴等,而这些对手在垂直领域深扎多年,并且用户市场心智已经形成,美团强行打进去只能烧钱做扩日持久的争夺和消耗。

结语

" 真金不怕火炼 ",在很多人吹捧美团成为下一个 AT 或亚马逊时更多强调了美团商业模式独特性与潜力,而忽视了其众多短板。任何一个市值超千亿的公司商业模式,肯定不是建立与商户争利的基础上的,而是靠在技术、产品、平台生态层面提升行业业务效率与水平基础上才摸索出自身的,事实上,阿里巴巴、腾讯、亚马逊的商业成果已成为全社会数字商业基础设施的一部分。

反观美团尽管市值突飞猛进,但是盈利模式依然不可持续、原创产品创新相对乏力,技术驱动力不足等问题,由于平台涉及行业多、覆盖业务杂、核心业务均面临强势竞争等众多不利因素,这使得美团很难在短期内顺利跑通商业模式,美团要想成为事实中国互联网公司 NO.3 还需要下充足的内功。

# 专栏作家 #

作者:李星,公众号:靠谱的阿星;哲学硕士,科技媒体专栏作者,个人微信即 QQ:1598145405,欢迎交流

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